只完成分內工作，還是關注組織需求

在全球化和科技進步的共同影響下，當今職場環境正變得越來越復雜，越來越無序。太多未知紛繁的因素、無法用規則和流程歸納的復雜問題，正在不斷加劇。這些問題同時也可以被視作一種挑戰，包括：在全球范圍內對客戶體驗進行標準化規范、應對具有顛覆性的創新挑戰、為所有學生打造個性化的學習體驗、控制醫療保健成本和文化轉型。各類組織都在嘗試打造跨學科團隊或矩陣式結構，以應對這些復雜的問題。盡管如此，那些最重要的工作雖然讓我們覺得“人人有責”，但我們又認為不必“從我做起”。太多的專業人士被困在與實際工作不匹配的組織結構中。薪酬等級、職位頭銜和職位描述的復雜分類通常反映的是過去的優先事項，很少能夠反映現在需要完成的工作。這也是現代組織的核心問題之一：如果你做的是今天的工作，那就很可能是在處理昨天的優先事項。換句話說，你現在所做的工作，可能是基于之前確定的優先事項而做的。

當問題變得更加復雜、變化的速度超過組織的反應能力時，敏捷性就必須依靠組織文化來建立。也就是說，敏捷性依靠的是人員的日常決策和行動，而不是組織結構。這就給專業人士帶來一個棘手的問題：我是該留在自己的舒適區做好本職工作，還是偶爾離開自己的工作崗位、投身于無主之地？如果是后者，我該如何確保自己在新的崗位中仍然表現出色呢？

我們來看一看，面對這些復雜的問題和新機遇，大多數專業人士會如何應對。

詹姆斯被一家大型電子游戲公司聘用，該公司數十億美元的業務主要包括游戲銷售和離線游戲制作。作為在線游戲體驗總監，詹姆斯帶領團隊為公司為數不多的幾款在線游戲提供支持。他很聰明，學習新技術的速度很快，也是網絡游戲系統領域的專家。他是非常值得信賴的專業人士，總能在預算內按時完成工作。負責監管游戲體驗的管理者阿米卡，依賴詹姆斯來確保工作室的一小批在線產品始終保持高速且正常的運行。

這一小批在線游戲的工作，詹姆斯和團隊成員做得很優秀，然而，世界正在發生變化。互聯網游戲是未來的潮流，公司也開始將更多的游戲遷移至線上。在首席執行官的壓力下，阿米卡要求將公司的所有游戲都遷移至線上。

這個轉變并不容易，涉及許多團隊之間的協調，每個團隊都需要對推廣、交付和技術支持流程進行重新設計。詹姆斯比任何人都了解這些挑戰，但并不認為這些是他需要解決的問題。他幫助團隊為即將到來的一批要遷移至線上的游戲做好準備，然后便等待其他團隊將產品發送過來。然而，其他團隊需要的卻是有人能夠協助他們將游戲遷移至線上。

詹姆斯有實力接受這個挑戰，但他太過專注于自己既定的角色，以至于沒有看到更大的機會。阿米卡不理解詹姆斯為何沒有采取行動，因此到他的辦公室與他討論這個問題。詹姆斯承認了事實但反應冷淡，只是向阿米卡保證，即使在線游戲增多，他的團隊也有能力處理。之后，阿米卡又來找了他幾次。阿米卡連續一個星期每日登門，才讓詹姆斯終于意識到問題所在：他一直專注于自己的工作，卻錯過了發揮更大影響力、真正為公司發展做出貢獻的機會。

普通員工總是將自己囿于固定職位。他們能完成公司分配給自己的工作，但同時也會變得目光短淺，以至于忽視公司的整體戰略，從而偏離正軌。

相反，明星員工將自己視為解決問題的人。他們不會囿于過時的組織結構，也不過分囿于自己的職位。他們不僅會完成自己的工作，而且會找到能發揮自己最大價值的工作。我們來看看斯科特·奧尼爾（Scott O’Neil）的例子，他是一名22歲的大學畢業生，夢想在體育管理行業就職。

那是1992年夏天一個星期六的早晨，奧尼爾正坐在體育場的大廳里，等同事打開辦公室的門。他剛剛在美國職業籃球聯賽（NBA）的新澤西籃網隊(13)得到了一份營銷助理的工作。這份工作薪水很低，但這是他邁入職業生涯的第一步。他的日常工作乏善可陳，只是記錄口述內容、裝信封、復印和跑腿，但他樂此不疲。每天早早上班，等別人開門，開展一天的工作，這已經成了他的習慣。

