比如美國(guó)通用電氣，它的產(chǎn)品跨度小到電燈泡，大到飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)；行業(yè)跨度從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)。這樣一家高度多元化的企業(yè)，連續(xù)十余年完全實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃，與華爾街的預(yù)測(cè)一致，從中我們可以看到GE超強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力！

執(zhí)行力與戰(zhàn)略的匹配是制勝要義

沒(méi)有失敗的戰(zhàn)略，只有失敗的執(zhí)行。雖然這個(gè)提法可能有些絕對(duì)，但卻生動(dòng)、突出地反映了執(zhí)行力的重要意義。

事實(shí)上，除了南轅北轍型的錯(cuò)誤外，由于戰(zhàn)略本身是“事前”確定的，很難有成敗對(duì)錯(cuò)之分，只有“可行”、“可能”、“適合”的趨勢(shì)預(yù)測(cè)。戰(zhàn)略作為對(duì)未來(lái)的預(yù)期與展望，本身就是不可測(cè)、不可絕對(duì)掌控的，而且理想與現(xiàn)實(shí)之間有很大差距。有的戰(zhàn)略可能是設(shè)計(jì)、分析出來(lái)的，而有的則可能是拍腦袋拍出來(lái)的。但不管怎樣，對(duì)于戰(zhàn)略本身的對(duì)錯(cuò)成敗都無(wú)法做事前的定論，因?yàn)槭虑爸荒苁欠治瞿姆N戰(zhàn)略方案成功的可能性更大而已，更多的是“勝者為王，敗者為寇”的事后評(píng)價(jià)。更何況，即使在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的成功企業(yè)里，戰(zhàn)略決策也不可能是絕對(duì)的科學(xué)分析，基于以往的經(jīng)驗(yàn)、判斷和感覺(jué)往往也是必需的。商業(yè)直覺(jué)對(duì)于良好的戰(zhàn)略決策至關(guān)重要，尤其在具有很大不確定性或沒(méi)有先例的情況下，直覺(jué)、感覺(jué)對(duì)于戰(zhàn)略決策很重要，這也是CEO們極為重要的能力之一。在21世紀(jì)，世界變化的速度在加快，企業(yè)處在一個(gè)不確定的環(huán)境中，必須將直覺(jué)與分析結(jié)合起來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。

即使制訂了一個(gè)“好”的戰(zhàn)略，如果企業(yè)沒(méi)有應(yīng)有的執(zhí)行力，那也是枉然；而即使制訂了一個(gè)“一般”的戰(zhàn)略，如果企業(yè)具有超強(qiáng)的執(zhí)行力，能把一切做到極致，也會(huì)取得成功！在對(duì)一項(xiàng)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，如果過(guò)多地考慮市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，按照傳統(tǒng)思維評(píng)判，這些創(chuàng)新就不可能，也不應(yīng)該進(jìn)行。例如，索尼創(chuàng)造性地研發(fā)“隨身聽(tīng)”時(shí)，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到客戶，幾乎所有人都認(rèn)為這是不可能的，這個(gè)產(chǎn)品不會(huì)有需求。而這些否定、諷刺卻更激發(fā)了索尼工程師們的激情，最終，他們成功實(shí)現(xiàn)了夢(mèng)想。最初，人們普遍認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，如果年輕的索尼工程師們沒(méi)能研發(fā)出這個(gè)革命性的產(chǎn)品，那么這個(gè)戰(zhàn)略會(huì)一直被認(rèn)為是錯(cuò)誤的。可見(jiàn)，戰(zhàn)略是否正確，事先很難有定論，更多的是源自不同立場(chǎng)、經(jīng)歷、角度的個(gè)人評(píng)價(jià)。最終能否成功，則取決于執(zhí)行力！

