前言

追求成功令我們陷入困境。當前的組織機構如此龐大，相互聯系得如此緊密，導致我們嚴重依賴數字手段，并為之所困。組織內從上到下的認識都比較片面。我們在干擾不斷的環境中開展工作，淹沒在數據的海洋中，難以利用數據做出改進決策。我們的大部分工作都經過超級優化，卻仍需數月時間才能實現少許業務改進。組織急切尋求文化、數字化、精益化、敏捷化、開發運維一體化（DevOps）等方面的徹底轉型，以期兌現其承諾的成果，但此類轉型往往演變成對現狀的品牌重塑和再次命名，并不會帶來真正的變革。

規模問題又放大了所有這些挑戰。由于全球擴張、收購新公司和開拓新市場越來越容易，現有組織的規模急劇擴大。雖然小型自主團隊可以優化績效，但任何團隊都不能獨立于組織而存在。要想取得規模化的成功，就必須在不同團隊之間建立起聯系。于是，組織內連接每個人、每件事的千頭萬緒無可避免地糾纏在一起，造成我們現在的困境。

無論組織規模大小，要想采取有效行動，就必須擁有一致的目標。而目標的一致性取決于能否達成清楚的共識。認識上不夠清晰一致，會損害工作改進。然而，規模問題使得全組織幾乎不可能達成并保持明確的共識。即便在“兩個比薩”團隊[1]這樣小的團隊中，也經常會為完成任務而犧牲明確的共識。可是在缺乏明確共識的情況下，我們完成任務的能力也會下降。

解決規模問題的默認方法就是加強協調。不過，整個組織進行大規模協調的成本極高。調動全體利益相關者分頭確定各自的目標、激勵措施、觀點、任務、流程、依賴關系和挑戰，既效率低下，又毫無效果。即便各方可以開展廣泛合作，獲取成效的路徑也并不清晰。

我們接觸過形形色色的組織：有的耗費2 800萬美元和1年的時間，僅在計費系統里添加了一個選項；有的進行業務自動化，產品上市時間卻未能縮短1%；還有的設立了價值數百萬美元的高效能“創新中心”，卻無法將改進方案推向市場。

隨著規模的擴大，浪費和拖延現象呈指數級增長，相互依賴這一特性給企業造成沉重負擔。要想讓我們的組織縮小規模、簡化流程、理順關系，需要先做出有效決策：當前狀況下，我們應在哪些方面著手投入？

我們需要有抽絲剝繭、化繁為簡的能力。我們需要有清楚設定目標成果，評估當前形勢，引導綜合決策，以應對種種限制和障礙的能力。我們需要有分解和消除那些不利于組織發展的依賴關系，有效縮減規模，從而改善流程的能力。鑒于合作對上述努力至關重要，我們還需要采用有效的方式來分享見解、信息、努力和想法，共同厘清復雜關系，降低復雜程度。

這一切都有賴于共有的價值觀念、相同的清晰認識以及朝著正確方向行動的一致流程。然而，這三點在每個大規模的公司中都不易實現。如果你的組織致力于在大規模的復雜環境里提升績效，那么本書正符合你的需求。本書是一套實用練習集，可幫助你通過合作、努力，快速、直觀地改善整個組織的工作流程。

為價值、清晰度和流程三大目標而奮斗

我們在各個組織中反復看到原始的混亂狀態，造成讓人感覺像犯罪一樣的浪費。要想讓員工為有意義的目標而努力，就需要樹立準確無疑的清晰認識。團隊不僅需要了解自己的努力是如何產生寶貴成果的，還要弄清楚整個組織的廣泛活動又是如何滿足客戶的合理需求的。

一群人之所以能成為一個團隊，是因為他們擁有共同的目標，而不是各自為政。目標一經明確，團隊就能推進工作，加深他們對于如何達成目標的認識。

很多人探討過共同目標及其激發、吸引和領導的力量。這種目標感可能是向外的，也可能是對內的。團隊可能關注如何造福他人（慈善活動和價值傳遞），也可能關注如何改善團隊自身（生存延續和價值獲取）。不論是個人、團隊，還是組織，其發展成熟的標志都可以概括為把關注點從自身生存轉向他人福祉。

