前言

你應(yīng)該讀過不少頭條新聞吧！你知道航空業(yè)蕭條的經(jīng)濟表現(xiàn)是什么嗎？你是否見過汽車行業(yè)一波又一波的裁員？你是否了解計算機行業(yè)已逐漸到達成熟期，增速變緩？你是否聽說過制藥行業(yè)的研發(fā)經(jīng)費在節(jié)節(jié)飆升，研發(fā)出來的藥品卻越來越少？你可能還不知道，在2003年，印度咨詢公司印孚瑟斯（Infosys）雇用的1萬名新員工，是從120萬名符合要求的應(yīng)聘者中選出來的。你肯定也知道商界競爭已變得日益激烈。全球化、放松管制以及商品化正在影響各行各業(yè)，你的公司也正承受著越來越大的創(chuàng)新壓力。

那么，該如何描述你的公司現(xiàn)在所面臨的這些壓力呢？我們一般將它稱為“公司進化論”。之所以這么說，是因為自由市場經(jīng)濟運作的方式，遵循著類似自然界有機系統(tǒng)的一些法則：

●對客戶購買這一稀缺資源的競爭，激發(fā)企業(yè)產(chǎn)生了創(chuàng)新的強烈愿望。

●客戶對創(chuàng)新的偏好形成了某種自然選擇機制，造成了適者生存的法則。

●每一個新生代都會在超越前一代的基礎(chǔ)上，重新展開競爭。

●隨著時間的推移，成功的公司必須不斷“進化”其競爭力，否則就會遭到淘汰。

滿足這些不斷上升的標(biāo)準(zhǔn)是一項永無休止的挑戰(zhàn)。成功的公司分享著從過去的成就中獲得的光榮傳統(tǒng)，它們站在更高的起點上，必須繼承這些傳統(tǒng)。為此，它們用一系列能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心競爭力來武裝自己。面對競爭，它們完全有理由保持樂觀。但是，每天也都伴隨著出乎意料的趨勢和惱人的市場衰退報告。這些情況傳遞出一種信號，即過去的策略已不再像以前那樣有效，競爭者已逐漸掌握了如何拆解你的招式，也就是說，你必須進化了。

本書的核心議題就是探討企業(yè)如何引領(lǐng)自身的進化，并在這個不斷商品化的市場環(huán)境中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。為了有效地引領(lǐng)這項工作，你就必須不斷重新評估你的公司在市場生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色，分析競爭態(tài)勢在如何轉(zhuǎn)變，公司的競爭優(yōu)勢曾來自哪里、未來將來自何方，什么樣的差異化能帶來最大的回報以及市場急需哪些類型的創(chuàng)新。這些是我們需要重點考量的外部問題。與此同時，你需要重新審視公司的內(nèi)部動力，關(guān)注當(dāng)核心競爭力不再形成差異化優(yōu)勢時可能會發(fā)生的情況，資源應(yīng)如何順利地轉(zhuǎn)移至新的領(lǐng)域，這種轉(zhuǎn)變會給公司內(nèi)部帶來哪些風(fēng)險，以及那些固有的具有保護色彩的慣性會如何對創(chuàng)新的穩(wěn)定性構(gòu)成挑戰(zhàn)，并探討何種管理策略能夠最有效地控制這種慣性，進而將其能量轉(zhuǎn)化為推動創(chuàng)新的動力。這些是我們所需要考量的內(nèi)部問題。

因此總的來說，這是一本關(guān)于創(chuàng)新與慣性的書。它旨在回答達爾文主義所提出的根本問題：我們?nèi)绾尾拍艹掷m(xù)不斷地進行創(chuàng)新？因為這恰恰就是自然選擇迫使我們不得不做的事情。進化過程要求我們不斷更新我們的競爭優(yōu)勢，有時可能表現(xiàn)為點滴變化，有時是重大的變革，但總會使企業(yè)業(yè)務(wù)組合的某一部分處于風(fēng)險之中。換句話說，持續(xù)不斷地創(chuàng)新并不是一個愿望，而是一項必須遵循的規(guī)范；它也不是一種策略，而是一種要求。

