1.4　正視差距，提升中國供應鏈的競爭力

1992年，供應鏈專家馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）對供應鏈有一段高屋建瓴又洞悉未來的論述，他說：“21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”

2001年，知名財經雜志Fortune將供應鏈管理列為21世紀最重要的4大戰略資源之一。

2012年，美國發布《全球供應鏈安全國家戰略》，將供應鏈上升到國家戰略層面。

2021年，我國將“增強產業鏈供應鏈自主可控能力”列入2021年經濟工作8項重點任務。

1．我國工業品庫存率高、物流成本高、企業綜合融資成本高

我們來看一組數據，數據來自《第一財經》對2017年全國人大代表徐冠巨的采訪稿：

主要發達國家工業和流通企業流動資產年周轉率在10次以上，而中國只有3次左右。

主要發達國家工業企業產品庫存率不超過5%，而中國工業企業產品庫存率達到9.4%。

中國全社會物流費用占GDP比值高于發達國家，某些產品的物流成本占比高達30%～40%。中國制造企業綜合融資成本往往是發達國家的3倍以上。

埃森哲的研究顯示，通過實施供應鏈管理，能夠降低運輸成本的5%～15%，降低整個供應鏈運作費用的10%～25%，縮短企業訂單處理周期的35%，減少庫存的10%～30%，縮短現金循環周期的20%左右。

徐冠巨稱，與發達國家相比，目前我國企業供應鏈管理水平還不高，企業生產什么、為誰生產、向誰采購、生產多少、庫存多少等依靠經驗決策，容易導致供需錯配、庫存高，浪費資源，增加成本。如果能夠通過提升供應鏈管理，把工業企業產品庫存率降低4個百分點，當年即可減少3.6萬億元資金的占用；把歷年庫存占當年GDP的比例降低10個百分點，則能盤活7.4萬億元的社會資源，這將有力推動企業效益提升和國民經濟轉型升級。

2．我國供應鏈起步遲，缺乏全面規劃與人才

其一，社會普遍對供應鏈不夠重視。

供應鏈對我國傳統企業管理而言，是新鮮事物。盡管20世紀80年代就出現了供應鏈（supplychain）的概念，但供應鏈一直都被當作后勤保障類服務，未得到管理者的足夠重視。而在發達國家，供應鏈管理和財務管理、營銷服務、法律服務等企業內外部活動相似，能得到管理者的足夠重視。

國內一些企業管理者對供應鏈的重視不夠，從而使供應鏈管理流于表面，供應鏈管理人員成為供應商的監督者，不斷地給供應商提要求，供應商與采購商成為利益博弈者，而非理想的命運共同體。

其二，供應鏈管理粗放，缺乏全面規劃。

很多企業將注意力盯在供應鏈的某個點上，供應鏈整體信息割裂，導致供應鏈整體低效。采購部門為提升經濟效益，要逐一對比供應商的材料報價，卻忽略了售后成本；物流部門為高效組織運輸，要花費更多的精力匹配物流資源，車到工廠了發現成品還沒交付質檢；生產部門和銷售部門的計劃都不夠精確，為了提升彈性交付能力，不得不設置冗余的備料庫存和成品倉庫，降低了資產周轉率。

企業缺乏對供應鏈的全面統籌。上游以及上游的關聯企業是否可控，企業內部如何與上下游協同，供應商的儲備量能否匹配企業未來的增長規模，產品售后的成本與原始供應商物料質量有無關系等，這些供應鏈數據的分析被大多數企業忽略。

其三，供應鏈體系缺乏協同和共享。

在供應鏈體系的建設上缺乏統籌。采購部門和其他部門通常相互獨立，供應鏈缺乏整體協調性，從而導致供應商要與采購部門、設計部門、使用部門多頭溝通，信息層層衰減，致使設計變更而原料采購錯誤，生產計劃變更而超量采購，進而大大增加了倉儲和物流成本，超預算和超期交付時有發生。

