學習標桿的誤區和出路

法國ESSEC商學院戰略和管理教授杰羅姆·巴塞勒米（Jér?me Barthélemy）在他刊登在《MIT斯隆管理評論》上的Why Best Practices Often Fall Short（《所有最佳實踐都是短命的》）一文中指出，最佳實踐常常是在特定場景下的做法，其和經營結果有相關關系，但不一定有因果關系。但是最佳實踐的誘惑力又是如此巨大，導致企業領導者對最佳實踐抱有很多不切實際的期待和幻想。哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《顛覆性創新》一書中也表達了同樣的觀點：企業要關注和選擇適合的優秀理論來指導實踐，而不是簡單模仿某個企業在某個階段的做法。

我們發現，大部分企業在學習標桿時走了彎路，主要體現在以下四個方面。

第一，選錯了對標企業。很多企業熱衷于選擇近期知名度最高、發展最快的企業進行對標。在國內，鞍鋼、海爾、聯想、華為、谷歌、阿里巴巴等都成為過對標的熱門對象。這些企業往往處在當時的一個快速增長的行業，也就是行業風口期。發展速度快的一部分原因是行業本身在快速發展，以及企業家精神的推動，這和管理并不一定有很強的因果關系。

第二，機械地套用標桿公司的模板、表單等“物理層”內容，對背后的原理不深究、不理解。在相關人員沒有達成共識的情況下，就開始實施新體系。究其原因，一是低估了引入一套新體系的難度，二是不認可模板、表單背后的原理、方法論和共識的價值。

第三，沒有始終堅持學習一套體系，未能在一個體系下不斷深化。很多企業的問題就出在引入了太多的管理體系。對于不同的管理體系，雖然看上去“差不多”，但背后有不同的邏輯。業務的開展與背后的管理體系，其實是相對獨立的。業務本身就已經很復雜，如果背后還導入基于不同邏輯的管理體系，就會導致員工無所適從。

第四，對管理是如何推動業務開展的機理認識不深入，過早宣告變革成功。相對于業務，管理體系是否適配，以及適配的程度如何，衡量起來相對較難和主觀，不如對業務的衡量那么客觀和易見，比如市場占有率和產品競爭力。尤其是在行業本身高速發展的過程中進行管理變革，會把管理改善和業績增長之間在時間上的相關性，簡單當成因果關系。這樣做的結果，一是會高估管理的作用，二是會誤解管理變革的難度，并過早宣告變革成功。有一句話，在風口上豬都可以飛。但是當行業發展速度降下來時，管理不善的企業就很難經得住考驗。

綜合以上幾點，企業之所以在學習標桿時會走彎路，本質上是因為沒有掌握一套如何學習和導入標桿企業管理體系的方法。應當如何學習？我們認為有四點非常重要。

第一，要從內心認可管理的價值。在業務和管理方面哪個更加重要，很多企業家和管理者都舉棋不定，業務快速發展時趁機快速發展業務不重視管理，業務出問題時把精力放在具體業務上更加不重視管理。還有些技術出身的管理者，往往認為技術比管理更加重要。但在這點上，任正非多次明確指出：“管理第一，技術第二。”只有從內心認可管理的價值，才能將管理落實到企業中。

第二，要重視和學習具體的管理措施背后的原理。標桿企業具體做法的背后，有普適的管理思想和方法論，因此在學習標桿的同時要進行提煉，要知其然更要知其所以然。一開始就找對標桿很重要，但不如重視標桿背后的原理重要。一旦我們找到標桿企業背后的原理，就應把原理和標桿企業的具體做法分離開來，即便標桿企業風光不再，因為我們已經掌握了標桿企業背后的原理，就可以根據具體情況繼續對管理體系進行優化。

第三，要持之以恒。在管理成為一門獨立的學科后，各種各樣的管理方法層出不窮，但細究之下不難發現，背后有很多核心思想是一致的。如果我們總是不斷切換管理方法，就會浪費大量時間在熟悉新的管理規定上，讓員工無所適從。例如，在新產品開發上，有精益研發、門徑開發、PACE、IPD、敏捷開發等，哪一種方法更適合本企業？我們的觀點是抓住一種方法作為主線，可以融入其他管理方法。本書以IPD為主線，但是并不排斥其他方法。

第四，要在企業內部達成共識，培養全員貫徹執行新體系的意愿。新體系不能在企業生根的一個重要原因是太多的人不理解新體系背后的原理，人們很難支持不理解的管理體系。因此，在新體系形成過程中，要讓與體系相關的人員充分參與到體系設計中來，以達成共識和意愿。