創(chuàng)新的形式多種多樣，遠不止管理團隊通常所了解的范疇。在本書中，我們將界定十幾種創(chuàng)新類型，并探索企業(yè)應(yīng)在何處、何時以及如何運用這些類型，以滿足達爾文法則。正如在自然生態(tài)系統(tǒng)中，不同的小生境的最優(yōu)生存策略也各不相同，不同細分市場的最優(yōu)創(chuàng)新類型也千差萬別。管理團隊所面臨的挑戰(zhàn)在于：選擇與其所處情勢相適應(yīng)的創(chuàng)新類型，并巧妙加以利用，以創(chuàng)造出區(qū)別于直接競爭對手的競爭性區(qū)隔。如何成功做到這一點，便是本書核心部分所關(guān)注的。

一家企業(yè)進行持續(xù)革新的時間越長，其過往成就所傳承下來的遺產(chǎn)就越多。這一點本該鼓舞我們，但它偶爾也會引發(fā)焦慮：萬一我們失去了創(chuàng)新能力，那我們怎么辦？萬一我們不能很好地繼承前輩的事業(yè)，我們又將怎么辦？我們的員工還具備競爭力嗎？我們真的懂得如何進行創(chuàng)新嗎？即使我們懂得，我們能把它們成功推向市場嗎？我們可以足夠快速、低成本、大膽地進行創(chuàng)新嗎？此外，那些計劃者和分析者以及咨詢師和顧問，是否會用他們沒完沒了的冗長問題和評論使創(chuàng)新難以重見天日？這些顧慮令管理團隊寢食難安。

讓我們深入分析這些顧慮。在人類創(chuàng)造的企業(yè)體系中，創(chuàng)新為何會成為一項重大挑戰(zhàn)？人類無疑是這個星球有史以來最具創(chuàng)新能力的生物。我們對創(chuàng)新的熱愛很容易被證明，比如任何父母在孩子莫名其妙安靜下來時，都會好奇地去觀察孩子究竟在忙些什么。我們在分享自己的創(chuàng)意時會借鑒他人的創(chuàng)意，并努力將這些創(chuàng)意應(yīng)用于我們的產(chǎn)品和流程之中，進而將其傳承給下一代。即便如此，每年依然有越來越多的新創(chuàng)意不斷涌現(xiàn)，它們前仆后繼地、無休止地爭相吸引著我們個人或集體的關(guān)注。那么，世界上為何還有企業(yè)會在創(chuàng)新之路上遭遇困難呢？

事實上，關(guān)于這個問題有數(shù)不勝數(shù)的答案。例如，一些企業(yè)執(zhí)著于特定類型的創(chuàng)新，未能順應(yīng)市場的變化，從而影響了創(chuàng)新效果的實現(xiàn)；一些企業(yè)則太過于追求增長，投資了過多的創(chuàng)新項目，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)各種瓶頸，并由此產(chǎn)生挫敗感和怒氣；還有一些企業(yè)創(chuàng)新時不夠理性，把稀缺的時間、人才和管理注意力等資源浪費在了無法形成競爭優(yōu)勢的舉措上。最終，所有朝著新方向努力前進的企業(yè)都會受到慣性的阻礙。實際上，它們過去的創(chuàng)新越成功，后續(xù)試圖改變既有進程的創(chuàng)新所面臨的阻力就越大。