企業以ERP協同為主，信息流、物流、資金流的互通和整合共享不理想，內外聯動不夠。企業內部構建了多個以部門為中心的信息單元，生產系統、庫存系統、財務系統、銷售系統彼此之間信息整合度不夠，業務流程長，各個部門的數據口徑不同，成為內部協同障礙。外部協同缺少平臺性的工具支撐，供應鏈分散的主體之間無法有效地連接，商流、物流、資金流沒有打通，各類供應商無法緊密聯動。供應商有時加班加點搶時間，有時陷入某個流程確認環節，導致整體產能利用率低。物流商要么等待成品交付，要么物流滿載率低，導致物流費用升高。

其四，供應鏈人才短缺。

2017年，國內本科院校開設供應鏈管理專業并開始招生。《國民經濟行業分類》（GB/T4754—2017）發布，首次將供應鏈管理服務作為商務服務業的一個子類別，納入國民經濟統計序列。2017年10月，出臺了《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》，這是國務院首次對供應鏈創新發展的部署，對于供應鏈具有里程碑意義。

2021年1月22日，CCTV2在“開局‘十四五’”供應鏈專題報道中，采訪了中國物流與采購聯合會副會長任豪祥。在采訪中，任豪祥指出，今后3年我國供應鏈人才需求存在430萬人的缺口，目前我們的供應鏈人才培養還處于啟動階段，需要發揮社會方方面面的力量來盡快解決我國供應鏈人才短缺的問題。

3．互聯網給供應鏈裝上加速引擎

近20年，以電子商務為代表的中國互聯網得到快速發展，成就了中國互聯網在全球領先的地位，其中以網絡購物和掃碼支付為代表的零售創新，更占據了中國新四大發明的兩項。2020年，網絡零售占社會零售的總額超過20%，全渠道零售、新零售、無界零售、社交電商、社區團購等新鮮詞令人應接不暇。

中國信息通信研究院發布的《中國數字經濟發展白皮書》顯示，2020年中國數字經濟規模達到39.2萬億元，占GDP比重的38.6%。此外，2020年中國數字產業化占數字經濟比重的19.1%，產業數字化占數字經濟比重的80.9%，產業數字化進一步鞏固了數字經濟的主導地位。

互聯網的全面普及應用，給企業的生產、營銷、物流都帶來了變化，也促進了商流、信息流、物流、資金流的融合，進而帶來了供應鏈管理的變化。

電子商務的預售模式，促進了供應鏈“以銷定產”和“反向定制”的發展；電子商務的拼購和團購，促進了供應鏈對“超級大單品”的快速響應；電子商務的“社交電商”模式，促進了供應鏈對分散小件的“一件代發”響應；“6·18”“11·11”大促，則全面考驗了信息系統、倉儲系統、物流系統的瓶頸；新零售的線上、線下全渠道銷售，促進了供應鏈對分布式庫存的管理；家具家裝電商，促進了裝修公司與家具公司的協同，也促進了大件物流的發展。

互聯網的普及，加快了全社會的數字化速度，也加速了供應鏈的主要要素發展，比如，促進了營銷供應鏈的普及，以及物流和倉儲能力的提升，對生產供應鏈的敏捷性提出了更高的要求。