各類組織結構圖本質上都是對內的。事實上，客戶根本不會出現在這類圖中。客戶導向要求組織內部采取一種截然不同的思維方式來確定目標。而要實現有效且可持續的工作流程，團隊的共同目標就必須以客戶為導向。

組織結構圖對內這一特性會導致團隊難以明確他們為客戶服務的意義以及自身在組織全局中所處的位置。假如隨便詢問兩名團隊成員“什么是最重要的客戶需求？”，我敢打賭他們一定會給出迥然不同的答案。付出與結果之間的距離越遙遠，就越難有效地把手頭的工作和最重要的事物聯系起來。當缺乏以客戶為導向的簡單目標時，團隊只會采取無序、自利的行事方式。

有趣的是，組織結構圖還是組織中少數得到精細維護、保持更新的信息圖表之一。但它只不過簡單展示了支撐組織運行的內部權力結構。組織結構圖雖然清楚反映了權力架構的層級，但從內部看，唯一明確的目標就是讓人攀升至更高的權力級別。

組織結構圖所蘊含的權力結構還會帶來一大挑戰。由于組織中權力等級的存在，成員往往不太敢表達真實的想法。參與貢獻者無法確定自己的貢獻價值有多少，與團隊分享信息后又有何后果。在這種情況下，尤其是當分享者在組織里尚未處于權力高層時，分享觀點意味著冒險。所以“安全”的見解只能是那些早已廣為人知的信息。

假如優化工作僅僅是為了分享“安全”的觀點，那么很有價值的新想法可能將永遠沒有機會“嶄露頭角”。所以，心理安全的企業文化是高信息流的必備前提。鮮少有組織營造出信息清晰可見、成員心理安全、反饋循環有效的工作環境，而這些正是促進真正開放的信息分享所必需的。如果你所在的組織不具備這些條件，就說明它運作效率低下。

清晰的認識取決于對團隊合作的動態理解。八人團隊中會有八個不同的優先事項、八種獨特的視角和八類有所差別的行為。作為一個“團隊”有效運作絕非易事，也不可能自動實現；這需要具備無限的信任和開放性，并付出巨大的努力使團隊成員的優先事項、認識和活動都保持同步。這樣的投入是極具價值的，因為它能給團隊注入集體的智慧，從而實現有效的集體行動。如肯·布蘭佳（Ken Blanchard）所言：“我們當中的任何人都不及所有人加起來那么聰明。”[2]

獲取清晰度的最佳捷徑就是保證可見度。人類30%的大腦活動是在專門處理視覺信息。[3]讓團隊最重要的優先事項和認識變得清楚可見，使之成為各類會議和工作場所的焦點，就可以創造共有的資源，然后把團隊成員的注意力集中到這些信息上。

通常大部分組織的情況恰恰相反，總是在開展漫無目的的交談，無休無止地傳遞數字文檔、表格、幻燈片。隨便拎出來一個文件都很容易造成誤解，因為其往往觀點單一，缺乏重要背景。于是，這種信息“支離破碎”的狀況導致了思維和行動上的各自為政。

所以，要想實現共同的清晰認識，就需要以簡潔明了、各方共享的方式傳達團隊目標和活動的相關信息，使之清楚可見。這種認識必須以有利于客戶為導向，團隊必須坦誠、公開、無所畏懼地表達意見，形成集體的理解。否則，團隊將不可能具備取得組織成功的關鍵要素——形成并有效應用集體智慧，為客戶創造成果。做不到這一點，流程就無法暢通運轉，團隊就得不到反饋，不能獲得更多智慧，組織也就不可能取得成功。

