第1章 關(guān)于經(jīng)營

企業(yè)經(jīng)營困局

戰(zhàn)略制定時公司上下都熱血沸騰，對未來充滿信心。戰(zhàn)略規(guī)劃是美好的，有戰(zhàn)略規(guī)劃就有宏偉的目標來牽引，但戰(zhàn)略規(guī)劃到底如何實現(xiàn)呢？沒有戰(zhàn)略目標，沒有業(yè)務(wù)設(shè)計，沒有戰(zhàn)略解碼，沒有經(jīng)營策略，沒有目標分解和落地等舉措，這樣的目標就成了一個口號，會導致年度經(jīng)營踏空，最終年度目標就是腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，目標也就成了紙面數(shù)字游戲。

我們通過服務(wù)上百家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，最近5年都能完成年度目標的企業(yè)不到30%。為什么70%的企業(yè)不能實現(xiàn)年初制定的目標，為什么不能“說到就做到”呢？我們經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)以下幾個主要原因。

年度目標制定比較隨意，目標基本都是老板“拍”出來的

每年年底制定下一個年度的全面預算時，沒有找到全面預算的“根”，這個“根”就是客戶。不了解客戶的需求、市場的變化、客戶投資計劃（客戶的全面預算案）等，僅憑過去的經(jīng)驗判斷，憑對市場的片面認知，就對未來一年下結(jié)論。

在制定全面預算時，沒有充分匹配一線業(yè)務(wù)實質(zhì)，不尊重市場規(guī)律，認為是業(yè)務(wù)員不希望承擔過高的目標，最終導致數(shù)據(jù)脫離業(yè)務(wù)實質(zhì)。

最理想的效果，就是制定出來的目標既符合公司戰(zhàn)略發(fā)展訴求，又能匹配一線業(yè)務(wù)實質(zhì)。因此，目標制定的過程一定是反復溝通、反復確認的過程。

年度目標分解沒有章法，攤派意識強

公司總體目標確定之后，如何分解到各個部門，是一個難題。哪些部門需要承擔經(jīng)營指標？為什么它們需要承擔這些指標？比如，研發(fā)部門是否需要承擔訂單或銷售收入指標？研發(fā)是否需要對銷售毛利率負責？研發(fā)部門承擔這些指標背后的管理動機和管理訴求是什么？

如果公司下面有多個事業(yè)群，那么事業(yè)群之間是按照平均增長率均攤，還是“鞭打快牛”（上年度完成比較好的事業(yè)部就繼續(xù)加碼）？如何激發(fā)各組織潛力，號召大家主動擔責，挑戰(zhàn)更高的目標？這些都是目標分解的挑戰(zhàn)。

年度目標實現(xiàn)過程沒有管理，完成與不完成都沒關(guān)系

目標確定之后，如何促進目標達成？是靠一線自主自發(fā)管理，還是關(guān)鍵時刻老板拍桌子？有沒有一套科學的管理體系，再配合每個季度、每個月、每周、每天緊逼的方式，促成目標的達成？

如果目標出現(xiàn)偏差，就要做深入的根因分析，分析到底是什么原因?qū)е碌模源嗣鞔_改進舉措，來支撐目標缺口管理。如果是主管的思想問題，就要從崗位責任、目標使命、評價激勵等方面做深入引導，鼓勵大家敢于面對困難、勇于挑戰(zhàn)。

年度目標結(jié)果評價沒有標準，不知道誰在做貢獻，誰在摸魚

到年底時，目標結(jié)果評價的依據(jù)不明確，有的以年度目標完成結(jié)果論功勞，有的以加班熬夜論苦勞。評價不合理，必將傷害先進者的心，也會讓落后者心存僥幸。

科學的評價依據(jù)，是科學分錢的基礎(chǔ)。這個評價依據(jù)，不是年底才確定的，應(yīng)該在年初干活之前就確定下來并簽字確認，讓每個組織、每個成員都知道自己的責任和使命所在，驅(qū)動主管率領(lǐng)團隊全力以赴。

到年底激勵時，把目標和結(jié)果都拋之腦外，發(fā)錢“隨性”

一年辛苦到頭，對員工來說，這是收成季。年初和年中的預期，到年底是否能兌現(xiàn)，兌現(xiàn)值跟自己年初期望值的差異，這都是需要管理的。超過預期和不及預期，也需要引導和管理。

對員工來說，最關(guān)心的是能否兌現(xiàn)，是否按照先前約定的規(guī)則兌現(xiàn)。如果兌現(xiàn)了，是馬上兌現(xiàn)，還是滯后幾個月甚至2～3年以遞延獎金的方式兌現(xiàn)。對公司來說，我們要求各級主管說到做到，但是分錢的時候老板是否也可以“說到做到”呢？今年的不兌現(xiàn)，勢必影響第二年的戰(zhàn)斗力。

從目標制定、目標分解、目標管控、目標評價、目標應(yīng)用這5個環(huán)節(jié)來看，它們是緊密銜接、相互影響的。只有建立一套系統(tǒng)的、科學的管理體系，才能促成目標達成，并且每年都能達成目標，通過年復一年持續(xù)打勝仗，構(gòu)建組織活力。