一、執(zhí)行力是什么

什么是執(zhí)行力

應(yīng)該說，到目前為止，“執(zhí)行力”一詞一直沒有一個清晰、統(tǒng)一的定義，“執(zhí)行力”在每個人心目中的理解、認(rèn)識還存在著相當(dāng)大的差異。在中國最早大規(guī)模地談到“執(zhí)行力”問題，是在司法領(lǐng)域。而在經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科中的“執(zhí)行力”一詞則主要是從國外翻譯、引進(jìn)的概念。它主要有兩種含義：

第一種含義指的是完成計(jì)劃的能力。可以說，此時的“執(zhí)行力”是與“計(jì)劃”、“目標(biāo)”相對應(yīng)的。這在某種意義上是一個狹義的解釋。

另一種含義是指如何完成任務(wù)的學(xué)問和策略。這則是一個更加寬泛的解釋：凡是事情，都可以“執(zhí)行”，甚至在某種意義上，制訂計(jì)劃、規(guī)劃戰(zhàn)略等都是執(zhí)行的對象；制訂計(jì)劃、規(guī)劃戰(zhàn)略，如未能按照要求的時間、水準(zhǔn)完成，都是執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)。而這也是本書要講的“執(zhí)行力”概念。

我們再來看看熱門的CEO話題。CEO（Chief Executive Officer），國內(nèi)譯為“首席執(zhí)行官”。由此可見，最高長官也是屬于執(zhí)行層面的，而不是只負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃、規(guī)劃戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國，CEO離職的主要原因就是因?yàn)椤皥?zhí)行不力”或者“執(zhí)行力不強(qiáng)”。

在中國人的習(xí)慣說法中，涉及“執(zhí)行力”的提法也有很多。如“眼高手低”，講的就是“執(zhí)行力差”、“實(shí)干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”（相當(dāng)于戰(zhàn)略規(guī)劃能力強(qiáng)），而是否定與“眼高”對應(yīng)的“手低”（指執(zhí)行力不強(qiáng)）。因此，無論是組織還是個人，“眼”、“手”的能力都應(yīng)相互匹配，要么自己具備，要么與外部資源相結(jié)合后匹配。

要提升組織或個人的執(zhí)行力，就必須系統(tǒng)地認(rèn)知和全面深刻地理解執(zhí)行和執(zhí)行力的概念、構(gòu)成要素、意義和價(jià)值等基礎(chǔ)問題。

1.執(zhí)行力是一門學(xué)問

執(zhí)行力是一門學(xué)問，是戰(zhàn)略的重要組成部分，它貫穿于組織經(jīng)營管理的始終。選擇行業(yè)、制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)、規(guī)劃戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略等都需要執(zhí)行力，離開執(zhí)行力，組織將寸步難行。組織經(jīng)營的三個核心環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略制訂、人員匹配、實(shí)施運(yùn)營，而執(zhí)行力則貫穿于這三個核心環(huán)節(jié)的始終。

2.執(zhí)行力是一個系統(tǒng)

對于組織而言，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程。它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑，堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)；包括對組織所面臨的環(huán)境做出假設(shè)，對組織的能力進(jìn)行評估，將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員相結(jié)合，對相關(guān)人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與工作績效相結(jié)合；還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提出的假設(shè)和提高執(zhí)行力以適應(yīng)變化所帶來的挑戰(zhàn)的機(jī)制。從最基本的意義上來說，執(zhí)行就是將想法變成計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并將其落到實(shí)處、變成結(jié)果的過程，是一種找出現(xiàn)實(shí)問題并根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況采取行動的系統(tǒng)化的流程。

