向華為學習什么

任正非曾多次強調，華為沒有秘密，華為的成就來自20多年持續堅守常識：以客戶為中心，堅持自我批判和艱苦奮斗，長期堅持壓強原則，只做一件事（專注通信設備）。華為輪值CEO徐直軍則強調，華為的成功，一是堅持利益分享機制，通過股權稀釋讓大部分員工成為華為股東，分享經營利潤；二是持續堅持自我批判和艱苦奮斗的企業文化。最高層強調的這些要素，華為在2009年以核心價值觀的形式進行了固化，在華為的六大核心價值觀中，成就客戶、艱苦奮斗、自我批判位列前三。

不過，價值觀固然重要，但必須轉化為管理體系，否則就會是掛在嘴邊、貼在墻上的口號。那應該如何探尋華為成功的“秘密”呢？

為了滿足讀者好奇心，以華為為主題，或者假以華為名義的出版物可謂汗牛充棟。不同的書籍從不同的角度討論，都各自指出華為的成功要素。總結下來，除了上面提到的全員持股、以客戶為中心、艱苦奮斗、自我批判以外，還包括以下要素。

（1）長期聚焦在特定領域。

（2）研發上的持續高投入。

（3）市場營銷能力，尤其是國際市場營銷能力。

（4）管理體系和IT。

另外，還有作者將華為的成功要素總結為外部市場環境，比如中國通信市場高速發展、固定匯率帶來的海外市場低成本優勢等。

的確，華為在以上這些方面都非常有特色，和其他企業有顯著區別，但是這些是否就足以解釋華為的成功了呢？

我們認為有兩點被忽略了。

第一，各項活動的相互匹配和強化。邁克爾·波特（Michael Porter）在《什么是戰略》一文中指出，獨特的定位固然重要（比如華為長期堅持在通信設備領域耕耘），但還要有支撐其定位的相互匹配的各項運營活動，并認為匹配是戰略的一部分。

第二，華為在管理體系建設上的持之以恒。這點最容易被華為的研究者們忽略，甚至很多華為員工都沒有注意到。華為一旦選定了某種管理方法，就不顧一切、排除萬難，“一條道走到黑”，IPD體系建設就是典型。我們認為這是華為到目前為止最重要的成功要素之一。

所以，學習華為，首先就要學習華為在管理體系建設和優化上的持之以恒。

IPD：華為管理體系中至關重要的IPD

華為高管郭平和顧問黃衛偉教授提出的“云、雨、溝”概念，為我們探索華為管理體系建設提供了一個方向。2014年6月，任正非在表彰管理領域做出重大貢獻的“藍血十杰”會議上說：

近20年來，我們花費數十億美元從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創造了較高的企業效率，但還沒真正認識到這兩百多年來西方工業革命的真諦。郭平、黃衛偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發電。這條溝就是IT S＆P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM [1]……。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，就無法實現流程的混流。我們現在就是要按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端地貫通。

在這里，“云”對外指行業變化、技術變化、市場機會等，對內指企業的核心價值觀；“雨”是指企業各部門的經營活動；“溝”是指跨部門、跨領域的工作流程。云只有轉變為雨，雨再匯集起來才能“發電”，任正非用這個比喻來強調跨部門流程的重要性。

任正非提到的IT S＆P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM等，就是企業流程體系這條“溝”。只有把公司所有的活動都納入這些為客戶創造價值的跨部門流程，并把流程之間的接口關系厘清，才能實現端到端貫通，最終滿足客戶需求。

在這些流程體系中，IPD至關重要。本書提出并得到大量客戶驗證的PTIM（Product＆Technology Innovation Management，產品技術創新管理）體系，就來源于華為IPD實踐，并結合不同企業特點進行了優化。

在華為，IPD體系充當“黏合劑”，把以下內容“集成”起來。

（1）各級組織的使命、愿景、目標。這些組織包括華為集團、業務群（Business Group, BG）、針對行業和場景應用的“軍團”、產品線、子產品線及各個產品和技術研發職能領域等。

（2）華為的戰略規劃（Strategy Planning, SP）和業務計劃（Business Planning, BP），以及對這些過程的端到端管理。

（3）各個產品線、子產品線、產品族和職能部門的SP和BP。

（4）各個層級的需求管理。

（5）集團、業務群和各個產品線的技術戰略和技術規劃。

（6）所有解決方案、產品、平臺和技術的項目開發任務書。

（7）所有解決方案、產品、平臺和技術的研究和開發。

（8）為華為戰略、市場營銷與產品和解決方案體系（Products and Solutions Staff Team, PSST）的組織框架提供的指導，包括部門分工和跨部門團隊運作。

（9）所有產品的全生命周期管理。

IPD在華為實施20多年后，已經融入華為管理的方方面面，可以說絕大多數員工都是在IPD這個大框架下開展工作，即便很多普通員工渾然不知。經歷過整個IPD導入過程的員工，都會發現IPD給華為帶來的改變。可以說，如果沒有這個體系的支撐，華為難以取得今天的成就。

