第1部分　流程總覽

1　規模問題

“……規模大小不一的公司都是典型的復雜適應系統。”

杰弗里·韋斯特（Geoffrey West）

——《規模：生長與衰亡的普遍法則》（Scale: The Universal Laws of Life, Growth, and Death in Organisms, Cities, and Companies）作者

規模會削弱有效行動的基礎。這一點對于在大型組織中工作的人來說不算新知，對于政府工作人員來說當然也不是。面對規模問題，最直接、最自然的反應大概是辭掉工作，自己單干或者組織一個小團隊，然后開始享受更簡單、更高效的生活。可是你很快會發現，個人創業也有數不清的煩惱，只不過你在大型組織中工作時這些問題被隱藏了而已。

規模化的原因

我在此借用彼得·德魯克的話：“組織的目的是讓平凡的人能有非凡之舉。”[1]組織之所以趨于發展壯大，根本原因在于人們希望做出更多非凡的事情。規模經濟使之成為可能。這意味著組織規模擴大一倍，卻未必需要聘用兩倍多的會計師或建立兩倍大的工廠；產出和收益的大幅增長并不一定需要大幅擴張這種增長所依賴的基礎設施。在《規模：生長與衰亡的普遍法則》一書中，杰弗里·韋斯特的研究結論指出，組織在發展壯大的過程中會持續受益于規模經濟，估計其規模每擴大一倍，效率就能提高10%。[2]

組織規模擴大的另一個原因是把握機遇、應對競爭。隨著規模的擴大，組織會獲得更強的韌性、影響力、發展勢頭和關注度。例如，2019年至2021年，亞馬遜公司員工人數翻了一番多，達到160萬人，旨在應對需求上升，利用垂直整合。[3]極大的規模需要極高的協調能力，但即使只是超過一個人的規模擴大，也需要謹慎對待。

規模化的成本

盡管擴大規模明顯有利，但其帶來的挑戰和成本同樣不容忽視。本書主要介紹的一項挑戰就是當擴大規模給有效行動帶來顯著成本時，如何讓團隊仍然能夠有效運作。而要了解團隊合作在哪些方面受到規模化的影響，我們首先需要弄明白規模化的人力成本。在團隊內進行有效協調這一挑戰會破壞我們組建團隊的初衷。

規模化的人力成本

規模擴大應帶來能力的提高和影響力的增強，然而大多數組織卻為了管控已達到的規模水平而費盡心思。我們常常聽到這樣一些言論：

“我們看不懂現在的情況。”

“我們不明白應該關注什么。”

“我們需要以更少的資源做更多的事情。”

“我們的行動不一致。”

“我們的工具太多，開會太多，依賴關系和干擾因素也太多。”

“我們的技術債務過高，進行中的項目過多。”

“我們在微觀管理或瑣碎事務上花費了太多時間。”

“我們總是在等待不可控的事情發生。”

“我們留不住、用不好、不能幫到自己的人才。”

“我們總是這么做事，但現在這行不通了。”

還有跡象表明，某些深層次的因素在侵蝕著我們的有效行動能力。

規模化會產生三種具體的人力成本：注意力分散、方向感缺失、參與度降低。注意力分散的原因包括受到持續不斷的干擾、優先事項發生改變、對注意力的需求有所調整。方向感缺失的原因是未就最重要的事務形成清晰一致的認識。而參與度降低則是由我們在沒有確立價值聯系的情況下只好維持原狀所致（見圖1-1）。

大型組織中工作者的注意力分散現象更嚴重，這造成高昂的成本。根據格洛麗亞·馬克（Gloria Mark）、維克多·岡薩雷斯（Victor Gonzalez）和賈斯汀·哈里斯（Justin Harris）題為“沒有遺漏任務？審視碎片化工作的本質”的研究，工作者被打斷工作后需要約25分鐘才能重新集中注意力。[4]

我們在獨自工作時已經很容易分心了。合作的同事越多，隨時被他們打斷工作的概率也就越大。當心不在焉時，我們又會去影響別人的注意力，由此導致的一系列干擾就像衛星爆炸產生的太空碎片一樣射向整個組織。所以全神貫注成了現代世界最岌岌可危的一種心理狀態。一個組織能否成事，最為致命的影響因素莫過于其團隊無法專注于目標。而規模化只會加劇這一問題。

