華為值得學習嗎

隨著技術和管理的變革，西方曾經的明星企業摩托羅拉、柯達、朗訊等紛紛隕落，微軟、蘋果、谷歌、亞馬遜、奈飛等不斷發展和崛起，成為其他企業的標桿，也是我們國家很多企業學習的對象。但隨著中國公司的崛起，尤其近幾年國內互聯網公司的崛起，很多企業的學習對象也從國外轉向國內，于是向阿里巴巴、騰訊、字節跳動、美團等學習成為新時尚。其中，華為在近二十年來，都是中國企業學習的榜樣。尤其是華為在智能終端領域的崛起，讓華為成為中國企業學習的超級樣板，探討華為的成功秘訣也成為管理學界的時尚，華為創始人任正非的一舉一動也成為媒體追逐的熱點。

但是在2012-2014年，國內互聯網行業蓬勃發展，勢頭遠遠超過華為，華為作為當時的學習標桿備受質疑，專家和媒體都扎堆尋找華為公司和任正非的“破綻”，很多人認為華為陷入了“創新者的窘境”。

當任正非說要追求利潤的時候，他們說這和互聯網精神不合。互聯網精神要的是“燒錢買流量”，小米、京東、BAT一開始都不追求利潤，最終才有利潤。

當任正非說要科學管理、規范化管理，向“藍血十杰”和西方管理持續學習的時候，他們說任正非老了，跟不上時代的發展，華為因為管理太僵化，快要步朗訊、摩托羅拉、北電網絡等的后塵了。

當任正非說要艱苦奮斗、加班加點奉獻（尤其是管理層）時，他們說這不符合“80后”和“90后”的需求。

當任正非說要堅持自我批判時，他們說這是什么年代了，現在年輕人要的是個性、自我，這樣才能創新。

當任正非說要以客戶需求為中心、圍繞客戶需求創新時，他們說客戶并不知道客戶需求是什么，喬布斯從來不做市場調研……

面對質疑，任正非和華為的頭腦一直都是清醒的，始終重視管理的作用，尤其是基礎管理的作用。任正非在2014年“藍血十杰”表彰會上說道：

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變。

但現在互聯網已經改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅持用五年時間推行LTC落地，實現賬實相符及“五個一工程”，繼續推行“藍血十杰”的數字工程的目的，就是用互聯網精神改變內部的電子管理，并實現與客戶、與供應商的互聯互通。

從1998年起，華為邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S＆P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，再固化，后優化。僵化是讓流程先“跑起來”，固化是在“跑”的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優化”。

華為是不是合格的學習標桿？我們應當如何學習華為？