在海爾，員工理解并認同了“真誠到永遠”的企業文化，所以他們在為消費者提供服務的時候覺得很應該，也會很自覺地去執行公司的規章制度。這從一個側面反映了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。要強化企業的執行力，從制度的制定者到制度本身都必須進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確引導，才能使制度得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者得到60分；但注重了企業文化建設，注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分或90分。

大多數企業缺乏強的執行力文化

時下，大多數的中國企業仍然奉行“小富即安”的思想，尚未真正建立起“追求卓越”的高績效文化，因此，在這樣的企業文化指引下去打造執行力是不可能實現的奢望。“小富即安”的思想主要體現了企業一種安于現狀、易于滿足的驕傲心態，主要產生于和適用于小農經濟時代。生活要“知足者常樂”，這是人生幸福的一種有效方式；但是工作、競爭與生活截然不同，就是要不斷超越，追求更好與最好。這里的規則是“逆水行舟，不進則退”。因此，“小富即安”的思想顯然不符合中國市場經濟的競爭本質。

與“小富即安”相關的是，我國的大多數企業都存在較為嚴重的“大鍋飯文化”，人們“不患貧而患不均”。面對獎勵時，沒有得獎的人不是想著怎樣學習才能進步，更多的是一種心理不平衡，因此，領導者不敢使用獎勵政策或者對獲獎者采用暗獎的方式，有時甚至是偷偷摸摸。這與國外企業對獲獎事宜的大肆宣傳形成很大反差。國外企業每年都安排有突出貢獻的員工與總裁會晤、進餐、共商大事等等。面對懲罰時，很多中國企業領導者更覺得過意不去：是不是太殘酷了？于是懲罰力度也不大，為了保全被懲罰者的面子還要“暗懲”。懲罰者覺得有負擔、有包袱，而被懲罰者卻不覺得問題有多大，不覺得有壓力。這種獎勵也不敢、懲罰也不敢的被動局面，在中國很多企業里都普遍存在，即使是在上市公司里也時常會發生這樣的事情。這表明中國企業領導者缺乏應有的“管理心理強度”。試想，獎懲制度這一如此基本又如此有效的管理工具如果都不能加以有效地應用，企業的執行力能強嗎？所以，企業只有打破這種隱形的“大鍋飯文化”，以獎勵為引導，以懲罰為約束，才能在企業里建立起“追求卓越”的高績效文化，否則高績效就會失去落腳點。

怎樣去成功培育執行力文化

要想使企業提升執行力，將企業塑造成一個高效的執行力組織，就必須首先在企業內建立起一種執行力文化。基于此，我們應該從以下四個方面來培育：

1.從領導者開始

所謂公司文化，它的核心就是企業領導者的文化，是企業領導者的哲學態度、價值觀、做事風格以及個人喜好的最佳體現。領導者很討厭官僚，部下會溜須拍馬么？領導者很討厭散漫，哪一個敢不積極？領導者不喜歡邋遢，誰會骯臟不堪、一塌糊涂呢？領導者喜歡做事完美，哪個敢對偏差無所謂呢？由此可見，領導者的概念、價值觀，就是企業的概念和價值觀。這就證明，領導者的哲學態度會影響到一個公司的文化。因此，企業執行力文化的培育必須從領導者開始。

華泰保險公司董事長兼CEO王梓木曾說：“CEO的主要職責有三項，一是制訂和實施公司的發展戰略；二是要負責選擇企業的領導團隊；第三，就是要構造并傳播企業文化。”王梓木同時還強調，他也是這樣做的。除了這三個職責外，其余的職責他全部交給公司的管理團隊。

的確，每一個高效執行的企業一定有良好的執行文化，同時更會有重視、強調并極力傳播執行文化的企業領導者。弗萊德·史密斯作為聯邦快遞的創始人，就是成功培育企業執行力文化的領導者。

1971年，弗萊德·史密斯在一個廢用的軍用飛機場里開始了自己的創業生涯。30多年過去了，他所創立的聯邦快遞已經變成了業務遍及全球214個國家和地區的快遞業巨擘，年收入超過230億美金，是全球500強企業之一。弗萊德·史密斯有一句話：“在行動中思想。”從這句話得出的道理是，作為聯邦快遞的創始人，他認為速度是最重要的，速度對自己的企業來講就是核心文化，所以他強調速度、行動與敏捷。弗萊德·史密斯形成自己的文化，并把這種價值觀和文化灌輸下去，而員工就逐漸體會并形成一種共同的價值觀。可以說，在過去的30多年里，做事不積極、不敏捷、不快速，而且沒有行動力的人是無法在聯邦快遞待下去的；聯邦快遞也是不喜歡這樣的經理人和員工的。