2004年，聯(lián)想電腦公司宣布合并IBM公司的PC業(yè)務(wù)。瞬間，各方觀點(diǎn)、評(píng)價(jià)撲面而至。市場(chǎng)上的聲音很多，要想不被這些不同的聲音搞糊涂，就要學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)看待同一個(gè)問(wèn)題。其實(shí)，從不同的利益方（兩家公司的股東、員工、客戶、供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，政府，媒體等等），不同的時(shí)間段（短期、長(zhǎng)期），不同的層面（戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面）出發(fā)，對(duì)此次并購(gòu)事件得出的結(jié)論都將是不同的。不是事情本身亂了，而是看事情的角度各不相同。聯(lián)想的驚天并購(gòu)戰(zhàn)略是否正確，現(xiàn)在沒(méi)有確切的答案，只有不同利益方在不同信息下從不同立場(chǎng)給予的評(píng)價(jià)，最終還要看新聯(lián)想的執(zhí)行力。這個(gè)最新的并購(gòu)故事表明，事前判斷企業(yè)的戰(zhàn)略是否正確，難度很大；而企業(yè)的執(zhí)行力與戰(zhàn)略的匹配度，將決定戰(zhàn)略的最終結(jié)局。

執(zhí)行力難以模仿

在信息時(shí)代的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、商業(yè)模式多為顯性化并被快速傳播。為了讓企業(yè)的員工、客戶、供應(yīng)商、投資者充分知悉企業(yè)戰(zhàn)略，從而對(duì)企業(yè)發(fā)展?jié)M懷信心，企業(yè)戰(zhàn)略前所未有地被“廣而告之”。這無(wú)疑也方便了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕松了解本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，而員工在行業(yè)內(nèi)的頻繁流動(dòng)更加劇了這種信息傳播。因此，戰(zhàn)略非常容易被其他企業(yè)模仿。但是，同樣的戰(zhàn)略對(duì)于具有不同執(zhí)行力的企業(yè)來(lái)講，成功的幾率并不相同。

例如，當(dāng)戴爾的直銷模式在美國(guó)超級(jí)成功時(shí)，一向以“渠道優(yōu)勢(shì)”著稱的聯(lián)想電腦公司也開始轉(zhuǎn)型，在中國(guó)通過(guò)大客戶部、電話直銷中心等展開直銷業(yè)務(wù)，以對(duì)抗戴爾兵臨城下的競(jìng)爭(zhēng)。雖然聯(lián)想也是一家非常優(yōu)秀的本土公司，但它在直銷業(yè)務(wù)的啟動(dòng)上卻遭遇了極大的困難，效果并不理想。我們要知道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的龐然大物。在戴爾的背后，我們看到了“幾近完美的供應(yīng)鏈”“卓越的管理技術(shù)”“與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷模式，更是戴爾圍繞直銷這一模式的“執(zhí)行體系”。“內(nèi)部執(zhí)行體系”可謂是隱藏在海面下的冰山，是非公開的、隱性的、不為人知的，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以了解和極難模仿的。戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)模式可以復(fù)制，執(zhí)行力卻是難以模仿的，“有其形而無(wú)其實(shí)”就是此現(xiàn)象的真實(shí)寫照。

因此，咨詢公司為一家公司制訂一個(gè)獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略是一件很困難的事情，常見(jiàn)的是，每一家公司基本上都在采用同一個(gè)戰(zhàn)略。所以，執(zhí)行力才是促成一個(gè)戰(zhàn)略、一個(gè)企業(yè)獲得成功的真正的關(guān)鍵因素。

所以，對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)高層管理者無(wú)論制訂了何種戰(zhàn)略，一般都有實(shí)現(xiàn)的可能，更為重要的工作就是如何把握這種可能，如何將這種可能變成現(xiàn)實(shí)。所以，對(duì)企業(yè)高層管理者而言，制訂戰(zhàn)略只是長(zhǎng)征的開始，其更大的精力應(yīng)該放在如何保障戰(zhàn)略的執(zhí)行上。執(zhí)行才是更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

今日中國(guó)，執(zhí)行力更重要

被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特認(rèn)為，日本企業(yè)如果還期望再現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須在戰(zhàn)略方面作出重大調(diào)整。

那么，戰(zhàn)略與執(zhí)行力，到底哪個(gè)更重要？這個(gè)問(wèn)題往往會(huì)因?yàn)樵u(píng)論者的角度、所擅長(zhǎng)領(lǐng)域、所從事工作的不同而有不同的結(jié)論。寫執(zhí)行力的說(shuō)執(zhí)行力重要，而寫戰(zhàn)略的則往往把執(zhí)行力“流放”到戰(zhàn)術(shù)這樣的低層面。對(duì)此，我們可以從以下兩方面來(lái)理解：