3.執(zhí)行是組織所有成員的工作

對于任何一個組織而言，要想完成計(jì)劃和任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到組織的日常運(yùn)營當(dāng)中。執(zhí)行是上至最高領(lǐng)導(dǎo)者，下至門衛(wèi)、清潔工都應(yīng)該認(rèn)真對待的工作。領(lǐng)導(dǎo)者并不只是從事高瞻遠(yuǎn)矚的謀劃和構(gòu)思，也不只是從事所謂的決策；領(lǐng)導(dǎo)者必須切身地融入組織具體的運(yùn)營當(dāng)中，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)將計(jì)劃和目標(biāo)落到實(shí)處。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會執(zhí)行，要帶頭執(zhí)行，如親自挑選其他領(lǐng)導(dǎo)者、確定戰(zhàn)略方向、引導(dǎo)組織運(yùn)營、跟蹤并掌控執(zhí)行進(jìn)度、檢查并評估執(zhí)行效果、落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃等。這些工作都是執(zhí)行的核心。而且一個組織無論規(guī)模的大小，領(lǐng)導(dǎo)者都不能將自己應(yīng)該親力親為的工作交付給其他任何人。領(lǐng)導(dǎo)者不但要做好屬于自己的執(zhí)行工作，還要帶領(lǐng)和指導(dǎo)下屬做好屬于他們的執(zhí)行工作。只會謀劃、構(gòu)思，不能執(zhí)行、落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者是不合格的。如果不能執(zhí)行、落實(shí)的話，領(lǐng)導(dǎo)者的一切規(guī)劃、目標(biāo)和計(jì)劃都會變成一紙空文或一場空談。缺乏執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者不可能帶出一支執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。同樣，不懂得服從，不懂得執(zhí)行，不懂得如何完成任務(wù)的員工，也是不合格的員工。

4.執(zhí)行力是一種文化

如果一個組織里的多數(shù)人都認(rèn)為沒有執(zhí)行力、執(zhí)行力弱不丟人，不難堪，無所謂，沒什么大不了；那么，這個組織不可能建立起強(qiáng)執(zhí)行力。如果無論是高層領(lǐng)導(dǎo)者還是基層員工，組織里的多數(shù)人都認(rèn)為執(zhí)行力是評判一個人的重要指標(biāo)，認(rèn)為執(zhí)行力差的員工或領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該被調(diào)職，每個人都習(xí)慣于評估自己的執(zhí)行力，努力提升自己和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；那么這樣的組織就可以建立起強(qiáng)執(zhí)行力。在強(qiáng)執(zhí)行力的組織里，組織成員深惡痛絕執(zhí)行不到位的現(xiàn)象、行為。他們以執(zhí)行為榮，以執(zhí)行不到位為恥。“執(zhí)行力”隨著日久天長的磨礪，逐步轉(zhuǎn)換為組織成員的本能、習(xí)慣，成為他們的“DNA”（基因），這時組織的執(zhí)行力文化就構(gòu)筑起來了。

所以，終極意義上的“執(zhí)行”是“行動”，是“動作”，它幾乎涉及了所有的人與事，涵蓋范圍極廣。執(zhí)行力是“行動”出來的，不是“想”出來和“說”出來的。在這里，“想”和“說”都應(yīng)圍繞著“行動”，都應(yīng)為“行動”服務(wù)。

感性解讀執(zhí)行力——快、準(zhǔn)、狠

如果我們從感性的角度來看執(zhí)行力，則可以借用乒乓球運(yùn)動的“快、準(zhǔn)、狠”三個關(guān)鍵要素來概括。中國乒乓球屹立世界幾十年，始終處于世界領(lǐng)先水平，可以說與“快、準(zhǔn)、狠”三大要素密切相關(guān)，而這與執(zhí)行力的關(guān)鍵要素有著異曲同工之妙。

首先是快，也就是執(zhí)行的速度。在乒乓球的競技中，速度是至關(guān)重要的。如果你慢慢騰騰，即使你再準(zhǔn)、再狠，對手只要能夠及時站好位就能夠輕松化解；如果速度足夠快，位置大致準(zhǔn)確，那么對競爭對手來說，無疑是致命的。企業(yè)競爭也是如此，速度是前提。我們不應(yīng)為了其實(shí)不存在的完美而貽誤了戰(zhàn)機(jī)，因?yàn)槿魏问虑椴豢赡苡?00%的把握。只要我們經(jīng)過深思熟慮后就應(yīng)迅速行動，把握稍縱即逝的機(jī)遇。