數字技術雖然使超大規模、超快速度的協作成為可能，但也會令我們更難保持方向感，不能確定什么是最重要的任務。信息內容的無限遞增意味著有用的細節容易被遺漏。快節奏的變革也容易迷失方向，人們都得一心多用。數字現實可能更轉瞬即逝、更因人而異，于是人們遠比在物理現實中更容易脫離人與人之間的關系。因此，有必要專門花費功夫讓人們在數字世界實現同步，尤其是在企業里。

方向明確是一致行動的前提。組織中的每一級互動關系都要求不同人員的動機、認識和行為保持一致。圖1-2簡要說明了如果這些都不一致的情況。即使一群人面臨同樣的挑戰，但是每個人都會有不一樣的視角，形成不一樣的認知，正如朱迪·卡茨（Judy Katz）和弗雷德里克·米勒（Frederick Miller）在其著作《打開團隊合作之門》（Opening Doors to Teamwork and Collaboration）中所描述的那樣。[5]

由于各人的視角不一，我們可能掌握也可能缺乏關鍵的信息。每個人還可能根據當時自己認定最重要的事情來設定各不相同的目標。我們關心的事務也可能千差萬別（或寬或窄，或早或晚，或瑣細或宏大，或重戰略或重操作），就像不同級別的縮小或放大功能一樣。技術專家在決策時慣于放大高難度的技術細節，而保持較遠距離來考慮問題的人可能會得出全然不同的結論。所有這些各有差異的看法可以互為補充，但需要投入精力進行協調。

民調組織蓋洛普（Gallup）耗時30年追蹤公司員工的參與度指標，在《首先打破所有規則》（First, Break All the Rules）一書中概括了多條結論。其最近的調查顯示，美國公司員工的參與度仍在33%左右。[6]據蓋洛普的《2023年全球職場狀況報告》（State of the Global Workplace: 2023 Report），全世界因員工不積極而造成的生產力損失達到驚人的8.8萬億美元。[7]員工不積極意味著工作環境不能激活員工的內在積極性循環。這可能是因為缺乏挑戰，但更常見的原因是缺乏目標，或者說對目標缺乏參與感。在這種情況下，員工不清楚自己的工作除了賺錢外還有什么積極意義。

丹尼爾·平克（Daniel Pink）的暢銷書《驅動力》（Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us）將自主、專精和目的視作最能煥發人們熱情的三大要素。[8]谷歌公司代號為“亞里士多德”的研究項目希望找出打造完美團隊的秘訣，最后發現目標感是高效能團隊的五大構成要素之一。[9]

人們很容易以為換個工作才能找到目標感，但其實最迅速也最有效的改進只需真正理解自己所從事的工作的意義。規模化增加了理解的難度，因為在大規模的工作進程中，我們工作的實際受益者可能與我們有一定的距離。

規模化的組織成本

規模擴大會給組織帶來特殊的挑戰。從組織整體來看，前文提及的人力挑戰表現為認識和行動上的不一致。而擴大規模后，團隊與客戶、其他團隊、自己的工作目標乃至必要信息之間的距離都變得更遠了。于是，從客戶需求到團隊活動的關鍵反饋循環被拉長，并發生中斷。

距離的遠近，不管是物理意義上的還是精神層面的，都被社會科學工作者稱作“鄰近性”（proximity）。[10]同理心，即員工對客戶所面臨的挑戰的情感聯系，屬于“社會關系鄰近性”（relational proximity）的表現。[11]能夠與同事建立起共同的認識則是“認知鄰近性”（cognitive proximity）的表現。這兩種鄰近性都預示著合作的可能性。

協調整個組織就像探尋其他人頭腦中的隱秘世界，需要統籌激勵措施，建立互信，捋清每個團隊應對無數挑戰和機遇時所采用的方法。要想統領全組織的生態系統，就必須駕馭好由各個技術和社會關系節點（或者各個相互關聯的組成部分）組成的依賴網絡，同時必須承認，我們越來越不可能孤立地考慮組織中的任一組成部分或領域了。

吉恩·金（Gene Kim）和史蒂芬·斯皮爾（Steven Spear）在《打造成功組織》（Wiring the Winning Organization）中如此介紹這種隱性的依賴網絡：

……社會網絡，即層層疊加的各種程序、步驟、慣例、規范，有助于人們輕松自如地完成工作。雖然每位專業人士都只關注自己眼前的問題，但社會網絡規定了信息、觀念、材料和服務的流動模式，按照成功的要求來配置人力資源，集聚個體力量以實現共同目標。[12]