在一個特別的星期六，奧尼爾來到辦公室，發現復印機出了故障。在那個時代，復印機是辦公室里必不可少的工具，卡紙問題會使整個組織的運行停滯。當在復印機上看到晦澀難懂的錯誤信息時，大多數員工會到另一層樓找一臺能正常運行的機器。但奧尼爾以前幫父母修理過家里的復印機，于是他想要貢獻自己的力量。

辦公室里空蕩蕩的，只有幾位高層管理者。公司的總裁喬恩·斯波爾斯特拉（Jon Spoelstra）發現奧尼爾躺在地板上拆卸那臺巨大的機器，半條胳膊沾滿了復印機的墨粉。他注意到奧尼爾是一名新雇員，于是問道：“孩子，你叫什么名字？”

奧尼爾抬頭看去。

“斯科特·奧尼爾。”

“你在干什么呢？”

“修復印機。”

“為什么？”

“因為復印機壞了。”

斯波爾斯特拉請奧尼爾到自己的辦公室，問了他一大堆問題，諸如“你在這家公司做什么工作”“你認為這個部門效率高嗎”等。最后他問道：“你想在這家公司做什么工作？”奧尼爾告訴他，自己想拉贊助。斯波爾斯特拉回答道：“恭喜你，你升職了。”

奧尼爾大吃一驚：“我什么時候開始工作？”

“今天怎么樣？那間辦公室歸你。”斯波爾斯特拉一邊補充，一邊指著大廳對面的一間空辦公室。

“哇，我居然有自己的辦公室了！”奧尼爾又驚又喜。

奧尼爾找了一本按行業劃分公司的標準產業分類電話簿，把美國每家公司的電話都打了個遍。他想了各種方法來跟蹤工作進度，并把推銷詞背得滾瓜爛熟。他犯了一個又一個錯誤，卻很少在同一個地方跌倒兩次。他學得很快，運氣好的時候，甚至在摸索中做成了幾筆生意。

然而，奧尼爾的目標是拉到大單贊助。他知道，以他目前掌握的銷售技巧無法達到這個目標，于是他便問一位高級銷售主管，能否在他身邊坐一個星期，旁聽他打銷售電話。那位高級銷售主管認為這個想法很荒謬。奧尼爾反駁道：“我對電話銷售一竅不通。如果你不讓我坐在你的辦公室里，我就干脆坐在你辦公室外面，到那時，所有人臉上都掛不住。”奧尼爾說服了對方，花了一個星期聆聽和學習高級銷售主管的電話銷售技巧。之后，他調整了自己的方法，在幾個月內就完成了幾筆大單贊助。

從此以后，奧尼爾把這種招牌式的干勁和心態注入了每一份工作之中。秉承著這種狀態，他擔任了麥迪遜廣場花園體育公司（Madison Square Garden Sports）的總裁，負責紐約尼克斯隊和紐約游騎兵隊的管理工作。他對一家標志性球館進行改造，促成了美國職業籃球協會歷史上幾筆大規模的銷售生意，創造了門票銷售紀錄。在擔任費城76人隊的首席執行官期間，他仍秉承這種工作方式。

在2013—2014賽季，這支業績不佳的球隊的戰績為19勝63負，通過奧尼爾扭轉頹勢，球隊在2017—2018賽季斬獲了52勝30負的戰績，在東部聯盟排名第三。在奧尼爾剛接手這支球隊時，球隊贊助的貨幣價值在30支球隊的聯盟中排名倒數第一。76人隊的品牌效應太弱，以至于一家當地的小餐館都聲稱，76人隊應該倒貼錢，讓餐館掛出球隊標志，因為餐館的品牌效應要強過球隊的品牌效應。然而6年之后，這支球隊在上座率、季票會員數和電視轉播收視率方面領跑美國職業籃球協會的其他球隊，贊助費起價也實現了7倍的增長。

另外，奧尼爾還領導了美國職業籃球協會著名的球隊營銷和商業運營部門，建立了一支由全明星陣容組建的執行團隊（其中許多人在后來成為體育界的領袖）。日后，他擔任哈里斯-布利澤體育和娛樂公司（Harris Blitzer Sports & Entertainment）的首席執行官，管理費城地區的12支球隊和數項資產。

通過完成組織需要做的工作，為組織發揮重要作用，我們能讓自己的影響力更上一層樓。