第一章 踏上內(nèi)訓師之路

培訓對組織如此重要

在快速變遷的時代里，很多人來不及更新自己的知識體系，以致成為“功能性文盲”或“科技盲”。

在組織中，這種現(xiàn)象更加明顯，員工如果不馬上改變自己，時間長了就會影響整個組織的運營和發(fā)展。所以，無論員工入職時間如何，即使是待了五年以上的老員工，也必須持續(xù)更新自己的職業(yè)技能，確保自己不與日新月異的社會脫節(jié)。這是所有組織中從頂層到底層的每個人都要面臨的挑戰(zhàn)。而培訓，就是組織及組織中的人應對這種挑戰(zhàn)的最優(yōu)解決方法。

培訓=成功

組織想要快速發(fā)展，有效改善績效，就必須全面執(zhí)行培訓這一職能，以培訓來應對職場的“代際顛覆”的挑戰(zhàn)，促進組織內(nèi)部文化價值觀一體化，讓員工的能力快速提升。

在對一些成功的組織進行大量研究后，我發(fā)現(xiàn)：培訓在這些組織成為行業(yè)領頭羊的過程中，發(fā)揮著關鍵作用。通過培訓，員工的專業(yè)技能得到開發(fā)和提高，工作效率變得更高，知識儲備也變得更豐富。這樣既可以最大限度地發(fā)揮員工的潛能，又能幫助組織變得更有價值。

“為員工賦能，讓組織變得更有價值。”在如今的市場中，成功的組織不斷用行動反復驗證著這個結(jié)論。組織和員工的關系也悄然發(fā)生著變化，更多的組織把員工當作共同成長的伙伴，通過培訓幫員工挖潛提效，一起進步。

在我看來，組織培訓的重點應該是使用方法的選擇和最后呈現(xiàn)的效果。組織選擇的培訓既可以是正式和長期的，也可以是靈活和短期的，關鍵是員工能從這個過程中把知識轉(zhuǎn)化成能力，把能力轉(zhuǎn)化成行動，最終用行動改變績效，讓組織的競爭力更強，并能持續(xù)獲得成功。

培訓幫助員工應對挑戰(zhàn)

目前的職場形勢變得越來越復雜，員工對數(shù)字網(wǎng)絡技術的掌握情況也千差萬別。無論是老員工還是新員工，都必須學習并掌握新知識和新技術，才有可能處理好各種新出現(xiàn)的問題。老員工在學習方式和學習動機上，都與新員工存在巨大的差異。因此，保障新老員工之間“知識反哺”“技術反哺”，保持員工代際間更好的交流勢在必行。

當然，僅靠員工自覺學習和交流互動還不夠，組織必須主動給員工提供適合他們的培訓課程，通過這些培訓課程幫助員工有效應對挑戰(zhàn)。根據(jù)目前的實際情況，培訓學習越來越趨于以數(shù)字化的方式，通過互聯(lián)網(wǎng)把學習者連接起來。因此，組織中有相當一部分老員工，除了要學習本身的知識外，還要應付線上學習所帶來的各種不習慣和不適應。

最近幾年，因為要面對經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、疫情沖擊等帶來的影響，很多組織選擇通過裁員的方式自保，導致大量的工作只能由剩下的少數(shù)員工完成。組織恨不得這些留下的員工一個人當十個人用。這使得沒被裁掉的員工壓力倍增，他們的工作量在加大、工作范圍在擴大、工作多樣性在增加，而應對新任務的知識和技能卻沒有絲毫變化。如果不及時對他們進行培訓，任由這樣的狀況持續(xù)下去，他們應對挑戰(zhàn)的能力就會越來越弱。

此外，政府職能的轉(zhuǎn)變、新出臺的法律法規(guī)也在客觀上要求各個組織對其工作規(guī)劃和員工發(fā)展的安排做出相應的調(diào)整。特別是一些法律法規(guī)會針對特定行業(yè)進行詳細規(guī)定，如必須在某一階段內(nèi)實施某一類培訓等。

即使沒有上面這些特殊因素的影響，每個組織也都存在著新老交替的問題，有人進入，有人離開。這就意味著新入職的員工必須接受培訓，才能順利地接收離職員工留下的工作，縮短適應期，達到提高工作效率的目的，使組織可以保持住強大的再生力。

培訓需要向?qū)?/h3>

組織發(fā)展的目標應該與培訓的目的一致，即通過人才的杠桿找到提升的支點，最終完成績效的改善。在實施培訓的過程中，組織往往需要一個向?qū)ё鳛橐I者，帶領其他員工進行改善和提升。

內(nèi)訓師就是這樣的引領者。組織想要員工的成長路徑變短，除了員工本身要有智商高、基礎好、能力強等特點外，還必須得到向?qū)У膶I(yè)指點。在內(nèi)訓師的幫助下，員工的進步速度會更快，能力也會變得更強，組織整體的發(fā)展水平自然會越來越高。

內(nèi)訓師的價值就在于此，激發(fā)員工的學習動力，向他們傳授知識，并提升他們的能力。組織也因為有了一批高價值的向?qū)В嘤柟ぷ髂鼙容^順利地步入正軌。