一、制度本身不合理且朝令夕改

制度對于執(zhí)行力的重要性

企業(yè)家的執(zhí)行力與企業(yè)的執(zhí)行力是兩個完全不同的概念。企業(yè)家的執(zhí)行力是個人能力，而企業(yè)的執(zhí)行力是組織能力或制度性的能力。企業(yè)家的執(zhí)行力是“人治”，主要是依靠用“能人”去執(zhí)行；而制度性執(zhí)行力是“法治”，主要是通過建立一套制度去規(guī)范和約束員工的行為。

美國著名管理學家詹姆斯·柯林斯，曾從400多位聲名顯赫的美國企業(yè)巨頭中評選出美國有史以來最偉大的10位CEO。令人意想不到的是，許多赫赫有名的商界巨子并未入選，如微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨等。

與之相反的是，上榜的10位CEO中，有些人最初甚至認為自己根本就不是當CEO的料，例如波音公司前總裁比爾·艾倫。在詹姆斯·柯林斯看來，這10人的最偉大之處就在于：他們建立了保證自己卸任之后，公司依然能夠長久興旺發(fā)達的企業(yè)機制；他們專心致志地構建一種科學、持久的制度，而不刻意地去使自己成為領袖；他們奠定了整個企業(yè)長盛不衰的基礎，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

所以，當中國企業(yè)界討論執(zhí)行問題的時候，管理者應當懂得企業(yè)持續(xù)增長的源泉在于制度與文化。只有在這樣一個前提下，對執(zhí)行力的追求才有意義。

不可否認，企業(yè)領導者做企業(yè)，信譽是第一位的；但只有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。員工需要一個開放、透明的公司環(huán)境，需要一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是形成一套規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理才是可怕的，它會導致管理流程混亂。

因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，實現(xiàn)管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，才能提高管理效率和企業(yè)執(zhí)行力。

具體來說，制度對于執(zhí)行力的提升的重要性主要體現(xiàn)在如下兩個方面：

1. 用制度規(guī)范執(zhí)行力的標準

只有通過規(guī)范化的制度來完善整體戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范執(zhí)行力的標準，才能使員工按照制度的要求規(guī)范行為，避免按各自的理解去做事，才能實現(xiàn)用制度調(diào)動員工積極性的目的。

2. 用制度建立和加強執(zhí)行力激勵機制

執(zhí)行力激勵機制包括薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。用制度建立和加強執(zhí)行力激勵機制，可以有效地保障執(zhí)行力的最終提升。

制度不合理將妨礙執(zhí)行

制度不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣，就會不利于執(zhí)行。有的企業(yè)常常用各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但效果卻不容樂觀。因為企業(yè)每定一個制度，從某種意義上講，其實就是給執(zhí)行者頭上戴上一個緊箍咒，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理，最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的制度流于形式。

著名文學大師郭沫若說：“吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。”這對于企業(yè)的制度建設來說也很有諷刺意味。現(xiàn)在有些企業(yè)為了向西方學習，干脆把西方的所謂先進管理制度全盤照搬、生搬硬套，結果導致水土不服。所以，針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。

在國內(nèi)，許多企業(yè)的制度之所以得不到很好的執(zhí)行，大多都是因為制度本身的不合理或缺乏人情味所致。比如，國內(nèi)某些企業(yè)規(guī)定8點上班，若遲到1次就重罰或者遲到3次就開除，看似很好，但卻有點不適應中國的國情。一方面，由于中國的員工職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理不那么嚴，他的心理會不平衡；另一方面，中國目前許多大城市的交通不確定因素也太多，交通堵塞是常事，而員工也不可能每天都提前幾個小時動身去公司。制度出臺了若無人遵守，久而久之，制度就會變成一紙空文。因此，一家真正管理嚴格的公司，制定管理制度時就應人性化一些，但執(zhí)行時則要嚴格要求。

所以，企業(yè)不能只強調(diào)制度的執(zhí)行，同時還應特別注意制度是否具有針對性和可行性。

制度不嚴謹對執(zhí)行力的危害

很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)生這樣的情況：上午剛剛說過的政策，下午就變了，讓員工無所適從，以至于最終導致其他很多真正好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效執(zhí)行。

正如我們平常說的，“狼來了”喊多了，等狼真的來了也就沒人相信了，其實就是這個道理。而企業(yè)要解決這種問題，一般應從正反兩個方面入手：一是選其首惡，“殺雞儆猴”；二是樹立正面的典型，大力表彰先進。

在中國企業(yè)界，任正非有個非常有名的理論：深圳華為公司在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。他曾在一次公司干部會議上這樣說道：“5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使你們認為不合理，也不允許你們改動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一地貫徹執(zhí)行，才創(chuàng)造了華為的春天。