所有這些問題引出了本書的一個基本假設(shè)：創(chuàng)新和慣性彼此間錯綜復(fù)雜的關(guān)系，使得企業(yè)要想取得任何進展，都必須同時處理這兩種力量。然而，企業(yè)界通常很難做到這一點。大多數(shù)企業(yè)都是依次而非并行地來處理創(chuàng)新和慣性：先投資，然后縮減規(guī)模，然后再投資，再縮減規(guī)模。這種循環(huán)往復(fù)的節(jié)奏往往會被商業(yè)周期的此消彼長所掩蓋，但創(chuàng)新的需求與慣性的阻力不應(yīng)被混為一談。盡管商業(yè)天生具有周期性，但它對創(chuàng)新的需求和對慣性的抵制是長期存在的。此外，在商業(yè)周期的每一個階段，都存在可能要同時解決創(chuàng)新與慣性問題的情況。

想要將創(chuàng)新和慣性作為一個單一系統(tǒng)來了解，其最主要的方法是運用一種叫作“核心-外圍分析”的理論框架。核心是指能為一家公司創(chuàng)造差異化，并在購買決策過程中影響客戶偏好的經(jīng)營活動，它是為競爭優(yōu)勢服務(wù)的創(chuàng)新。外圍則是指公司所進行的其他活動。盡管這些活動同樣極其重要且值得高度重視，但它們并不能使你的公司與競爭對手區(qū)別開來。相反，這些活動會滋生出各種慣性力量。

同時應(yīng)對創(chuàng)新和慣性的方法其實很簡單：從外圍提取資源，并對這些資源進行重新整合，再將其運用于核心。這個方法并不是一種臨時策略，而應(yīng)是業(yè)務(wù)運作的日常行為。只有這樣，它才能有效滿足持續(xù)創(chuàng)新這一規(guī)范的要求。它的目的是將投資與節(jié)約、戰(zhàn)略與執(zhí)行、長期價值創(chuàng)造與短期財務(wù)回報有機結(jié)合起來。它駁斥了這樣一種觀點：某些業(yè)務(wù)線可以被當(dāng)作無須創(chuàng)新的穩(wěn)定收入來源，而另一些業(yè)務(wù)線則被視為全無慣性的新興增長點。每家企業(yè)在其生命周期的每個階段，都應(yīng)當(dāng)同時關(guān)注創(chuàng)新與慣性這兩個方面。在解構(gòu)傳統(tǒng)的同時，開發(fā)新的未來方向，這樣，管理層不僅為創(chuàng)新掃清了道路，還回收了可用于投資創(chuàng)新的資源。

從外圍提取資源并加以重新整合，然后再運用于核心，這一思路并不復(fù)雜。它合乎邏輯且有利可圖，但實施起來頗具挑戰(zhàn)性。這就促使我們深入探討本書的另一個維度，即對一家公司如何深入貫徹這一方法進行長期研究。

這家公司就是思科公司，它是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的市場領(lǐng)導(dǎo)者。20世紀(jì)90年代，該公司正處在迅猛發(fā)展之際，在產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)實踐方面都實現(xiàn)了重大創(chuàng)新。產(chǎn)品與商業(yè)實踐的聯(lián)系日益緊密，因為思科公司所追求的就是利用產(chǎn)品創(chuàng)造出驚人的生產(chǎn)力。事實上，該公司以其自身為最好的廣告，世界各地的管理團隊紛紛前往加利福尼亞州的圣何塞市，就是為了更好地了解思科公司的最佳實踐。

當(dāng)技術(shù)泡沫破滅時，許多人以為思科公司的最佳實踐業(yè)已成為逝去的潮流。然而，隨后發(fā)生的事實恰恰相反。在歷經(jīng)科技行業(yè)最嚴峻的三年蕭條期間，思科公司創(chuàng)造了每個季度10億美元的自由現(xiàn)金流。其市值在泡沫時期曾達到最接近它的10家競爭對手市值總和的4倍，現(xiàn)在[1]一已達到當(dāng)時最高點的10倍！顯然，思科公司的方法有其獨特的優(yōu)勢和持久力，因此，該公司毫無意外地長期成為《財富》世界500強最受青睞的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象。

