吉列公司（Gillette）董事長兼CEO吉姆·基爾特斯（Jim Kilts）就是一個身體力行的領導人。他沒有夢想吉列宏偉的愿景，而是每晚工作到深夜，考慮賣電池應該使用六只還是八只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何能夠改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較各項費用的高低。基爾特斯一上任就對吉列的問題進行了詳細調查。他審查以往的年報、華爾街的研究以及業界的評論。他還行程數百英里，與吉列的銷售人員一起出差，走訪商店，視察倉庫和制造廠。他研究吉列的廣告，并認真對待消費者的反饋。正是在拜訪吉列的一家大的零售商時，他發現了吉列的銷售人員普遍采用一種稱為“快速交易”的有害商業行為。這位首席執行官也徹底檢查了吉列的供應鏈。在基爾特斯的領導下，吉列各部門實行了統一采購。吉列另外一個大的變化是，CEO坦率地告訴華爾街，吉列不會繼續保持兩位數的增長。基爾特斯說，吉列能夠實現3%至5%的收入增長——不會更多，也不會更少。吉列沒有再發布不切實際的目標。對于那些不喜歡他的風格的人，基爾特斯的解決方法非常簡單：走人。
也許有人說，他是一個強硬的CEO，但基爾特斯正是借助于這種強硬將執行力融入吉列整個公司中的。
執行力離不開影響力
什么是影響力？作為領導者，說穿了，不是用條件去引誘別人，不是用權力去威嚇別人，而是靠個人魅力就能真正地影響下屬或其他人，這就是影響力。
如果下屬不聽話，領導者就處分或者給下屬穿小鞋，這個不叫做影響力，叫做用利害關系去整人。
領導者必須具備影響力，特別是在中國更需如此。因為執行力需要有人去影響，如果離開領導者的影響力，那么在很多時候組織的執行力就會大打折扣。應該如何發揮領導者的影響力呢？對此，我們必須認清以下5個問題：
（1）每個人都有影響力，只是大小、強弱、輕重不同。
（2）你對每個人的影響力其實并不均等。
（3）影響力并不是從頭到尾都保持不變的強度，而是有階段性的。
剛開始也許你很有影響力，但以后就沒有了；或剛開始沒有，以后人家對你這個人真的了解了，你反而變得有影響力了。
（4）影響力不外乎正面跟負面。
用俗話來講，就是把人帶好或把人帶壞。一個一天到晚喝酒作樂、泡KTV的領導者，會在組織內部造成相應的懶散氛圍，這就是負面的影響力。領導者非常喜歡讀書，非常重視生活品質，非常重視文化氛圍，組織就會受到他的影響，形成良好的風氣，這就是正面的影響力。
（5）只有正面的影響力，才會讓大家的生命有價值。
如果由于你的影響，大家都變得很愛追求知識；由于你的影響，大家都開始注意創新；由于你的影響，大家的執行力越來越強大；由于你的影響，大家都注意職業道德；甚至由于你的影響，大家越來越像一家人，越來越像一個團隊……那么，可以認為你是一個有正面影響力的人，否則你就是一個有負面影響力的人。
可以說，那些成功的領導者尤其是跨國公司的優秀CEO，絕對都是有影響力的人，否則怎么能夠在全球范圍內領導那么多人做事？怎么去協調、處理好那么多的關系和問題呢？
執行力離不開指導力
根據美國《財富》雜志統計，企業所制訂的戰略只有不到10%被有效地執行，而在失敗的戰略中超過70%是因為執行出了問題。
現在，幾乎每個組織都在學習執行力，強調執行力。但在執行的過程中，不可忽視極其重要的一點——指導力。作為領導者，如果你不能有效地指導下屬，下屬如何執行你的戰略？整個組織的執行力如何體現？
指導力是執行力的源頭。作為領導者，你要求下屬所執行的戰略，他們真的清楚并且堅信嗎？在執行前，你是否結合他們所在的位置，和他們一起討論過具體執行的方法與策略？在執行中，你自己又是如何進行動態的監管，并提供及時的指導？當下屬執行不力時，除了發揮職位的威懾力，你的建設性意見又有多少？
一個優秀的領導者，一定不能以超然的“領導者”自居；相反，應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的“指導者”。一味地抱怨下屬執行力太差，只能說明你對執行的指導力太差。并且，從因果關系上來說，指導力決定執行力，指導力比執行力更重要！
執行力的強弱不只是源自員工信念的強弱。面對不同信念的員工，領導者應該施加不同方向、不同程度的指導，幫助下屬尋找執行的規律，深化執行的方法，接近執行的目標。
由于信息的不對稱，領導者總是比下屬掌握更多的內外部資訊。這些資訊，包括來自市場、組織高層、組織內部其他支持部門的資訊。
由于職位的影響力，領導者也比下屬更能發現和解決實際執行過程中存在的較大的隱性障礙。有些困難在下屬看來，甚至是不可逾越的；但在領導者的指導下，就有可能輕松地予以克服。