首先，對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)講，兩者都很重要，缺一不可。戰(zhàn)略是“做正確的事”，而執(zhí)行是“正確地做事”。如果戰(zhàn)略是南轅北轍的，再?gòu)?qiáng)的執(zhí)行力有時(shí)候也是白費(fèi)力氣，沒(méi)有太大的意義。然而，對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，如果其執(zhí)行力很弱，那么它即使有再好的戰(zhàn)略、全新的創(chuàng)意，要想取得成功也幾乎是不可能的。

其次，這樣一個(gè)選擇必須要在特定的環(huán)境下才能作出判斷；也只有在特定的環(huán)境下，這樣的選擇才能成立。不同的國(guó)家、不同的地區(qū)、不同的組織在不同的發(fā)展階段下得出的結(jié)論都是不同的。

與日本和其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)現(xiàn)階段正處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，無(wú)論是衣食住行類產(chǎn)品，還是高科技產(chǎn)品，都存在廣泛且龐大的市場(chǎng)需求。雖然企業(yè)面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有一定的經(jīng)營(yíng)壓力，但企業(yè)面臨的是更多、更豐富的商業(yè)機(jī)會(huì)。對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，花費(fèi)大量的時(shí)間、精力、財(cái)力來(lái)評(píng)判什么樣的戰(zhàn)略能夠成功并不是最重要的。因?yàn)樵诮裉斓闹袊?guó)，競(jìng)爭(zhēng)仍不充分，市場(chǎng)還不成熟，可開發(fā)的潛在市場(chǎng)、潛在客戶數(shù)量還極為巨大，只要你能夠“說(shuō)到做到”，那么成功的幾率是非常大的。

與此同時(shí)，中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間還很短，多數(shù)企業(yè)的管理水平還很落后，也缺乏足夠的職業(yè)人才，更不用提“德才兼?zhèn)洹钡穆殬I(yè)經(jīng)理人了，這些都是企業(yè)提升執(zhí)行力的巨大制約。所以，有了好的商業(yè)機(jī)會(huì)，最終卻不能如愿以償，這是中國(guó)企業(yè)今天所面臨的最大挑戰(zhàn)。由此可見(jiàn)，在今天的中國(guó)，商業(yè)機(jī)會(huì)極為眾多，而“執(zhí)行力”卻成了諸多企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

從這個(gè)角度來(lái)理解，在今天中國(guó)的環(huán)境下，執(zhí)行力的重要性高于戰(zhàn)略的重要性。但是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、變化，這個(gè)判斷也會(huì)隨之改變，因?yàn)槭挛锉緛?lái)就是螺旋式前進(jìn)的。

美國(guó)企業(yè)的調(diào)查表明，只有8%左右的員工真正了解企業(yè)的戰(zhàn)略。也有人說(shuō)，員工的工作中只有8%與公司的戰(zhàn)略密切相關(guān)，其余大多數(shù)工作是不相關(guān)的。例如，公司戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品質(zhì)量，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，執(zhí)行人員卻在提高維修服務(wù)能力方面花費(fèi)了大量的投資、精力，而非提高產(chǎn)品質(zhì)量。也有觀點(diǎn)認(rèn)為，只有8%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了執(zhí)行，而其余的都失敗了。戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，并不意味著倒閉、虧損、破產(chǎn)等最壞的結(jié)果，通常更多地表現(xiàn)為企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等現(xiàn)象。當(dāng)然這些數(shù)據(jù)、觀點(diǎn)的準(zhǔn)確度很難確定，但是它們非常清晰地表明了這樣一種現(xiàn)象：執(zhí)行力是中西方企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中共同面臨的巨大挑戰(zhàn)。

執(zhí)行力不僅對(duì)今天企業(yè)重要，對(duì)于其他組織的管理、建設(shè)也都有重要意義。如政府機(jī)構(gòu)也是一種組織，它也會(huì)有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行力建設(shè)等等。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的第一任務(wù)

領(lǐng)導(dǎo)者是最重要的執(zhí)行主體

與傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)不同，有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程。在領(lǐng)導(dǎo)者的極力倡導(dǎo)下，執(zhí)行力文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。

許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的任務(wù)就是制訂戰(zhàn)略，而執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得自己費(fèi)神。這些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的責(zé)任就在于描繪遠(yuǎn)景、制訂戰(zhàn)略，至于執(zhí)行嘛，那是下屬的事情，作為領(lǐng)導(dǎo)者只需要授權(quán)就行。這個(gè)觀念是絕對(duì)錯(cuò)誤的。執(zhí)行應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一。