只有嚴謹?shù)闹贫龋拍艽俪善髽I(yè)強大堅毅的執(zhí)行力。

二、領導者的不堅持和執(zhí)行過程過于煩瑣

領導者不能始終如一地堅持

作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它逐漸失去了“中國第一店”的風采。

1996年，為了“中國第一店”的美譽，也為了更好地發(fā)展和壯大，王府井的高層領導者在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的麥肯錫公司為其設計連鎖經(jīng)營方案，請安達信咨詢公司開發(fā)了計算機管理信息系統(tǒng)。第二年，王府井又請麥肯錫公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是紙上談兵，耗巨資請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案最終沒有貫徹執(zhí)行下去。領導者的不堅持、不實踐，使得王府井失去了在市場上重塑“中國第一店”的機會。

在這里，我們還可以借用一個常用的培訓例子：“關機”。故事是這樣的，某日某公司開會，齊聚一堂滿屋子都是人。領導開始講話：“同志們，今天我們開個……”手機聲此起彼伏地響起來，有人忙著翻看，有人外出打電話，也有人拿著手機彎下腰在輕聲地通話，足足兩分鐘才恢復寧靜。領導無奈地搖搖頭，清了清喉嚨說：“同志們，今天我們開個……”手機聲又爭先恐后地響了起來，有人要外出，有人拿出手機。領導臉一唬，口一張：“都給我聽著，各就各位坐好，把手機給我統(tǒng)統(tǒng)關機。誰的手機再響，我就處罰誰！”于是大家忙著關機，足足又花了兩分鐘。這下，領導頗有點得意，干咳了一聲說：“同志們，今天我們開個……”不知誰的手機又響了起來。領導的威信似乎受到了嚴重的挑戰(zhàn)，他一拍桌子站了起來，火辣辣的眼光像探照燈般向每個人射過去。大家悄悄地檢查著自己的手機，又輕輕地搖搖頭。看到?jīng)]人敢承認，他火冒三丈，“真是無法無天了，還想騙我”。正當他想采取下一步措施時，手機聲又起。大家一愣。有人說：“領導，是你的手機在響。”

工作中，許多領導者通常把缺乏執(zhí)行力的原因歸咎于各個方面，而忽略了從自己身上去尋找根源。事實上，執(zhí)行力是領導者意志的體現(xiàn)，倘若領導者自身的管理能力較差，有關執(zhí)行力的所有事情將無從談起。

假如領導者怕承擔責任，最后的結果只能是相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了；假如領導者的管理不到位，大家就會習慣于單位里雷聲大雨點小的現(xiàn)象；假如領導者對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案不能始終如一地堅持，那么企業(yè)的各種文件、規(guī)章制度也就成了一紙空文。

領導者決定了整個團隊執(zhí)行力的強弱。一個企業(yè)的領導者決定著一個企業(yè)的執(zhí)行力，一個部門的領導者決定著一個部門的執(zhí)行力。執(zhí)行力就是通過領導者與員工之間的溝通和示范來推動的。作為一個優(yōu)秀的領導者，必須身先士卒、百折不撓、始終堅持，由此才能產(chǎn)生巨大的示范效應和凝聚作用，從而有效地激勵和團結員工，共同實現(xiàn)企業(yè)目標。

執(zhí)行過程過于煩瑣影響執(zhí)行力

通常有這樣一些不良現(xiàn)象：處理一個文件只需要幾分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻長達幾天；有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員因為失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果……因此，縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。

施樂公司曾是IT產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新精神代表，他們發(fā)明了鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等許多最具革命性的產(chǎn)品與技術。然而這一切都已經(jīng)成為美好的回憶。如今的施樂公司因為其龐大的官僚體制使得內(nèi)部業(yè)務流程繁雜，不能將先進的技術快速轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而導致產(chǎn)品開發(fā)始終落后于競爭對手，最終在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。

三、缺乏嚴格的監(jiān)控體系和科學的監(jiān)控方法

監(jiān)控是高效執(zhí)行的重要法寶

監(jiān)控是一種事前控制與事中控制相結合的控制方式，它最大的好處是監(jiān)督的時效性和即時性，可以把很多問題解決在萌芽狀態(tài)之中，在很大程度上杜絕了時間的拖延，資源的無端浪費。

在實際的執(zhí)行過程中，監(jiān)控不力的害處是非常大的。現(xiàn)實中，很多企業(yè)都存在著以下的監(jiān)控問題：

1. 缺乏系統(tǒng)、完善、規(guī)范的監(jiān)控機制

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始意識到監(jiān)控的重要性，開始重視監(jiān)控機制的健全和完善，但很多還是停留在領導者的想法和做一些表面文章上，并沒有制定系統(tǒng)、完善、規(guī)范的監(jiān)控機制。這就容易造成“無法可依”的嚴重后果，執(zhí)行大多是靠執(zhí)行者的自覺、自愿和個人自發(fā)的某種積極性。

不可否認，在任務的執(zhí)行過程中，員工的主觀能動性和積極性是非常重要的，但人的因素也是最復雜、最難以控制的。在制度的約束下，在有效監(jiān)控機制的督促下，再加上個人的主觀能動性，這才是執(zhí)行的最佳組合。

2. 缺乏合適、有效、到位的監(jiān)控手段

即使有了完善的監(jiān)控體系，如果沒有相應的監(jiān)控手段，那么有效監(jiān)控也是空談。

有些行為有著很強的行業(yè)特點和特殊性，而且所涉及到的問題可能也是非常敏感的，那么在實際的監(jiān)控過程中，就要講究監(jiān)控手段的多樣性和藝術性。否則，不但不能有效地監(jiān)控，反而會適得其反。