這種社會網絡是不可見的，很容易被忽視。隨著組織規模的擴大，各種隱性的短板因素和不一致問題成為常態。要想規避或削減規模化的此類成本，組織就需要經營好上述社會網絡，讓成員確立或重新確立共同的目標感，在方向和行動上保持一致。

規模悖論

即便是簡單的協調活動，比如拔河比賽，隨著隊伍人數的增多，個體努力的熱情就會衰退。這種現象叫作“林格爾曼效應”（Ringelmann Effect），指的是集體任務的參與者越多，個人的平均貢獻反而越小，因為每個參與者都覺得自己的努力對總體效果不那么重要。[13]

雖說規模化會導致低效的問題，但微軟公司和臉書公司的研究人員在自2016年開展的研究中有不同的發現。他們研究了47個團隊，每個團隊人數從1人到32人不等。隨著團隊人數的增多，團隊的生產力有所提高，但合作成本和錯誤數量也在增加。研究發現，規模與績效之間具有有價值的關聯。“我們發現個人在集體中的總體努力程度要比獨立工作時低，部分原因在于把一部分努力投入難度較低（生產力也較低）的子任務；然而，我們也發現隨著團隊規模的擴大，團隊成員之間的合作增多。”[14]換言之，大型團隊必然開展更多的合作，但其結果一定是個體的貢獻程度降低（見圖1-3）。

研究者最終認為：“最大規模團隊的績效優于同樣人數的個體工作者的績效總和，說明合作的收益大于個體努力減少所造成的損失。”[16]簡言之，協作是最佳工作方式，但其結果并非最優。若團隊規模超過亞馬遜公司內部為兼顧效率和可擴展性而推廣的“兩個比薩”團隊或“單線程”團隊[17]，那么合作造成的浪費和成本會大幅上升。[18]

這一研究強調了規模問題的幾個方面，本書后續章節將就這幾個方面展開討論，并提出改進協作流程的方法：

隨著規模的擴大，組織的效率往往會降低，員工努力程度也會降低，而錯誤數量則會增加，除非謹慎采取應對措施來消除這些風險。

此類成本不易察覺，因為規模經濟帶來的效益增速這一價值大于協調不力所造成的浪費。

成本問題和浪費現象不僅會降低公司利潤率，還會影響客戶和員工的體驗。

隱匿的低效問題也能解釋為何那些老牌大型公司在更敏捷的競爭者面前迅速丟失市場份額，一敗涂地。這一發現具有重大意義，因為我們要考慮到現代企業工作流程囊括了成百上千個團隊和個人，這樣的工作流程就是一種大規模合作的依賴網絡。

大規模合作的挑戰

盡管組織開展大規模運作會產生嚴重的低效問題，但是現代世界中的無限機遇與激烈競爭推動著各大組織不斷追求增長。大型組織不論遭遇怎樣的挑戰，產生多少浪費，都一定會有所行動。不過行動遲緩或者收效甚微通常會被認為和毫無作為一樣糟糕。

鑒于這些制約因素，我們必須幫助企業、客戶和員工找到對他們自身有用的合作方法。要想找到更好的合作方法，就必須更深入地理解我們所處的工作系統。

組織是社會技術系統

我們最好把現代企業理解為社會技術系統（社會系統與技術系統的結合體）。考慮周全和交付價值哪怕對于個人來說都極具挑戰性。規模化使交流、協調、合作都變得復雜，更是放大了這種挑戰。一些和規模問題相關的法則與理論可以幫助我們理解社會技術系統范圍內的組織績效：

卡爾·維克（Karl Weick）的組織理論（Theory of Organizing）[19]。該理論提出，組織本質上是協調各種釋義和理念的系統。隨著組織規模的擴大，其所需管理的各種釋義和理念多到不計其數，在交流方面構成挑戰。

復雜性理論（Complexity Theory）[20]。該理論解釋了復雜性如何隨規模的擴大而呈非線性增加，加大了可預測和控制的難度。

注意力經濟學（Attention Economics）[21]。赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的這一理論指出，信息越豐富，注意力就越稀缺。注意力是獲得清晰認識的先決條件。

交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）[22]。該理論試圖解釋為何大型組織協調工作的成本會大于規模化帶來的收益，導致低效問題。