特別需要指出的是，在華為2006年從IBM引入業務領先模型（Business Leadership Model, BLM）后，把部分公司戰略方面的流程從IPD體系中剝離出來，但是BLM模型的核心方法論和IPD是一致的，比如市場洞察、業務設計等。

從某種程度上說，華為就是用IPD體系來管理的。無獨有偶，IBM前董事長郭士納（Gerstner）也曾經說過：“IBM就是用IPD流程來管理的。”華為不僅在國內開創性地應用了IPD管理體系，同時又豐富了這個體系。

經過多年的發展，尤其是IBM、華為、三星、Intel、蘋果等各行各業知名企業的實踐驗證，IPD可以提升企業對市場的響應速度，縮短開發周期，提高產品質量，降低研發成本，最終大大提高研發效益和產品競爭力。

同時，通過IPD管理體系中的團隊和組織適配、人力資源和激勵體系建設，能夠為企業培養一大批具有企業家精神的業務型管理人才和各領域的專業人才。

IPD的整體導入是一場長期變革，需要公司董事長、總經理和高管團隊的長期努力。IPD可以作為變革方法指導其他體系的建設，確保與它們的有機融合。

IPD始終堅持以客戶為中心，并且與時俱進、不斷發展。華為公司從1999年開始引入和發展IPD體系，至今已在多個領域實現全球領先。

在使用IPD這個術語時，可以從以下3個不同的視角來理解。

（1）狹義IPD：也叫“小IPD”，指產品開發流程。IPD體系最初從規范產品開發過程開始，在很多場景談到IPD的時候，通常指的就是產品開發流程。

（2）中觀IPD：包括產品開發（狹義IPD）、市場管理及產品規劃（Market Management, MM）和需求管理（Requirement Management, RM）。三大流程及相關管理體系，是IPD體系最重要的組成部分。

（3）宏觀IPD：也叫“大IPD”，指的是端到端產品和技術創新管理體系，甚至可以延伸到公司管理體系的大部分內容。宏觀IPD包括產品和技術的戰略規劃、立項、研發、生命周期管理等環節的流程，以及組織和團隊、人力資源管理、績效和激勵等內容。在華為公司最新IPD體系框架中，融入了持續規劃、開發、交付和反饋的敏捷思想，還把基于愿景的理論突破、技術發明、技術創新等的管理納入其中。

發展與超越：青出于藍，而勝于藍

華為通過咨詢公司引入大量管理體系，IBM提供的服務相對較多，其中最核心的方法論就是IPD。IBM在20世紀90年代初深陷危機，處于破產邊沿，董事長郭士納1993年上任后啟動了一系列變革，IPD是其中之一，他在1996年7月12日的內部會議中說：

IPD是關鍵！我們必須更加規范地開發產品，在開始階段便考慮市場情報和客戶需求，確定所需資源，進行里程碑式管理，只是基于里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就需要回去學習。我的意思是說，公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司。

注意最后一句話：“我們準備根據這個流程來經營公司。”先不探究IBM是否還在用IPD流程來經營公司，但華為卻把IPD理念和方法應用在了公司管理的各個方面。值得注意的是，擔任過麥肯錫顧問、運通公司總裁和納貝斯克董事長的郭士納，在就職IBM前，并沒有計算機、IT相關領域從業經驗，他是從“純管理”角度，采用IPD等管理工具來挽救IBM的。

朗訊、摩托羅拉、西門子、北電網絡等西方企業，在華為導入IPD前，都有成熟的產品研發管理體系。為什么只有華為公司能夠“青出于藍而勝于藍”，在競爭異常激烈的通信市場打敗這些西方公司呢？IBM的貢獻功不可沒，但更重要的是華為自身的消化吸收，在實踐中不斷發展和完善IPD，同時把自己的成功經驗納入IPD，不斷拓寬IPD的應用范圍。正如2011年華為公司在總結IPD的精髓時所說：“IPD是靈活的、發展的，在不斷吸納業界最佳實踐和解決業務問題的過程中，與時俱進。”

2009年，任正非在企業的內部講話中談道：

西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非為了好看。我們學習它，并非完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于將其總結出來，再將這些管理理念，用西方的方法規范，使之標準化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養各級干部，適應工作。只有這樣，我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。西方企業來到中國，成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜和實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。

1999年，華為引入IPD體系時，規模是IBM的1/80（1998年華為銷售收入89億元，IBM同期銷售收入800億美元左右）。2014年，華為年銷售收入是465億美元（折合人民幣2890億元），IBM是928億美元，從銷售收入看已經超過IBM的50%。到2019年，華為的銷售收入和利潤均超過IBM。

IPD改變了華為，同時華為也改變了IPD。今天，華為的IPD已經不再是IBM的IPD。每個企業都可以像華為一樣，在IPD思想和方法的指導下，在實踐中形成自己的IPD。

曾在惠普任職的高建華在《贏在頂層設計》一書中提到，國內企業在管理上應該“模仿”西方公司，在產品上要創新。華為在管理改進上的做法也是如此。華為在學習西方公司的管理模式上，不是一開始就要求適應華為的特色，而是先低下頭來認真學習，深入理解，讓華為去適應IPD，先“僵化”再優化，經過20多年堅持不懈的努力，在強化核心思想的前提下，建立起一套更加先進的管理體系。華為在產品創新上也是如出一轍，先模仿、跟隨，再尋求領先和突破，最終成為很多領域的領導者。