以上都是好消息，但壞消息也存在，即這些績效表現(xiàn)已被投資者計入了思科公司的股價中。現(xiàn)在，他們會再次問道（這是他們慣常的做法）：最近你又為我?guī)砹四男┬碌呢暙I？這促使新一代最佳商業(yè)實踐必須登場。與此同時，過去那些利用市場超速增長紅利而形成的最佳實踐，已不受投資者青睞。換句話說，市場要求思科公司進化。它必須再次創(chuàng)新，但同時必須承受過去的輝煌成就所帶來的負擔(dān)。這正是思科公司面臨進化這一挑戰(zhàn)的核心問題所在。

值得一提的是，應(yīng)思科公司首席執(zhí)行官之邀，我全程記錄了該公司的創(chuàng)新進展。2002年秋天，約翰·錢伯斯先生找我寫一本關(guān)于思科公司的書。錢伯斯認為（我也同意他的觀點），如果有些公司能夠真正理解網(wǎng)絡(luò)化虛擬組織的強大力量，那它們就能成為思科產(chǎn)品和服務(wù)更廣泛、更優(yōu)質(zhì)的客戶。由于思科公司是這一運營模式的領(lǐng)先實踐者，而且錢伯斯未能提供其他可供我研究的公司案例，于是他便想知道我是否有興趣完成這一任務(wù)。

我簡直是迫不及待地想要接受這個邀請。從1996年起，我就開始了解這家公司，并與其管理層中的大多數(shù)人關(guān)系都很好，對它的企業(yè)文化和所取得的成就深感敬佩。但同時，我不太確信自己是否可以勝任這本書的撰寫工作，我感覺這本書似乎更應(yīng)該由一位新聞記者而非管理學(xué)作家來完成。此外，當(dāng)時市面上已陸續(xù)推出多本有關(guān)思科公司的書，其中不乏佳作。但錢伯斯的態(tài)度十分堅決：他們不會去找一位新聞記者來撰寫此書，因為這是一本關(guān)于管理思想的書，而非一本吹捧諂媚之作或公司的圣哲傳記。為了確保我能夠真正地深入理解思科公司的創(chuàng)新之路，我們達成了一個共識：我將親自參與一系列關(guān)鍵項目，與相關(guān)的高管緊密合作，出席那些揭示并討論棘手問題的重大會議，并利用一切機會發(fā)揮我的咨詢專長。

本書便是上述一系列合作的成果。這并不是一本介紹思科公司的書，而是一本專注于探討如何持續(xù)創(chuàng)新的書。書中各個章節(jié)都穿插了針對思科公司進行的長期案例研究，以提供有力的證據(jù)支持。此外，各章節(jié)還包含來自其他公司的100多個豐富實例，而為了更好地平衡各章節(jié)，我特意把思科公司的案例都放在這些實例之外進行闡述。因為本書的讀者不一定非得是網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的狂熱愛好者。

我必須承認，書中引用到的大多數(shù)實例都來自科技行業(yè)。這只是我在技術(shù)驅(qū)動型市場中20年咨詢經(jīng)驗的體現(xiàn)。在寫《跨越鴻溝》一書時，我首次對這些挑戰(zhàn)進行了探討，那本書所關(guān)注的是如何讓主流市場采納顛覆性技術(shù)這一難題。隨后問世的是《龍卷風(fēng)暴》（Inside the Tornado），所討論的問題與前者正好相反，它關(guān)注的是如何應(yīng)對因新技術(shù)被爆炸性使用所引發(fā)的市場份額競爭。《龍卷風(fēng)暴》又引出了《猩猩游戲》（The Gorilla Game）一書，該書重新闡釋了龍卷風(fēng)暴的含義，并探討了它對股權(quán)投資的影響。不久前，由《猩猩游戲》引出的《斷層地帶》（Living on the Fault Line）一書則主要關(guān)注在所有這些力量影響下進行企業(yè)管理所面臨的挑戰(zhàn)：此時的目標(biāo)不是進行顛覆，而是避免被顛覆。