梅特卡夫定律（Metcalfe's Law）[23]。這一定律認為，一個網絡的價值與其所關聯用戶數的平方成正比。雖然主要是指實體網絡的價值，但按此邏輯，隨著網絡規模的擴大，網絡內部協調工作的復雜性和成本會以網絡規模的平方數成倍增加。

布魯克斯定律（Brooks's Law）[24]。這一定律認為，向已經落后的軟件項目增加人手，只會讓項目進一步延遲；每個新增人手都會帶來交流成本，導致項目進展速度減慢而不是加快。

康威定律（Conway's Law）。設計系統（包括產品和服務）的組織受到組織內部交流模式的制約，只能產生與該模式一致的設計。隨著組織的發展壯大，業務多樣化，就會難以維持連貫一致的交流模式。不一致的交流模式又會產生不一致的系統，表現為功能陳舊過時或者不符合現行目標。反之亦然：分散化的系統迫使組織拆解了團隊，由一個個專業人員負責這樣的系統。對此，英國前首相溫斯頓·丘吉爾說得很精辟：“人塑造建筑，建筑也塑造人。”[25]

上述法則和理論貫穿了一個共同的觀點：復雜深遠的影響會隨著規模的擴大而來，并開始威脅組織的績效。組織內的交流、協調和合作都會受到影響，不僅會降低運營績效，還會損害組織提供的某些產品和服務的質量。

案例研究|復選框項目

復選框項目（The Checkbox Project）這一案例研究發表于2023年秋季版《DevOps企業期刊》。[26]其中介紹了一項看起來很簡單的任務，那就是在客戶賬單中添加一個復選框，用以發起一個API（應用程序接口）的調用，轉售合作伙伴的服務，這基本上不會產生任何運營成本，但將創造數百萬美元的收益（見圖1-4）。這項任務看似直截了當，毫無阻力，可實際上由于企業規模的挑戰而遭遇了重重困難。

添加復選框這一任務需要妥善運作一個相互依賴的復雜關系網絡：比如產品開發、IT、收費、全球法務和合規、營銷等部門。而所有這些職能部門都橫跨多條渠道和業務線，存在重復勞動。

最后，全組織不同層級的60多個團隊，需要跨越多條渠道和數個細分部門，在管理監督下開展密切合作，涉及許多種協調職能和共享服務，才能交付此項變更。結果這個項目從啟動到完成耗費一年多的時間，公司投入成本高達2 800多萬美元。幾乎沒有一個利益相關者認為這是一個成功的項目。

管理隱性因素

每個人都通過自己的直接經驗來理解價值、清晰度和流程。我們都容易理解獲得美好事物、解開謎題或者取得成就諸如此類的經驗。然而，當我們應對的是不可見的隱性因素時，特別是當這些因素的數量極多時，就難以得到上述三種經驗了。

多米尼加·德格朗迪斯（Dominica DeGrandis）的著作《將工作可視化》（Making Work Visible）中介紹了知識型工作組織面臨的一大挑戰：隱性的工作。而將工作可視化，甚至對體力勞動都有益處。[28]

弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）與莉蓮·吉爾布雷斯（Lillian Gilbreth）和弗蘭克·吉爾布雷斯（Frank Gilbreth）夫婦開創了著名的時間和動作研究，這是最早追蹤工作實施方法隨時間的推移而產生變化的研究之一。他們的分析結果推動了生產效率翻倍提高，同時大大簡化了工作程序。[29]

時間和動作研究主要關注的是體力活動，但現代工作還需要創意、創新和動態合作。例如，就軟件開發而言，即使其成果是可見的，但這種任務本身也是不可見的。任務管理系統可以在一定程度上有效地組織工作，使之可視化。隨著時間的推移，我們有可能注意到這些任務的數量、持續時間或分配情況的變化趨勢，從而揭示出本來無從觀察的規律。不過，就像時間和動作研究會被誤用，我們也會錯把人力工作簡化為機械重復的動作，同樣，錯誤地使用任務管理系統也可能產生意想不到的后果。

最普遍的工作心理模式是把工作看作一場百米賽跑（甚至不是接力跑，就是賽跑）——團隊就像一個選手，可以自主加速、改善狀態或提高技能。但是，把工作比作賽跑，把團隊當成獨立的運動員，其實掩蓋了工作的復雜性，這導致提出的解決方案不過是寄希望于奇跡般改進的出現。