管理體系的建設必須持之以恒

德魯克說，檢驗管理是否有效的唯一標準是成果。華為在引入包括IPD在內的一系列西方管理體系后，取得了較好的成績，這驗證了良好的管理對業務有巨大的正向推動作用。

華為為什么能取得成功？這與華為對待管理的態度有關。當華為意識到IPD可以解決華為在戰略管理、規劃和立項管理、產品和技術創新管理方面的絕大多數問題后，便投入重金，持之以恒地推廣和完善IPD體系。即便內部有很多聲音，遇到很多困難，華為也沒有輕易挑戰外部顧問（如有外部顧問參與變革），而是多從自身找原因：絕大多數情況下是自己沒有吃透管理體系的精髓，沒有做好變革的準備。對包括IPD在內的任何管理體系，只有把握其精髓，抽取出普遍適用的規律性方法論，在實際應用過程中與企業實際情況深入結合，才能取得成功。

從華為CEO任正非在不同時期關于IPD的講話中可以看出，任正非對IPD的認知是逐步深入的，他從一開始號召全公司擺正學習態度，以“空杯心態”僵化學習，到把IPD視作一種方法論，最后使IPD成為一個管理平臺。

1999年4月17日，任正非在華為和IBM合作的IPD咨詢項目啟動會上提出：

要向人家學習，就要擺出一個認真的架子來，要全面理解人家的深刻內涵，而不要就抓住一點不放，因為你可能在這一點上理解得并不夠。

2000年5月，任正非在第一個PDT試點項目啟動會上的講話中說道：

現在我們沒有經驗，所以肯定要向顧問學習，堅定不移地按照顧問的要求扭轉觀念。世界上有很多好的東西，有很多公司比IBM還要好，但是我們只學一家。

2001年3月，任正非與IBM顧問陳青茹有一段談話，進一步表明了堅定向IBM學習的決心：

我們的IT建設思想方針是，堅定不移地相信IBM的體系，堅信IBM顧問能對我們負責，全力以赴給予支持、配合。

2003年，IPD已經推行5年，并取得了一定成效，當時任正非說：

很慶幸的是，在IBM顧問的幫助下，現在我們終于可以說IPD、ISC沒有失敗。注意，為什么還不能說成功呢？因為IPD、ISC成不成功還取決于未來數千年而不是數十年實踐的努力和檢驗。

隨著智能手機和4G、5G的普及，百度、阿里巴巴、騰訊發展迅猛，京東、字節跳動、美團、抖音、嗶哩嗶哩等企業的風頭蓋過華為。很多人都在質疑，IPD是否過時了，限制了華為的發展？面對這樣的質疑，華為在2016年召開了一次IPD專場“藍血十杰”表彰大會，任正非在主題發言中說道：

構建一個大的系統、大的平臺，必須有一些規劃，不然就不能建立萬里長城。歷史上的萬里長城是死的，而我們的萬里長城是活的，隨時都會部分改建。若底層基礎的磚頭不能隨著時代的進步而改變，那么我們就是一個僵化的公司。

構建IPD就像修萬里長城一樣重要，不要因為互聯網公司總是攻擊我們，就對IPD失去信心……IPD、IFS、ISC、LTC等流程讓我們奠定了行業領導者的地位，全世界沒有第二家公司能做到十七萬人一條心、一股勁、一個平臺。我們只有把“萬里長城”的基礎建扎實，才會在未來比互聯網公司有更堅實的屏障去抵御海浪的沖擊。

在任正非眼里，IPD體系是華為管理的基石，為公司業務發展奠定了管理基礎，把華為公司接近20萬人高效連接在一起，形成一條心。但是，他同時也指出，基石的各個組成部分要與時俱進，要在IPD中納入敏捷等元素。實際上，從2008年開始，華為IPD就開始和敏捷結合起來。

從以上幾段任正非在不同時期有關IPD的談話中可以看出，這個體系在華為和任正非心中有著至高無上的地位。我們認為，正是華為對IPD體系建設的“一根筋”精神，使華為沒有在紛繁復雜的管理方法中迷失。相比之下，很多企業在管理體系的建設上顯得非常不專一，在一種管理方法上取得一定成績或遇到困難后，就轉向另一個體系，不但浪費了大量的時間和精力，還分散了管理層和員工的注意力，最后成了管理專家、教授、咨詢顧問、培訓講師的試驗場。

IBM在20世紀90年代的成功轉型，加上華為導入IPD的成功，吸引了大量企業爭相通過IBM、華為或其他咨詢公司引入IPD，有些企業引入IPD體系后，業務迅速發展，但并非所有企業都達成了預期目標。本書講述的不僅是華為的故事，還包括其他企業成功或失敗的故事。我們盡力從個案中抽取出普遍適用的創新和變革管理核心思想和方法論，結合作者近20年的咨詢實踐經驗，希望能對企業有所幫助。