消除障礙，打通流程

許多團隊貢獻者和領導者盡管身處大型“成功”組織，但依然在為維持高績效的運作（以及更重要的合作）而殫精竭慮。此類組織可能擁有頂尖科技，追求將數字化流程優化至以毫秒計的水平，卻仍需耗費數月才能交付成果。

現代組織的悖論在于員工越專業化，他們為弄懂自身所處的宏大系統付出的努力越多。即使是組織里最出色、能干的貢獻者，包括培訓師、團隊領導和技術專家，也因所效力系統的限制條件而被束縛了手腳。

專業化和規模化自然會帶來各行其是的結果。這體現了在多個大型群體間保持清晰度的困難之處。一旦個人和團隊開始各行其是，組織就回到了局部運作和局部優化的狀態，無法看到持續交付客戶價值這一大局。組織結構越復雜，其各個局部活動就越難以促進整體工作的流動，推動商業價值的最終實現。這樣一來，積極性受到打擊，不太可能有效實施改進戰略。

很多研究者非常欣賞豐田和亞馬遜等高效能組織，而為了弄明白如何改善自己組織內的績效卻大費周章。要想提升績效，你需要能促成有效行動的系統。你必須集中精力朝著有價值的目標狀態邁進，并對當前狀態形成共同的清晰認識，然后確定一系列活動流程以實現預期成果。

協作繪圖的做法可以使組織在整個進程中確立清晰的認識，將所有參與者凝聚起來，使他們都能理解自己參與的改進工作。借助繪圖這一簡單且可靠的工具，改革倡導者可在全組織內提高清晰度并擴大其范圍。

隨著組織內越來越多的員工掌握這種技能，整個組織也就越來越有能力展開高效能的合作。一些深刻的變革，比如打造精益化、敏捷化或學習型組織，有賴于團隊層面以及跨團隊的累積性變革。在為高效能技術組織構建支持性的結構、體系和提供專業知識服務方面，繪圖是必不可少的要件。

流程工程包含一系列協作繪圖活動，其目的就是將尚不明確的當前狀態與通往目標狀態的確定路徑連接起來。這是一整套具有開放性、適應性、參與性的實踐，幫助你化繁為簡，厘清認識，克服摩擦，融會貫通。本書的實用意義在于提供了一個輔助框架，便于讀者自信地開展繪圖工作，創造更大價值，強化清晰認識，促成流程，并且無須擔心如何入手或偏離正軌。

流程工程已在金融、醫療、電信、政府、安防、零售和教育等領域得到成功應用，用于改善各種各樣的組織工作流程，從客戶引導、產品開發、招聘，到銷售、服務對接，等等，不一而足。部分應用案例的成果如下所列：

精準定位制約因素，節約2 000萬美元的投資成本；

精準定位關鍵的制約因素，節省18個月的研發時間；

某項功能的開發周期從16周縮短至2周；

與合作伙伴的對接過程從12個月縮短至3個月；

客戶介入的時間從6周縮短至2周；

客戶引導的時間從1周縮短至1小時；

客戶引導（數據/整合）的時間從6周縮短至4天；

僅通過一次干預措施，解決了一項對5個團隊造成障礙的共同依賴問題。

在大部分案例中，組織只不過投入幾個小時的繪圖時間就取得了上述收益。繪圖揭示了隱匿的機遇，團隊只要消除浪費、協同行動、調整工作方法，就能快速抓住這些機遇。最后，團隊不僅改善了集體流程，還改善了每一個參與者的個體流程。（我們將在本書后續章節詳細討論集體流程與個體流程。）

案例研究|BECU（波音員工信用合作社）

2023年的Flowtopia大會[4]上，塔琳·斯平格勒（Taryn Spingler）和道格·馬蒂厄（Doug Mathieu）介紹了他們在BECU實行了一年流程工程的進展。BECU成立于1935年，在美國大蕭條時期（1929—1939年）發放貸款資助新進員工。如今，BECU擁有近140萬名會員、2 500名員工，以及逾280億美元的資產。