協作的工作方式則更像是一個建筑項目。你可以合作，甚至組成團隊，哪怕達到了巔峰狀態，卻不能實現半點進展。除非你先處理好各種依賴關系——獲得相關許可的程序、不同專業團隊間的交接、物料的供應鏈、庫存的成本、天氣的影響，否則一切努力都會白費。

知識工作與建筑項目相似，但其原材料、正在進行的工作、最終成品都是隱性的。恰如弗雷德里克·布魯克斯（Frederick Brooks）[30]在《人月神話》（The Mythical Man-Month）一書中所說：“程序員像詩人一樣，近乎僅僅工作在單純的思考中。他們憑空地運用自己的想象力來建造自己的‘城堡’。”[31]

這是多么大的挑戰！協同合作建造“空中城堡”，試圖協調那些看不見的依賴關系，還要隨著時間的流逝去理解和改善不斷運轉的隱性流程。無怪乎大多數IT組織都被本部門以外的人看成“黑箱”一樣的存在。

每個部門都有類似的問題，比如超出可控范圍的延遲、注意力分散和工作中斷、任務隊列和未完成的工作、共享服務、各項審批和標準。直到你利用某種范式看到了并解決了這些制約因素，你所投入的培訓、人才、工具、積極性、方法或任何其他努力才不會被這些制約因素束縛。但若沒有這樣的適當范式，你可能會錯失眼前的良機。

結論

如果作為社會技術系統的組織擴大規模，就會導致注意力分散、方向感缺失、參與度降低，從而產生巨大的人力成本。不同個體之間視角、目標和關注范圍的差異放大了這種影響。于是，價值、清晰度和流程變得難以企及，我們有效開展合作和采取行動的能力也會衰退。我們無法解決自己看不清、不明白的問題，我們必須先清楚地了解規模化的具體影響和可見度的重要意義，接下來才能討論解決方案。在應對規模化的挑戰方面，已有很多常見的方法。我們不妨從一種新的角度來審視一些典型的方法，以識別出在有效行動的落實過程中依舊存在的缺陷。

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[1]“Peter F. Drucker Quotes.”

[2]West, Scale, 32.

[3]“Amazon: Number of Employees”; Greene, “Amazon's Big Holiday Shopping Advantage.”

[4]Mark, Gonzalez, and Harris, “No Task Left Behind?”

[5]Katz and Miller, Opening Doors to Teamwork and Collaboration, 87.

[6]“Employee Engagement.”

[7]Gallup, “State of the Global Workplace: 2023 Report.”

[8]Pink, Drive.

[9]Duhigg, “What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team.”

[10]Criscuolo, Salter, and Wal, “The Role of Proximity.”

[11]Vas, “Role of Proximity in Regional Clusters, ” 162-182.

[12]Kim and Spear, Wiring the Winning Organization, xxviii.

[13]Wikipedia, “Ringelmann effect.”

[14]Mao et al., “An Experimental Study of Team Size.”

[15] Adapted from Andrew Mao et al. “An Experimental Study of Team Size and Performance on a Complex Task.”PLoS ONE 11，no.4（April 2016）.https://doi.org/10.1371/journal.pone.0153048.

[16]Mao et al., “An Experimental Study of Team Size.”

[17]Slater, “Powering Innovation and Speed with Amazon's Two-Pizza Teams.”

[18]Hern, “The Two-Pizza Rule and the Secret of Amazon's Success.”

[19]Sproule, “Organizational Rhetoric and the Public Sphere.”

[20]Sipser, Introduction to the Theory of Computation, 348.

[21]Carpentier, “New Economics for Sustainable Development Attention Economy.”

[22]Atkinson, “Manpower Strategies for Flexible Organisations.”

[23]Wikipedia, “Metcalfe's law.”

[24]Brooks, The Mythical Man-Month, 25.

[25]“Churchill and the Commons Chamber.”

[26]Kazempour et al., “The Checkbox Project.”

[27]Source: Kamran Kazempour et al.， “The Checkbox Project： Learnings for Organizing for Outcomes，”The DevOps Enterprise Journal 5，no. 2（Fall 2023）， https://itrevolution.com/product/the-checkbox-project/.

[28]DeGrandis, Making Work Visible, 43.

[29]Wikipedia, “Time and motion study.”

[30]前文中“布魯克斯定律”的提出者。——譯者注

[31]Brooks, Mythical Man-Month, 7.