3. 缺乏實實在在的、細節(jié)化的監(jiān)控行為

這種情況在實際操作中很普遍。如果一個制度或體制流于形式的話，再好的制度，再合適的方法都沒有用。

監(jiān)控行為應該實實在在貫穿到執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)、每一個細節(jié)，只有這樣，才能真正起到監(jiān)控的作用。試想，如果任務執(zhí)行過程中的每一個環(huán)節(jié)、每一個細節(jié)都在企業(yè)的有效監(jiān)督、控制下，那么執(zhí)行效果如果再有什么偏差，那就應該是一種不可抗力或實際困難太大了。

在設計監(jiān)控機制的時候，我們不能把人想得過于簡單、過于純潔，應該把人當做真實的自然人來看待。只有這樣，我們才會把很多細節(jié)化的問題考慮清楚，才會全面、系統(tǒng)、詳細地制定出有效的監(jiān)控制度，同時配合公司相關的獎懲制度，獎罰分明，真正把監(jiān)控工作落實好，真正起到為公司戰(zhàn)略執(zhí)行保駕護航的作用。

沒有監(jiān)控就沒有執(zhí)行力

監(jiān)控是執(zhí)行力的靈魂。監(jiān)控能夠確保一個組織按照規(guī)劃的時間進度表去實現(xiàn)目標。不斷地監(jiān)督和控制，就能夠及時地發(fā)現(xiàn)出規(guī)劃和實際行動之間的差距和問題，并迫使領導者采取相應的行動來協(xié)調(diào)和糾正，以期按時完成階段性目標和整體性目標。

對工作的監(jiān)控如果得不到嚴肅對待，那么清晰而簡潔的目標就沒有太大意義。在工作中，我們犯的很多錯誤就是因為沒有及時監(jiān)督與控制而錯過了解決問題的有效時機，以至于最終導致小問題變成了大問題。

通常這里有兩種情況，一是沒人監(jiān)控，二是監(jiān)控的方法不對。前者是只要做了，做得好與壞沒人管，所以無法考核。常見的如企業(yè)里的管理真空或者管理重疊問題，導致有問題的時候沒人負責。后者則是監(jiān)控或考核的機制不合理。

1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，曾采用了一套績效評估制度，通過對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分成5個等級，然后再根據(jù)這些等級去決定員工的獎金和升遷。但是，其結果卻是事與愿違。實際上這套績效評估制度使安然公司形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說：“原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？”所以，安然公司的衰敗也就不可避免了。

應運用科學的監(jiān)控方法

在執(zhí)行過程中，科學的監(jiān)控方法是非常重要的。工作中，通常用的監(jiān)控方法有三種：第一是管理者依據(jù)工作計劃進度與事先預計，安排自己在合適的時間去跟蹤檢查；第二是約定執(zhí)行者在什么時候、什么情況下應該匯報工作進度、相關情況及相關原因；第三是相關職能人員應在什么時候進行跟蹤監(jiān)控、回饋信息或遞交報告等。

對于結果，好的要給予表揚、肯定甚至獎勵，同時還應總結經(jīng)驗；壞的結果，則要及時糾正，并吸取教訓，追究責任。一般來說，追究當事人的責任應包括兩個層面：一是為什么會是這種結果，是什么原因導致的，下次怎么去預防和改善，要當事人作出承諾；二是依情節(jié)輕重給予適當?shù)奶幏郑驗榭v容表現(xiàn)不佳者導致的破壞性影響是極為深遠的，一定要認真對待才行。

四、缺乏形成向心力的執(zhí)行力文化

企業(yè)文化對執(zhí)行力的影響

企業(yè)文化是一種共有的價值觀，是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他們的心態(tài)，最終讓他們自覺改變行為的一種有效的做法。

目前我們很多企業(yè)的文化其實只是一句口號、一個目標或是一個希望而已。國內(nèi)很多企業(yè)領導者經(jīng)常會產(chǎn)生這樣的誤解，以為標語釘在墻上就是文化了，例如最常見的“顧客就是上帝”、“員工是公司最大的財富”等等。其實這樣的企業(yè)文化只是在“做秀”，是擺個樣子給別人看的。可以說，這樣的企業(yè)文化是沒有凝聚力的，或者說是不能有效地取得大家的認同的。

紅蜻蜓公司的總經(jīng)理錢金波認為，企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個方面：一是監(jiān)督力，二是止滑力。

文化是一種認同。假如一個企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風氣，如果某位員工的行為和企業(yè)文化不符，有人就會提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常工作中的監(jiān)督。止滑力就像人一樣，身體好的時候沒有任何區(qū)別，但如果感冒了，有的人可能3天就好了，有的人可能要7天才好。在企業(yè)困難的時候，經(jīng)過良好的企業(yè)文化熏陶的員工，絕對不會在企業(yè)走下坡路的時候說：“老板，現(xiàn)在你有困難，我要走了。”