就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的主觀臆斷，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實(shí)心態(tài)，對(duì)企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行透徹地分析與研究，在這個(gè)基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來(lái)確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。在該過(guò)程中，核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)就像一個(gè)木桶，由各個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，決定這個(gè)木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和修補(bǔ)使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長(zhǎng)的指頭”的優(yōu)勢(shì)，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)最大的一項(xiàng)，來(lái)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

而對(duì)于人員的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希€要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行力。其中最為關(guān)鍵的是要解決三個(gè)問(wèn)題。首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要讓“戰(zhàn)士愛(ài)打仗”，要用各種方法調(diào)動(dòng)人員的積極性；其次，要讓“戰(zhàn)士會(huì)打仗”，要通過(guò)持續(xù)地練兵后提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性。只有訓(xùn)練有素的隊(duì)伍在投入戰(zhàn)斗時(shí)才能不亂陣腳，進(jìn)退有序，才能戰(zhàn)無(wú)不勝。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力要通過(guò)具體的運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)，這也是最為困難和最講究藝術(shù)性的一部分。就像一支部隊(duì)要到河的對(duì)岸去，過(guò)河的目標(biāo)已經(jīng)很清楚，關(guān)鍵在于過(guò)河的方式與過(guò)程，也就是解決好是造船過(guò)河還是搭橋過(guò)河的問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，一個(gè)重要的指導(dǎo)性原則就是要“拐大彎”。也就是說(shuō)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中重大問(wèn)題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎；只有“拐大彎”，問(wèn)題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力也會(huì)比較小，對(duì)于企業(yè)的震蕩與損失也能減少到最低限度。除此以外，在具體運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的處理過(guò)程中，要學(xué)會(huì)“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來(lái)固定一個(gè)平面一樣，不能先擰緊一個(gè)螺絲釘再去擰其他三個(gè)，要循序漸進(jìn)，每一個(gè)螺釘擰幾環(huán)，輪番來(lái)固定，在不斷平衡的過(guò)程中，最終將螺釘全部擰緊。這樣的處理方式才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，才能及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠謥?lái)實(shí)現(xiàn)最終的成功。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備執(zhí)行力

執(zhí)行是否到位既反映出組織的整體素質(zhì)，也反映出領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位。領(lǐng)導(dǎo)者的角色不僅僅是制訂戰(zhàn)略和下達(dá)命令，更重要的是具備執(zhí)行力。如果某位領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達(dá)命令后由下屬去實(shí)施的話，那么這位領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位一定有問(wèn)題。組織要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在各層領(lǐng)導(dǎo)者身上。領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)戰(zhàn)略的不足，而完美的戰(zhàn)略也會(huì)死在沒(méi)有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者手中。在這個(gè)意義上，我們可以說(shuō)執(zhí)行力是組織管理成敗的關(guān)鍵。所以，為了更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不僅僅制訂戰(zhàn)略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。

“知易行難”是大家都知道的道理。領(lǐng)導(dǎo)者制訂戰(zhàn)略之后需要自身也參與執(zhí)行，因?yàn)橹挥性趫?zhí)行過(guò)程中才能夠準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)現(xiàn)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，原戰(zhàn)略有哪些部分應(yīng)該調(diào)整。根據(jù)執(zhí)行的情況隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略才是應(yīng)變環(huán)境的良方。如果領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺(jué)戰(zhàn)略不能執(zhí)行時(shí)再調(diào)整戰(zhàn)略，可能已經(jīng)為時(shí)晚矣。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者需要相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力的問(wèn)題，也許有人會(huì)忍不住大叫：“我是領(lǐng)導(dǎo)者啊！這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間要用來(lái)籌劃高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略！諸葛亮不就是事必躬親，最后積勞成疾死于軍中的嗎？”但是就執(zhí)行力而言，領(lǐng)導(dǎo)者不妨捫心自問(wèn)：“有誰(shuí)比自己更了解組織的人員、運(yùn)營(yíng)以及所處的內(nèi)外部環(huán)境呢？”唯有領(lǐng)導(dǎo)者才能對(duì)以上問(wèn)題有全局性的了解。