學(xué)習(xí)標(biāo)桿的誤區(qū)和出路

法國(guó)ESSEC商學(xué)院戰(zhàn)略和管理教授杰羅姆·巴塞勒米（Jér?me Barthélemy）在他刊登在《MIT斯隆管理評(píng)論》上的Why Best Practices Often Fall Short（《所有最佳實(shí)踐都是短命的》）一文中指出，最佳實(shí)踐常常是在特定場(chǎng)景下的做法，其和經(jīng)營(yíng)結(jié)果有相關(guān)關(guān)系，但不一定有因果關(guān)系。但是最佳實(shí)踐的誘惑力又是如此巨大，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最佳實(shí)踐抱有很多不切實(shí)際的期待和幻想。哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《顛覆性創(chuàng)新》一書中也表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)：企業(yè)要關(guān)注和選擇適合的優(yōu)秀理論來指導(dǎo)實(shí)踐，而不是簡(jiǎn)單模仿某個(gè)企業(yè)在某個(gè)階段的做法。

我們發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿時(shí)走了彎路，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

第一，選錯(cuò)了對(duì)標(biāo)企業(yè)。很多企業(yè)熱衷于選擇近期知名度最高、發(fā)展最快的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)。在國(guó)內(nèi)，鞍鋼、海爾、聯(lián)想、華為、谷歌、阿里巴巴等都成為過對(duì)標(biāo)的熱門對(duì)象。這些企業(yè)往往處在當(dāng)時(shí)的一個(gè)快速增長(zhǎng)的行業(yè)，也就是行業(yè)風(fēng)口期。發(fā)展速度快的一部分原因是行業(yè)本身在快速發(fā)展，以及企業(yè)家精神的推動(dòng)，這和管理并不一定有很強(qiáng)的因果關(guān)系。

第二，機(jī)械地套用標(biāo)桿公司的模板、表單等“物理層”內(nèi)容，對(duì)背后的原理不深究、不理解。在相關(guān)人員沒有達(dá)成共識(shí)的情況下，就開始實(shí)施新體系。究其原因，一是低估了引入一套新體系的難度，二是不認(rèn)可模板、表單背后的原理、方法論和共識(shí)的價(jià)值。

第三，沒有始終堅(jiān)持學(xué)習(xí)一套體系，未能在一個(gè)體系下不斷深化。很多企業(yè)的問題就出在引入了太多的管理體系。對(duì)于不同的管理體系，雖然看上去“差不多”，但背后有不同的邏輯。業(yè)務(wù)的開展與背后的管理體系，其實(shí)是相對(duì)獨(dú)立的。業(yè)務(wù)本身就已經(jīng)很復(fù)雜，如果背后還導(dǎo)入基于不同邏輯的管理體系，就會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)所適從。

第四，對(duì)管理是如何推動(dòng)業(yè)務(wù)開展的機(jī)理認(rèn)識(shí)不深入，過早宣告變革成功。相對(duì)于業(yè)務(wù)，管理體系是否適配，以及適配的程度如何，衡量起來相對(duì)較難和主觀，不如對(duì)業(yè)務(wù)的衡量那么客觀和易見，比如市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是在行業(yè)本身高速發(fā)展的過程中進(jìn)行管理變革，會(huì)把管理改善和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之間在時(shí)間上的相關(guān)性，簡(jiǎn)單當(dāng)成因果關(guān)系。這樣做的結(jié)果，一是會(huì)高估管理的作用，二是會(huì)誤解管理變革的難度，并過早宣告變革成功。有一句話，在風(fēng)口上豬都可以飛。但是當(dāng)行業(yè)發(fā)展速度降下來時(shí)，管理不善的企業(yè)就很難經(jīng)得住考驗(yàn)。

綜合以上幾點(diǎn)，企業(yè)之所以在學(xué)習(xí)標(biāo)桿時(shí)會(huì)走彎路，本質(zhì)上是因?yàn)闆]有掌握一套如何學(xué)習(xí)和導(dǎo)入標(biāo)桿企業(yè)管理體系的方法。應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)？我們認(rèn)為有四點(diǎn)非常重要。

第一，要從內(nèi)心認(rèn)可管理的價(jià)值。在業(yè)務(wù)和管理方面哪個(gè)更加重要，很多企業(yè)家和管理者都舉棋不定，業(yè)務(wù)快速發(fā)展時(shí)趁機(jī)快速發(fā)展業(yè)務(wù)不重視管理，業(yè)務(wù)出問題時(shí)把精力放在具體業(yè)務(wù)上更加不重視管理。還有些技術(shù)出身的管理者，往往認(rèn)為技術(shù)比管理更加重要。但在這點(diǎn)上，任正非多次明確指出：“管理第一，技術(shù)第二。”只有從內(nèi)心認(rèn)可管理的價(jià)值，才能將管理落實(shí)到企業(yè)中。

第二，要重視和學(xué)習(xí)具體的管理措施背后的原理。標(biāo)桿企業(yè)具體做法的背后，有普適的管理思想和方法論，因此在學(xué)習(xí)標(biāo)桿的同時(shí)要進(jìn)行提煉，要知其然更要知其所以然。一開始就找對(duì)標(biāo)桿很重要，但不如重視標(biāo)桿背后的原理重要。一旦我們找到標(biāo)桿企業(yè)背后的原理，就應(yīng)把原理和標(biāo)桿企業(yè)的具體做法分離開來，即便標(biāo)桿企業(yè)風(fēng)光不再，因?yàn)槲覀円呀?jīng)掌握了標(biāo)桿企業(yè)背后的原理，就可以根據(jù)具體情況繼續(xù)對(duì)管理體系進(jìn)行優(yōu)化。

第三，要持之以恒。在管理成為一門獨(dú)立的學(xué)科后，各種各樣的管理方法層出不窮，但細(xì)究之下不難發(fā)現(xiàn)，背后有很多核心思想是一致的。如果我們總是不斷切換管理方法，就會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間在熟悉新的管理規(guī)定上，讓員工無(wú)所適從。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)上，有精益研發(fā)、門徑開發(fā)、PACE、IPD、敏捷開發(fā)等，哪一種方法更適合本企業(yè)？我們的觀點(diǎn)是抓住一種方法作為主線，可以融入其他管理方法。本書以IPD為主線，但是并不排斥其他方法。

第四，要在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，培養(yǎng)全員貫徹執(zhí)行新體系的意愿。新體系不能在企業(yè)生根的一個(gè)重要原因是太多的人不理解新體系背后的原理，人們很難支持不理解的管理體系。因此，在新體系形成過程中，要讓與體系相關(guān)的人員充分參與到體系設(shè)計(jì)中來，以達(dá)成共識(shí)和意愿。