就像很多人打球慢慢騰騰一樣，現(xiàn)實(shí)中，很多人在執(zhí)行過程中也缺乏緊迫感，經(jīng)常延誤、拖沓，總是慢于進(jìn)度和計(jì)劃；即使最終完成了，但已經(jīng)晚于預(yù)定時間了。而在很多情況下，可以這么說，推遲完成就是沒有完成。例如兩家公司爭先發(fā)布新產(chǎn)品，誰先發(fā)布，誰就搶得了市場先機(jī)，就有可能一舉贏得競爭優(yōu)勢；而另外一家公司將失去一次機(jī)會，可能帶來的不是失敗就是破產(chǎn)。商場如戰(zhàn)場，商機(jī)稍縱即逝。執(zhí)行力強(qiáng)的人，會將時間進(jìn)度當(dāng)做核心標(biāo)桿來看待，一旦晚于預(yù)定時間，就會感到有壓力，有緊張感，于是開始加班加點(diǎn)，投入更多的資源或者采用其他的補(bǔ)救措施，總之，無論如何也要追趕進(jìn)度，及時完成任務(wù)。相反，執(zhí)行力弱的人，缺乏時間意識，即使晚于預(yù)定時間也無所謂，仍然是“穩(wěn)如泰山”。

其次是準(zhǔn)，也就是執(zhí)行的尺度。那些打乒乓球的高手通常都知道，一定要打在對手的空當(dāng)處或者是打出“追身球”。同樣，執(zhí)行也需要密切貼合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的重點(diǎn)方向、組織的流程制度等。與組織戰(zhàn)略目標(biāo)不相符的事沒有必要去做，做了屬于嚴(yán)重的浪費(fèi)。因此，我們需要時時評估每個部門、每個員工的工作是否與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相符。有調(diào)查表明，大部分的人只有8%左右的工作與組織戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。

最后是狠，也就是執(zhí)行的力度。打乒乓球一定要有力度，擊球的瞬間要感受到球撞擊球臺清脆、有力的聲音，并迅速越過對手球拍的場景。執(zhí)行也是一樣，要追求卓越，追求最好，追求更好。但是現(xiàn)實(shí)中，不少人打的球軟弱無力，力度越來越小，被對手輕易地反攻。執(zhí)行力弱的人做一天和尚撞一天鐘，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效，缺乏后勁與持續(xù)力。

在工作中，只要我們真正地掌握了執(zhí)行的“快、準(zhǔn)、狠”，那么執(zhí)行力的核心價(jià)值也就找到了。

沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力

執(zhí)行力是決定組織成敗的一個重要因素，是構(gòu)成組織核心競爭力的一個重要環(huán)節(jié)。

你是否想過：為什么滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀？為什么同是做PC（Personal Computer），唯有戴爾獨(dú)占鰲頭？為什么都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首？應(yīng)該說，各家便利商店和咖啡店的戰(zhàn)略都是大致相同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關(guān)鍵就在于是否具有非常強(qiáng)的執(zhí)行力。

全世界做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備最大的思科公司，擁有行業(yè)壟斷技術(shù)，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時，竟然認(rèn)為成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，“執(zhí)行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發(fā)展快且好的世界級企業(yè)，都是執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)。比爾·蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”

當(dāng)然，我們不可否認(rèn)，許多組織的成功離不開其戰(zhàn)略的創(chuàng)新或經(jīng)營模式的新穎，但如果其執(zhí)行力不強(qiáng)，也一定會被模仿者追上，因?yàn)樗鼈兒透偁幷叩牟罹嗑驮谟趫?zhí)行力的強(qiáng)弱。