因此可以說，科技行業(yè)是我所有研究的重心。但是，隨著每一本書的撰寫，越來越多的公司實例被納入我的研究視野。這種現(xiàn)象一部分源自世界正變得越來越依賴科技，另一部分是因為科技行業(yè)與其他行業(yè)變得越發(fā)相似。現(xiàn)在，不會再有人認為一般商業(yè)規(guī)律不適用于科技公司，也不會再有人認為諸如整合、商品化、傳承和慣性等概念不適用于科技行業(yè)。科技行業(yè)正在走向成熟。

隨著科技行業(yè)日益成熟，人們逐漸意識到，該行業(yè)的所有創(chuàng)新方式都有待進化。30年來，摩爾定律的自然展開給該行業(yè)帶來了一波又一波基于半導(dǎo)體技術(shù)的價格/性能方面的提高。但是，這一定律正面臨瓦解，如果不是在物理層面，至少在經(jīng)濟層面是如此。在過去30年里，開支巨大的計算基礎(chǔ)設(shè)施反復(fù)大規(guī)模更換，摩爾定律已無法對其進行合理預(yù)測。這表明，技術(shù)創(chuàng)新必須讓位給其他形式的競爭優(yōu)勢來源，而科技行業(yè)正努力探索這些新的來源會是什么。在此過程中，該行業(yè)正變得和其他行業(yè)越來越像。事實上，科技界的高管們正期待著從其他行業(yè)獲取指引，正如其他行業(yè)在面臨擴張期結(jié)束時開始嘗試采用的各種戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)那樣。

與此同時，隨著科技公司變得越來越像其他行業(yè)的成熟企業(yè)，那些傳統(tǒng)企業(yè)也正變得越來越像科技公司。我們首先是在金融行業(yè)觀察到這一現(xiàn)象的，它們已然將“算力”作為自己提供產(chǎn)品和服務(wù)的“工廠”。隨后，醫(yī)療保健行業(yè)也展現(xiàn)出類似趨勢，特別是在制藥研究領(lǐng)域，如果沒有大型算力的幫助，基因組就不能被解碼或利用。如今，我們又在零售業(yè)看到這一現(xiàn)象。因為電子零售已從一種新興的商業(yè)模式變成每家大型零售企業(yè)不可或缺的商業(yè)組成部分。同時，傳媒行業(yè)也在經(jīng)歷這一變化。由于媒體內(nèi)容的數(shù)字化，互聯(lián)網(wǎng)本身也已從溝通渠道轉(zhuǎn)變成一種媒體形式。我們也在汽車行業(yè)看到了這一現(xiàn)象，其中新車型的差異化特性越來越多地來自半導(dǎo)體電子設(shè)備，包括娛樂影音系統(tǒng)、自動溫控系統(tǒng)、車載導(dǎo)航系統(tǒng)、儀表板顯示器以及機械控制系統(tǒng)。

于是，我們周圍到處都充斥著可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的各種創(chuàng)新類型。無論是開創(chuàng)全新品類的顛覆性創(chuàng)新，還是維持現(xiàn)有產(chǎn)品品類的持續(xù)性創(chuàng)新，抑或徹底改變現(xiàn)有產(chǎn)品品類的更新式創(chuàng)新，它們無處不在。我們所有人都生活在達爾文法則的支配之下，不斷被推動著提出新的行動方案，以在下一輪市場競爭中占據(jù)有利地位。這樣看來，眾多行業(yè)之間都存在許多可以相互借鑒的經(jīng)驗，這又有什么稀奇的呢？因此，無論是思科、西斯科（SYSCO）、Sun、Sunoco，還是位于紅木城的甲骨文公司、“奧馬哈的先知”[2]，抑或是SAP、ADP，都希望得到一些幫助，以應(yīng)對所面臨的不斷重塑自我的壓力。