他們講述了此前18個月內開展的3項組織改革、運營模式的變革，以及對價值和成果的再度重視。從二人的演講中，可以看到流程工程帶來的從“混亂無序”到“成功獲益”的轉變。

混亂無序

優先級不明確：各級沒有明確設定基于價值的優先事項。

領導層有分歧：有些領導者堅信資金的決定性作用，不把那些沒有明顯財務影響的成果當作優先事項。

價值流不一致：價值流的錯位導致人員深感挫敗、發生派系紛爭、采取抵制行動（整體的優化對于局部而言可能是次一級的）。

成果與工具之爭：“以業務成果為中心來設計路線圖？但我已經有基于酷炫技術的路線圖了。”

既要檢查，又要適應？做不到。管理不善和時間匱乏造成工作繁忙，而不是應該抓住最具價值的工作內容。

項目管理方法過時：陳舊的項目管理方法使得改進工作過分復雜，容易引發瀑布式流程，而不支持迭代和價值交付。

時間不夠用：團隊太忙，沒時間繪制常規的價值流圖。

成功獲益

借助流程工程，BECU從整個價值流里曾經隱匿的工作中發掘出寶貴洞見。

流程工程的繪圖實踐[成果圖、（當前狀態）價值流圖、依賴關系圖、未來狀態圖[5]和流程路線圖]為這一過程奠定了基礎：

成果圖用于協調行動，把團隊焦點從實施工作轉移至預期目標。

依賴關系圖突顯了那些最大限度縮短增值時間的流程。

接下來，流程路線圖幫助推行戰略，確定優先次序。

價值流圖為此賦能，快速地（1～4小時）清楚界定流程和問題，并明確每個領導者應主動負責哪一項價值流及績效改進工作。

流程工程促成行動一致，使依賴關系清晰可見，并激發出責任感。改進項目在價值流的背景下得到重新規劃，復雜程度明顯降低。有了這樣的清晰度和可見度，就需要在組織內進一步構建價值流圖。

試行流程工程后，組織得到的是可復制的做法和新的工作方式。各類流程工程圖提供了一種模板化的方法，以擴大和持續實施這些做法，以此作為業務參考架構和標準實施工作的組成部分。于是，最終的架構體系把繪制價值流圖納入初期的管理活動，全力提升績效，實現業務成果，讓流程成為核心能力。塔琳和道格借鑒了關于流程工程的早期文章和演講，勇敢地引導了上述活動的開展。

本書適合的讀者

本書為在大型企業里從事技術工作的同行撰寫。不過，書中介紹的技術已得到廣泛應用，所及之處遠遠超出我們的直接參照范圍。本書方便易用，可加以調整以適應不同情況；同時具有充分的靈活性，能為各種技能水平的團隊提供幫助；書中內容翔實可靠，既可支持雄心勃勃的流程改進目標，也可輔助日常的解決問題過程。

本書作者都是數字產品研發和交付領域的專業人士，但我們了解到在許多不同的職責崗位、行業垂直領域、資歷級別、發展階段以及規模階段中，也都具有對于價值、清晰度和流程的需求。

本書的目標受眾是那些熟知精益化和敏捷化基礎知識，卻不知如何自信地入手、重啟、教導別人或取得可測量進展的專業人士。本書也適合那些有好奇心、努力解決問題的人士，他們為幫助團隊或組織把握全局而艱難奮戰；還適合那些為種種復雜的框架和運作模式所困擾的人士，他們對這些工具的運用充滿了疑問。

本書旨在幫助結構復雜的企業里的中層領導者，不過書中的內容已應用于眾多職能崗位和工作情境，比如產品管理、敏捷教練、技術領導、架構體系、市場營銷、銷售、項目管理、設計等。之所以能適用于所有這些案例，正是因為這套實踐簡單又靈活，其為用戶在現狀與目標之間鋪就了坦途。只要掌握了概念和技巧，組織就可以在未曾設想過的情境下開展流程工程。