同時，互聯網的發展，讓以阿里巴巴為代表的電子商務企業供應鏈成為全球供應鏈管理者關注的對象。阿里巴巴入選Gartner全球供應鏈25強就是例證。

互聯網的高速發展，雖然暴露了我國供應鏈的不足，但也促進了我國供應鏈的創新和發展，加速了供應鏈數字化進程。

4．供應鏈的競爭力將來自產業數字化

企業數字化是有邊界的，產業數字化是沒有邊界的。企業供應鏈建設是有邊界的，產業供應鏈的建設是星辰大海。

供應鏈本身具有協同屬性，將供應鏈建設束縛在企業數字化層面，必然會束手束腳，但如果將供應鏈的建設放入產業數字化的大背景中，你將會推開未來世界的大門。

其一，著眼產業數字化，打造線上協同的供應鏈。

第二產業——制造業和建筑業有大量生產資料需要采購。一家大型企業管理的物料至少10萬個最小存貨單位（stock keeping unit，SKU）起步，供應商少則百家多則千家。繁多的物料和物料屬性、數量龐大的供應商庫，從采購到結算要經過幾十個流程，需要多個崗位的合作，才能形成閉環。

在常規情況下，采購商通過互聯網建立線上供應鏈平臺，并制定標準的物料規范、供應商規范和供應協同流程，供應商通過線上進行協同，能減少線下信息斷點的形成和數據孤島的產生。線上尋源、采購、電子合同、下單、溝通、客服，整個供應鏈流程全部線上化，實現信息流、商流、物流、資金流的四流合一，這個過程就是企業資源的集中過程，是企業供應鏈標準的建立過程。

但是，供應商往往需要為多個采購商提供服務，多個采購商的物料標準、供應商規范和協同流程各不相同。采購商的企業級供應鏈平臺方便了自身，但對供應商信息的分散和管理的割裂于事無補。把多個采購商的供應鏈平臺進行整合，形成產業供應鏈平臺，這個問題就迎刃而解了。一個平臺、多個采購商和多個供應商平臺化協同，利用數字化能力，還可以根據采購方緊急度、供應商位置遠近、原材料獲取難易程度和物流綜合成本等因素綜合分析成本，優化供應商網絡拓撲結構，優化產業資源配置。

其二，著眼全局，打造多贏的產業共同體。

傳統的采購商與供應商的關系，是供需的利益博弈關系，需要升級到合作雙贏的命運共同體。

采購商應選擇長期可持續發展的供應伙伴，從源頭規范物料標準、工藝流程、優化庫存、改進質量，從而提高供應鏈效率。

采購商應重視全鏈路的庫存管理。傳統采購商會占用供應商的資金或庫存，導致占用部分無法周轉，而供應商則會將這部分成本轉嫁到采購商身上。

采購商應重視全局的物流協同。物流服務是連接原材料到生產、成品到銷售的重要節點。在傳統模式下，物流采取點對點服務，表面上看省心省事，實則物流成本高、效率低。站在產業全局的角度，將分散的供應商、銷售伙伴的物流信息進行集中規劃，優化生產、倉儲、物流網絡，進而提升物流效率，對整個供應鏈效率的提升至關重要。

其三，高度協同，提升產業鏈競爭力。

建立線上協同，會強化采購方和供應商之間的合作。比如有些產品和服務，供應商在采購商對甲方客戶的商務階段就開始緊密配合，以匹配原料的供應范圍、產品的環境適應性、產品的售后服務。不少供應商從原始設備制造商（original equipment manufacturer，OEM）變身為原始設計制造商（original design manufacturer，ODM），為采購方提供更多前瞻性服務，這也需要雙方建立長期緊密、高度互信的關系。

此外，在高度的協同過程中，供應商和采購商的角色會發生變化。

比如知名鞋類制造商寶成集團，旗下的裕元工業是耐克和阿迪達斯等品牌的制造商，全球運動鞋每5雙中有1雙就來自裕元，旗下的寶勝國際則是耐克和阿迪達斯的零售商，遍布國內的勝道體育就是寶勝國際的零售渠道品牌。又比如利豐集團早期做貿易業務，組織了大量的供應商合作伙伴，隨著業務的擴張，形成了貿易、物流、分銷和零售的產業鏈布局，供應商不僅為利豐集團的合作伙伴提供服務，還為利豐集團的零售品牌服務。這種多重角色的合作，使雙方協作更加緊密，形成利益共同體后產業的競爭力自然得到提升。