本書分為三個部分。第一部分主要介紹基本模型，提供了一套包含三個框架的體系，為創(chuàng)新領(lǐng)域帶來了新的視角。第一個框架聚焦于創(chuàng)新經(jīng)濟學(xué)，強調(diào)在產(chǎn)品和服務(wù)方面與競爭對手之間創(chuàng)造差異，從而贏得我們目標(biāo)價格下的目標(biāo)收入；第二個框架關(guān)注創(chuàng)新的品類動態(tài)，為理解在品類成熟過程中為何要在不同時間點上采用不同類型的創(chuàng)新打下了基礎(chǔ)；第三個框架關(guān)注的則是商業(yè)架構(gòu)，重點探討規(guī)模運營和復(fù)雜系統(tǒng)這兩種商業(yè)模式之間的差異，以及在這兩種環(huán)境中創(chuàng)新是如何以截然不同的方式展開的。

在這之后，我們將進入本書的第二部分，也是本書要重點討論的第一個主題：創(chuàng)新管理。在這一部分的各個章節(jié)中，作者對14種創(chuàng)新類型做了詳盡分析，并提供了100多個實例，多角度闡釋了公司如何運用某類創(chuàng)新，以創(chuàng)造與競爭對手之間具有決定性的差異，并長期維持這種差異。此外，本部分還包括一個清單，你可以從中選擇并開發(fā)最適合自身情境的創(chuàng)新類型。本部分的最后一章提出了一套方法論，旨在幫助你引領(lǐng)你的組織完成這個選擇和開發(fā)的過程。

然而，看到競爭差異化的希望之洲是一回事，帶領(lǐng)你的團隊走向它卻是另一回事。許多人不確定自己是否應(yīng)該向前，還有一些人則積極地試圖阻止其他人向前。因此就有了本書的第三部分，也是最后一部分：慣性管理。這部分內(nèi)容涉及如何從外圍提取資源并將其重新整合運用到核心上的雙重藝術(shù)。這一部分介紹了一種所有生態(tài)系統(tǒng)都樂見的循環(huán)再生方式。它執(zhí)行起來絕不像人們想象中的那么標(biāo)新立異，但它要求所有相關(guān)方能自發(fā)地甚至熱情地進行合作。為了確保實現(xiàn)這一點，你需要投入時間、智慧、同理心和耐心。本部分所包含的知識框架，為實現(xiàn)這一結(jié)果所需進行的對話提供了必要的交流工具。

我堅信，現(xiàn)在是進行此類對話的時候了。世界經(jīng)濟正在經(jīng)歷另一波重大變遷，這種每隔一個世紀(jì)就會發(fā)生一次的變遷，使經(jīng)濟優(yōu)勢的中心轉(zhuǎn)移到了新的地理位置。在過去的五個世紀(jì)中，我們目睹了這一中心由意大利的銀行家轉(zhuǎn)移到荷蘭的商人那里，之后又轉(zhuǎn)移到了法國、德國和英國這些帝國勢力手中，然后在20世紀(jì)又跨越大西洋來到了美國。現(xiàn)在，我們正見證這一轉(zhuǎn)移橫跨太平洋。幾乎沒有經(jīng)濟學(xué)家懷疑，中國和印度以及其他眾多國家推動下的亞洲將成為21世紀(jì)的全球經(jīng)濟中心。

顯然，任何這類轉(zhuǎn)移對于競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略而言都意義重大，尤如一份罕見的無須修改的商業(yè)計劃。不過這并不是說你非得在下周一之前就完成這種進化。它的進程十分緩慢。然而它的確需要我們退一步進行反思。你開始得越早，就能越快擺脫那些讓企業(yè)脆弱不堪的商業(yè)目標(biāo)，確立起能夠鞏固你的企業(yè)的新地位的經(jīng)營方向。

帶著這樣的想法，讓我們開始閱讀本書吧。

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[1] 本書英文原著首次出版于2005年。——譯者注

[2] 指出生于美國內(nèi)布拉斯加州奧馬哈的“股神”沃倫·巴菲特。——譯者注