國內(nèi)曾經(jīng)有一家企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。剛開始公司所有的人都在猜想日方能帶來什么先進(jìn)的管理辦法。然而出乎意料的是，日方只派了幾個人來，制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就提了一個要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。

日本人的絕招是什么？仍然是執(zhí)行力。戰(zhàn)略與計(jì)劃固然重要，但只有執(zhí)行力才能使戰(zhàn)略與計(jì)劃體現(xiàn)出實(shí)質(zhì)的價(jià)值，只有執(zhí)行力才能將戰(zhàn)略與計(jì)劃落到實(shí)處，并進(jìn)行有效的整合。如果失去執(zhí)行力，組織也就失去了長久生存和成功的必要條件。

世界頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀

曾有人這么說：“麥當(dāng)勞、肯德基的西式快餐跟中國的絕頂美食相比完全不在一個水平，因?yàn)樗鼈兂饲宦傻臐h堡包、薯?xiàng)l外，并沒有其他特色。”然而，麥當(dāng)勞、肯德基卻在數(shù)十年的時間里席卷世界各國，其中就包括“美食之國”——中國。雖然總是有人在說麥當(dāng)勞的漢堡包是垃圾食品，肯德基的薯?xiàng)l太普通，但是這些都沒有妨礙麥當(dāng)勞、肯德基在中國市場上取得巨大的成功。為什么呢？麥當(dāng)勞、肯德基的戰(zhàn)略極為清晰、簡單，應(yīng)該說完全可以模仿；但是，為什么只有它們?nèi)〉昧司薮蟮某晒Γ即蟮闹袊鴧s沒有產(chǎn)生強(qiáng)大的競爭對手呢？可以說，最主要的差距還是在執(zhí)行力上。它們精細(xì)的執(zhí)行體系著實(shí)令人瞠目結(jié)舌；它們在管理方面的細(xì)致、全面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的想象。正是憑借著精細(xì)的執(zhí)行體系，它們才能快速地在全球復(fù)制，不斷取得成功！因此，我們應(yīng)當(dāng)多留意和學(xué)學(xué)麥當(dāng)勞、肯德基的執(zhí)行體系！

GE——美國通用電氣公司，可以說這家公司確實(shí)創(chuàng)造了太多的奇跡，其中，執(zhí)行力就是這些奇跡的締造者。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，通用電氣公司連續(xù)10多年完全實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃，與華爾街投資分析師的分析預(yù)測幾乎完全一致；它制訂一項(xiàng)戰(zhàn)略后，在一年內(nèi)必定產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。作為一個跨越13個行業(yè)的巨型企業(yè)集團(tuán)來講，它就像一個小企業(yè)般高效、靈活，有戰(zhàn)斗力，可以說其執(zhí)行力是驚人的、可怕的。通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇經(jīng)常手寫一些便條，親自封好后交給中層經(jīng)理甚至普通員工；他能叫出數(shù)千位通用電氣公司管理人員的名字，親自接見所有申請擔(dān)任通用電氣公司500個高級職位的候選人。通過這些簡單而有效的辦法，杰克·韋爾奇的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行，通用電氣公司也形成了一個具有強(qiáng)大執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

沃爾瑪——全球最大的零售企業(yè)，其當(dāng)家人羅伯特·沃爾頓一再強(qiáng)調(diào)，沃爾瑪之所以能夠取得今天的成就，執(zhí)行力起了不可估量的作用。可以說，沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)再古老不過了，店面零售是最早的商業(yè)形態(tài)之一，但是，如今它已經(jīng)成為優(yōu)秀企業(yè)的典范。一個普通得不能再普通的商業(yè)形態(tài)，產(chǎn)生了一家全球第一的企業(yè)。甚至有人這樣說：“只要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。”的確，我們不能否認(rèn)，執(zhí)行力是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?