如果你尋求的是一種清楚易懂、循序漸進的系統性方法，以便在組織中確立價值、清晰度和流程，那么本書是你的不二之選。

本書的內容安排

本書開篇首先討論了大多數組織中存在的短板和難以補齊這些短板的緣由。我們將基于研究結果、個人經驗和案例研究來提出觀點。具體而言，書中將提供更多背景信息來說明規模問題，以及這一問題如何影響著我們察覺、理解和應對績效問題的能力。

本書還將介紹有效行動的三個潛在要素——價值、清晰度和流程。隨后闡述流程工程的基礎工作：如何從共同的背景和目標出發逆向追溯？如何將需求和目標與可執行的洞見連接起來？

框架一經設定，本書將引導你體驗流程工程的各項實踐——一系列快捷的協作繪圖活動，每一項都會幫助你朝著價值、清晰度和流程逐步邁進。這一系列實踐從繪制成果圖開始，先為團隊確定有價值的目標和潛在的障礙，再使用價值流圖厘清目前的工作流程，查明可能需要改進之處，以把握從價值流中發現的機會，接著繪制依賴關系圖，預先構想改進的機會，以構建未來狀態價值流圖；然后把從前幾個步驟中獲得的認識總結成流程路線圖，將各種洞見轉化為具有優先級、可測量、配有指定負責人的行動。

最后，書中介紹了在初步試行之后，如何利用流程工程來擴大和保持你所取得的進展；也分享了具體方法，以指導你自行啟動流程工程，使團隊能夠在組織內增強影響，拓展學習。除了繪圖實踐，本書還分享了如何通過價值流管理來實施大規模、可持續、自動化的流程工程，以及流程工程如何幫助你駕馭發展過程中的關鍵轉折點，比如收購和重組。

我們將貫穿全書始終使用Bolt Global公司（見下文）這一虛構案例來闡明流程工程的做法。

Bolt Global公司|簡介

莎倫在一家全球排名前2 000的公司任工程副總監，這家公司過去十年來苦苦掙扎于數字化轉型。雖然莎倫的案例和她所在的組織都是虛構的，但其集中反映了我們在各行各業眾多大型組織中普遍見到的現象。

莎倫的公司（我們姑且命名為Bolt Global）正面臨較大的市場壓力。競爭對手迫使這家公司不得不提高運營效率，開辟新的業務支線。公司采取了若干改進措施，產生巨大的工作量。莎倫的團隊目前的變更請求列表大量堆積，太多的任務尚未完成。她承受著重壓，需要找出辦法將當下的交付速度提高兩倍。那么問題很顯然：怎么辦？（見圖0-1）

盡管是虛構的案例，但莎倫的處境在世界各地的組織中時常可見。很多類似的大規模IT（信息技術）舉措和數字化轉型項目均以失敗告終。在有關眾多此類舉措為何難以實際落地或取得成功的文獻中，不少資料[6]都把原因歸為缺乏清晰度。[7]領導層要么未能提供必要的清晰指令；要么未能在組織內建立起共同的清晰認識，也就是說個人貢獻者沒有形成清晰的認識；要么全組織上下都沒有集體協商，去處理那些可能暴露出計劃中的缺陷的關切或異議；或者沒有隨著競爭形勢和技術的發展持續地確立清晰認識。

在全書中，我們都將通過Bolt Global公司這一虛構案例來闡釋多年來我們合作過的各個組織的種種狀況，說明流程工程的做法是如何幫助它們應對挑戰的。

---

[1]一種小型自主團隊，規模小到兩張比薩餅就足以讓整個團隊吃飽。——譯者注

[2]Blanchard, “No One of Us Is as Smart as All of Us.”

[3]Sheth and Young, “Two Visual Pathways in Primates Based on Sampling of Space.”

[4]這是由價值流管理聯盟舉辦的會議，關注價值流管理、提升組織效率和改善客戶成果等議題。——譯者注

[5]未來狀態圖即未來狀態價值流圖。——編者注

[6]Saldanha, Why Digital Transformations Fail.

[7]Martin, Clarity First.