由于事實上的上下級關系，領導者和下屬之間在組織內部已經形成了事實上的“傳、幫、帶”關系，而這種關系，是其他部門的人，包括間接領導者，都不愿意或者很難介入的。所以作為領導者，指導下屬又成了一種職責。換句話說：你不指導，誰來指導？
富有指導力的領導者，是那種不僅會指點山河，還能夠畫行軍地圖的人。只會待在指揮部里聽取最后戰報的領導者，執行的結果不會遂其所愿。最后他聽到的，也常常都是壞消息，更糟糕的是，往往又都到了木已成舟的時候。
著名企業家裴洛認為領導者有三個重要的職責：第一，照顧客戶；第二，賺取利潤；第三，教導員工完成第一和第二項工作。裴洛說得沒錯，領導者必須扮演好老師和教練的角色。
每一個領導者都應該是一個好的老師和教練，并且具備一定的指導能力。如果領導者只會自己做事而不會指導下屬開展工作，不可能取得很大的成功。
傳授經驗、指導員工是領導者幫助員工提升執行力最重要的一個環節。命令員工做事與指導員工完成工作，有很大的差別。優秀的領導者善于利用每一次見面的機會來傳授經驗、指導員工。
通常，優秀的領導者甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。透過這樣的方式來指導員工，領導者不但能傳授自身的經驗，還能教育員工跳出過去習慣的思考方式。優秀的領導者不但不會壓抑員工，反而可以協助他們提升自身的執行力。
四、透視國人的執行力表現現狀
對執行的偏差缺乏敏感性
曾經有人這樣問道：“中華民族有著無比的智慧，同時也不缺乏創造性，但是為什么中國的優秀企業并不多呢？”其原因就在于我們國人碰到執行偏差沒有什么感覺，也不覺得很重要。海爾總裁張瑞敏在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：“如果讓1個日本人每天擦桌子6次，日本人會不折不扣地執行，每天都會堅持擦6次；可是如果讓1個中國人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就會擦5次、4次、3次，到后來，就不了了之。”有鑒于此，他表示：“把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此來強調在執行過程中對于偏差要具有敏感性。
有些事情也許過于平淡，但這就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基礎。
又如，上海地鐵1號線是德國人設計的，之后，中國人自己又設計了地鐵2號線。雖然看上去兩者區別不大，但2號線的運營成本遠遠高出1號線。其主要原因，就是因為地鐵2號線的設計與施工人員對執行的偏差缺乏敏感性。例如，1號線每個出口都有個“彎”，看起來，它似乎給人出入帶來麻煩，而且還會增加施工成本，于是我們的中國設計者就把“彎”刪去了。后來人們發現，這個“彎”能使進出風量減少，自然也就大大地減少了空調費用，地鐵運營成本也降低了很多。
這就是我們中的某些人對執行力的態度：做起事情來，有了偏差，根本就無所謂，對偏差沒有感覺，也不覺得很重要。對一件“擦桌子”的事情無所謂，當然也不會把一個“彎”的偏差放在心上，這也許就是至今許多企業不能做大做強的真正原因。
不注重細節，不追求完美
眾所周知，德國是一個嚴肅認真的民族。德國貨的質量一般是有保證的。甚至有人說，德國在二戰前修建的高速公路現在還用著。再來看看我們的高速公路，沒幾年就出問題了。從硬件上看，相差不大，但從軟件上看，卻在設計和施工上缺少那么一點認真。也就是說，在工作時不注重細節，不追求完美。可以這樣說，在世界上，講到追求細節、完美，很少會有人提到中國人。
中國想做大事的人太多，而愿把小事做細、做完美的人太少。一個做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要想達到完美，就必須注重細節。
管理學中的“蝴蝶效應”尤其能說明細小的行為變化對全局的影響。
1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講和結論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，“蝴蝶效應”之說就不脛而走、聲名遠揚了。產生“蝴蝶效應”的原因在于：蝴蝶翅膀的扇動，導致其身邊的空氣系統發生變化，并引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統的極大變化。“蝴蝶效應”說明，事物發展的結果對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的細微變化將會引起結果的極大差異。