2.倡導理念

理念已經成為企業人格化的一種根本體現，就如同一個人生存于世就一定會有他的人生信條和做人原則一樣。理念是企業員工共同信守的企業哲學；沒有理念，企業的員工隊伍就只能是烏合之眾、散兵游勇。從這一點上說，沒有理念的企業是沒有靈魂的企業。自然，我們也無法期待一個沒有靈魂的企業會產生強大的凝聚力，會集合眾多員工的能量變成無堅不摧的激光束。也許我們會看到一個員工就是一只燈泡，但成千上萬的員工只是一片巨大的燈泡群而已，雖然燦爛，但缺乏力量。

3.關注細節

中國偉大的思想家老子曾言：天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。細節到位，執行力就不成問題。為此，我們應對企業的方方面面、條條線線、角角落落進行全方位剖解，對影響企業發展的各種工作行為方式進行深入研究，專注“時時有標準、處處有標準、人人有標準”的細節。

4.過程與目標控制

我們應著眼于破除執行過程中的官僚主義作風，真正突出各級管理者在其職責范圍內應承擔的責任。通過“聯責聯保、責任連帶”等一系列的鏈式考核管理辦法，使各級管理者不斷地轉變觀念，身體力行，直接參與到企業運營的每一個環節中，親力親為地深入一線、參與過程、分析目標、控制結果。這樣，領導者以身作則的工作行為方式將成為打造卓越執行力文化的助推器。

五、中國企業現實環境對執行力的影響

計劃經濟對執行力的深遠影響

計劃經濟是通過指令性和指導性計劃來進行管理和調節的國民經濟。它將政府這一“有形的手”對經濟的干預作用作為核心的資源配置方式，作為主流經濟模式，在我國實行了幾十年。時至今日，中國仍有相當領域實行著實質性的計劃經濟。可以說，它深刻地影響了中國的國民經濟、社會形態，也深刻地影響了每一個組織，甚至是每一個人。

1.計劃經濟本身存在執行上的缺陷

不可否認的是，計劃的力量是強大的。“一雙有形的手”，在一定范圍和一定時期內可以適應社會生產的要求，尤其在戰時、重大災害等特殊時期。但隨著國民經濟規模的不斷擴大，經濟聯系日益復雜，這種經濟體制的負面影響就逐漸暴露出來了。

在經濟運作過程中，高度集中的計劃經濟體制對資源的配置建立在這樣兩個前提上：一是中央計劃部門對社會的一切經濟活動擁有全部信息；二是全社會利益一體化，不存在相互分離的利益主體。但是兩個前提目前都無法成立。

從信息方面來說，在當今經濟發展階段，人們的需求極其復雜，變化極快，由此產生海量信息。要把在社會各個角落里分散的海量信息收集起來，及時傳輸到中央計劃機關去，是不可能的。即使中央計劃機關掌握了所有信息，而要在以日、月計的時間內求解一個含有無數個變量的均衡方程組，將計算結果變成各個部分間相互銜接的統一計劃，并把它層層分解下達，直到基層執行單位，更不可能。

從利益方面來說，要求社會的一切經濟組織摒棄自己的特殊利益和要求去執行計劃也是不可能的。這點違反了組織的本性、人的本性，至少是現階段的本性。因此，至少在現今物質生活尚未極大豐富之前，利益的絕對統一是不現實的假設前提。

計劃經濟的兩個假設前提在現階段無法實現，所以計劃經濟本身存在執行上的缺陷。

2.長期計劃經濟對中國企業缺乏執行力的深刻影響

中國正處于社會主義市場經濟的初級階段，在這個階段，計劃經濟與市場經濟的混雜、過渡、交叉等不可避免。市場經濟與計劃經濟有著本質區別。市場經濟的本質是殘酷的競爭，以業績目標為導向。無論是企業還是個體，都必須在所謂的企業市場和人才市場上進行打拼，只有具備極強的目標執行力才能在激烈競爭中生存下來。計劃經濟本身的不可執行養成了中國人吃大鍋飯、偏計劃性分配、輕績效的文化等，這些都對中國人的執行力文化構成了相當大的影響。中國傳統文化中的“潛規則”已經很多了，而長期計劃經濟又給“潛規則”添磚加瓦。

在計劃經濟條件下，從社會主體之間的關系來看，個人與國家、個人與集體、集體與國家之間是“無限責任”的關系，并被衍化為“無責任”關系。我國在生產資料公有制的社會主義改造完成之后，公民基本上都成了公有制的國營或集體單位的職工（在農村則是公社社員）。在生產資料面前大家處于平等地位，每個人都對所在的單位或集體承擔無限責任，同時，單位和集體也對每個成員承擔無限責任。在這種體制下，理論上個人有義務發揮最大的能動性，對國家和集體應毫無保留地貢獻一切力量。在這聽似神圣但卻難以執行的無限責任體系下，最終結果卻相反，問責的淡漠導致了實質上的“無責任”。“三個和尚沒水喝的故事”成為社會的主流現象，個人與組織之間實際上已經是“無責任關系”了，人們總是希望別人能夠承擔更多的責任。如果未達成而無須承擔責任，達到目標也沒有相應的激勵，那么執行就成了無根之木。今天為數不少的中國人對組織、目標的低責任心，很大程度上是受長期計劃經濟“無責任關系”的慣性影響。