IBM——全球最有影響力的IT公司，其最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草、餅干，然而由于他成功地領(lǐng)導(dǎo)IBM取得了巨大的成就，使他在高科技行業(yè)里一舉奠定了“全球最成功的CEO”的殊榮，他帶領(lǐng)著IBM公司成功地向“IT服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型，譜寫了一個“大象也能跳舞”的業(yè)界傳奇。郭士納認(rèn)為，一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備三個基本特征：有自己的關(guān)注點(diǎn)；在執(zhí)行方面具有卓越的品質(zhì)；具有個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。同時這位神奇的商業(yè)領(lǐng)袖還認(rèn)為這三個基本特征適用于所有規(guī)模和類型的組織，無論是大公司，還是小公司；無論是營利機(jī)構(gòu)，還是政府機(jī)構(gòu)。20世紀(jì)90年代以來，IBM盡顯大家風(fēng)范，進(jìn)退有據(jù)、縱橫捭闔、不斷超越，成為IT產(chǎn)業(yè)中最具核心競爭力的企業(yè)。其中，其卓越的執(zhí)行力功不可沒。一個被認(rèn)為最具戰(zhàn)略眼光的卓越公司，如此推崇執(zhí)行力，這的確給了我們很多的啟發(fā)。

二、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系

沒有失敗的戰(zhàn)略，只有失敗的執(zhí)行

1.不同的企業(yè)采用相似的戰(zhàn)略也會取得成功

提到麥當(dāng)勞，必然想到肯德基。兩家快餐集團(tuán)從產(chǎn)品定位、選址到經(jīng)營理念和經(jīng)營方式都驚人地近似，同樣在全球獲得了巨大的成功，甚至可以說是共同打造著西式快餐文化。

2.采用類似戰(zhàn)略的其他企業(yè)未必能取得同樣的成功

上海的“榮華雞”，曾經(jīng)以“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”名噪一時，其高度模仿“肯德基”的經(jīng)營戰(zhàn)略，而且扛著民族大旗使得“榮我中華”的口號很快受到媒體和國民的追捧，占盡了天時、地利、人和，但卻很快兵敗麥城。為什么同樣的戰(zhàn)略能使麥當(dāng)勞和肯德基成功，卻使榮華雞失敗了呢？究其原因，主要的差距不是在戰(zhàn)略上，而是在戰(zhàn)略執(zhí)行力上！

全球計(jì)算機(jī)企業(yè)都在為美國戴爾公司的“直銷模式”頭疼不已，后悔自己從前走錯了路，走上了“分銷路”。但大家要知道，美國以前也有多家計(jì)算機(jī)直銷公司，但是只有戴爾取得了巨大的成功，而另一家計(jì)算機(jī)直銷公司Gateway卻已經(jīng)退出了全球PC企業(yè)前十名，正在經(jīng)受著虧損的煎熬。兩者反差之大，不能不說執(zhí)行力在其中起著重要作用。

3.不同的企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略甚至是對立的戰(zhàn)略模式也能取得成功

同樣是銷售品牌電腦，美國惠普公司通過分銷模式取得了巨大的成功，形成了個人電腦、打印設(shè)備、高端服務(wù)等最全的產(chǎn)品線，年銷售額已達(dá)到800億美元，成為全球第二大電腦公司，正在挑戰(zhàn)IBM全球第一的領(lǐng)袖地位。而與此同時，美國戴爾公司通過直銷模式也獲得了巨大的成功，僅僅依靠個人電腦產(chǎn)品年銷售額就已達(dá)500億美元，并仍在持續(xù)高速地增長。同樣是在IT行業(yè)，兩家企業(yè)幾乎采用了完全對立的營銷戰(zhàn)略，卻都獲得了巨大的成功。這不是簡單的戰(zhàn)略成功，而是兩家企業(yè)內(nèi)部深厚的戰(zhàn)略執(zhí)行體系的成功。

4.同一企業(yè)在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域采用不同的戰(zhàn)略也能取得成功