我們還可以用在西方流傳的一首民謠對執行細節的重要性進行形象的說明：
丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；
壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬；
折了一匹戰馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場戰斗；
輸了一場戰斗，亡了一個帝國。
馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件一個十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”。
因此，提高執行力，就要樹立一種再嚴謹些、再細致些、再認真些的作風，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執行好各項重大戰略決策和工作部署，把小事做細，把細節做精。
然而，環顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“幾乎”、“將近”、“大約”、“大致”、“大概”、“應該”、“可能”，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點工作都落實在了表面上，許多宏偉的目標都成了海市蜃樓。
不能真正做到在其位謀其職
執行力是在每一個環節、每一個層級和每一個階段都應重視的問題，組織的所有成員都應共同擔負起責任。
不管從事什么職業，處在什么崗位，每個人都有其擔負的責任，都有自己分內應做的事情。做好分內的事情是每個人的職業本分，也是執行力的基本要求。
如果一個人“在其位而不謀其職”或“在其位而亂謀其職”，其結果必定是“失職”，很可能會造成嚴重的后果。最近幾年經常有媒體報道，因人為“失職” 造成交通事故、煤礦坍塌、火災等重大事故。這時付出的代價就不僅僅是財產，而是寶貴的生命了。
慘痛的教訓在警示我們“責任重于泰山”的同時，也在告訴我們：履行責任是執行的首要任務！
組織里的每個崗位對組織的執行力都起著至關重要的作用。任何一名成員如果在其位不謀其職，其所在崗位的工作就會出現問題。當一個崗位的價值得不到充分體現時，就會直接削弱組織的執行力。
如果我們把組織視為一個構造嚴密的整體，其中每一個崗位都是整體的構成元素；那么，任何元素的運作出現問題，都會波及整個組織，甚至會顛覆整個組織！
由此可見，組織需要在其位謀其職的成員是合情合理的。然而國內很多組織的成員總是朝三暮四地期待著奇跡出現，不集中精力去做好本職工作。有些人總希望為自己留一條退路，幻想東邊不亮西邊亮。孰不知若是沒有出太陽，東西哪邊都不會亮。
有人曾就個人與崗位之間的關系請教一位成功人士：“你為什么能在自己的崗位上穩如泰山？”
那位成功人士這樣回答道：“我在工作中會集中精力踏踏實實地做一件事，我會盡全力去做好它。簡單地說，就是在其位就要謀其職。”
毛主席曾說，世界上怕就怕“認真”二字。的確，一個人只要有認真的態度，就會隨時保持緊迫感，會經常反思自己是否做好了分內的事情，會經常思考改進、完善工作的方法。
不能嚴格遵守組織的制度及要求
古人講：“不以規矩，無以成方圓。”“不奮發，則心日頹靡；不檢束，則心日恣肆。”組織成員必須嚴格遵守約束全體組織成員行為，確定辦事規則，規定工作程序的各種制度規范。因為只有實施制度化管理，才能使組織步入規范、科學、系統的發展軌道，形成良性循環。反之，任何有悖于制度規范的行為和個人，都將使執行低效。為什么有些組織會在經歷了輝煌后不幸夭折？究其原因，其中最重要的一條是對制度規范的執行不一、朝令夕改。更有甚者將個人權力凌駕于制度規范之上，犯了管理的大忌！
因此，要想真正有效地保證決策變成事實，達到既定的效果，就需要制定激勵與約束執行者的標準和制度。例如，摩托羅拉早在幾十年前就開始建立自己的流程管理體系，形成了內部控制標準，體現了公司的經營原則。所以，一個企業不僅要有好的戰略，而且還要有好的運轉機制和標準來執行這個戰略。只有這樣，企業才有可能獲得成功。
但是我們國內的許多企業，普遍存在這樣的現象：企業有許多制度和標準，甚至有非常完善的制度規范，可是上至領導者下至員工，統統都不能也不想堅持，無所謂、馬馬虎虎。“過得去”、“我看還行”都是他們經常使用的口頭語；制度規范也只是掛在墻上或擺放在文件柜里的一句口號、一段文字。這些企業及其員工這樣做的最后結果，是這些制度、流程和標準都流于形式，不能夠真正得到貫徹執行。