計劃經濟不僅在客觀上消滅了責任，也在極大程度上弱化了壓力。計劃經濟時代缺乏生存的壓力，而市場經濟是殘酷的競爭，甚至比我們想象得更殘酷、更激烈。一個組織、一個個體，如果缺乏壓力，必然走向安逸享受，那將無法實現超越與突破，無法實現強執行力。現在很多中國人覺得壓力大，那是和過去比；與西方市場經濟培養出來的職業經理相比，我們要舒服得多。更何況，以目前中國企業所處的環境來看，我們還遠遠落后，必須奮起直追，必須付出更大的代價，否則未來的發展堪憂。長期計劃經濟給中國人塑造了一個無壓力的氛圍與習慣，這對中國企業的發展來講都是需要克服的現實障礙。

在計劃經濟條件下，各級干部沒有建立起有效的監督機制，政績工程、虛假業績、浮夸風等都達到了歷史上的高峰，形式主義大行其道。計劃經濟下的指令性計劃，幾乎不可能做到符合實際情況而不犯主觀錯誤。在這種情況下，執行計劃的效果是可想而知的。但是，這種運行體制卻運行了幾十年，深入分析下來，就是因為形式主義的盛行，欺上瞞下。計劃經濟其實也是強調“執行”的，但是，無論是計劃，還是執行，在這種經濟體制下都是一種形式主義，看似在執行，實際上卻沒有實際價值。形式主義、應付、上有政策下有對策、浮夸等風氣在長期計劃經濟的培育下影響了數以億計的國人。這些習慣甚至已經深深地植入他們的思想，并且向下傳播給他們的徒弟、下屬、后輩。無疑，這種社會風氣對今天的很多組織、個人提升執行力是致命的打擊。

經歷了三十年的改革開放，中國人已經認識到市場經濟的重要意義，開始融入到全球的市場競爭中，政府也正在朝著遵循市場經濟規律的方向努力；但是，國內仍有不少未突破計劃經濟思維束縛的國有企業以及具有此類特征的企業領導。更為嚴峻的是，長期計劃經濟對人們思維、觀念的影響是巨大的、深遠的。即使在非國有企業里，無責任、無壓力、形式主義等仍然是一種相當普遍的風氣與潛意識。長期計劃經濟的負面影響不可能輕易就能消除，但是如果我們對此能有清醒的認識，那么就能有充分的準備對癥下藥，并最終改變這個習慣。

執行角色缺失對執行力的影響

企業的執行角色一般分為高層管理者、中層經理、基層員工三個層次。可以說，執行角色的缺失是中國企業現階段執行力不強的重要原因，企業的各級執行者往往都沒有盡到應盡的執行責任與義務。

1. 高層管理者的執行角色缺失

執行是否到位在很大程度上反映出高層管理者對戰略制訂與執行關系的處理。其實對于高層管理者來說，不僅僅是制訂戰略和下達命令，更重要的是具備強勁的執行力。而如今不少中國企業的高層管理者卻認為，如果自己事無巨細便是不合格的表現，應該授權、放權，自己只是抓戰略的，下屬是抓執行的。這個觀念是錯誤的，執行應該是高層管理者最重要的工作之一。即使是決定公司戰略方向的董事會也有一項重要的事務必須執行：尋找有強大執行力的CEO，并監督管理層實現公司的戰略目標。高層管理者在制訂戰略之后，只有親身參與執行過程才能夠準確、及時地發現戰略能否實現，有哪些地方應該及時調整，何時調整、配備、投放資源。否則，等到戰略不能執行時再調整，就已經晚了。

同時，中國企業的高層管理者還缺乏以身作則的意識，他們時常“嚴以律人，寬以待己”。這些高層管理者既充當規則制定者，又常常成為規則的破壞者，自然無法將規則貫徹執行下去。而隨著公司官僚體系的不斷膨脹，這樣的高層管理者越來越多，他們成了執行的最大障礙。

2. 中層經理的執行角色缺失

中層經理處在企業中最復雜的崗位上，執行工作往往有諸多困難。首先，面對上司、下屬、同事、客戶等復雜關系的處理，中層管理工作的復雜性大大增加。其次，中層管理工作的復雜性還在于業務與管理的兩難。中層經理在公司里既要做業務，又要做管理，這就面臨著到底是做業務還是做管理的兩難。很多企業都以業務為導向，為了業務在管理上投入不夠，就會導致管理松弛或者管理不到位。最后，中層經理工作的最大特點是短、多、瑣、淺。據國際上的調查，中層經理的工作陷入了大量突發事件中，平均處理一件事只能有幾分鐘的時間，他們的工作大多需要在很短的時間內作出決定。因此，企業中層經理要執行到位就難上加難了。

3. 基層員工的執行角色缺失