第1章 關于經營

企業經營困局

戰略制定時公司上下都熱血沸騰，對未來充滿信心。戰略規劃是美好的，有戰略規劃就有宏偉的目標來牽引，但戰略規劃到底如何實現呢？沒有戰略目標，沒有業務設計，沒有戰略解碼，沒有經營策略，沒有目標分解和落地等舉措，這樣的目標就成了一個口號，會導致年度經營踏空，最終年度目標就是腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，目標也就成了紙面數字游戲。

我們通過服務上百家企業發現，最近5年都能完成年度目標的企業不到30%。為什么70%的企業不能實現年初制定的目標，為什么不能“說到就做到”呢？我們經過分析，發現以下幾個主要原因。

年度目標制定比較隨意，目標基本都是老板“拍”出來的

每年年底制定下一個年度的全面預算時，沒有找到全面預算的“根”，這個“根”就是客戶。不了解客戶的需求、市場的變化、客戶投資計劃（客戶的全面預算案）等，僅憑過去的經驗判斷，憑對市場的片面認知，就對未來一年下結論。

在制定全面預算時，沒有充分匹配一線業務實質，不尊重市場規律，認為是業務員不希望承擔過高的目標，最終導致數據脫離業務實質。

最理想的效果，就是制定出來的目標既符合公司戰略發展訴求，又能匹配一線業務實質。因此，目標制定的過程一定是反復溝通、反復確認的過程。

年度目標分解沒有章法，攤派意識強

公司總體目標確定之后，如何分解到各個部門，是一個難題。哪些部門需要承擔經營指標？為什么它們需要承擔這些指標？比如，研發部門是否需要承擔訂單或銷售收入指標？研發是否需要對銷售毛利率負責？研發部門承擔這些指標背后的管理動機和管理訴求是什么？

如果公司下面有多個事業群，那么事業群之間是按照平均增長率均攤，還是“鞭打快牛”（上年度完成比較好的事業部就繼續加碼）？如何激發各組織潛力，號召大家主動擔責，挑戰更高的目標？這些都是目標分解的挑戰。

年度目標實現過程沒有管理，完成與不完成都沒關系

目標確定之后，如何促進目標達成？是靠一線自主自發管理，還是關鍵時刻老板拍桌子？有沒有一套科學的管理體系，再配合每個季度、每個月、每周、每天緊逼的方式，促成目標的達成？

如果目標出現偏差，就要做深入的根因分析，分析到底是什么原因導致的，以此明確改進舉措，來支撐目標缺口管理。如果是主管的思想問題，就要從崗位責任、目標使命、評價激勵等方面做深入引導，鼓勵大家敢于面對困難、勇于挑戰。

年度目標結果評價沒有標準，不知道誰在做貢獻，誰在摸魚

到年底時，目標結果評價的依據不明確，有的以年度目標完成結果論功勞，有的以加班熬夜論苦勞。評價不合理，必將傷害先進者的心，也會讓落后者心存僥幸。

科學的評價依據，是科學分錢的基礎。這個評價依據，不是年底才確定的，應該在年初干活之前就確定下來并簽字確認，讓每個組織、每個成員都知道自己的責任和使命所在，驅動主管率領團隊全力以赴。

到年底激勵時，把目標和結果都拋之腦外，發錢“隨性”

一年辛苦到頭，對員工來說，這是收成季。年初和年中的預期，到年底是否能兌現，兌現值跟自己年初期望值的差異，這都是需要管理的。超過預期和不及預期，也需要引導和管理。

對員工來說，最關心的是能否兌現，是否按照先前約定的規則兌現。如果兌現了，是馬上兌現，還是滯后幾個月甚至2～3年以遞延獎金的方式兌現。對公司來說，我們要求各級主管說到做到，但是分錢的時候老板是否也可以“說到做到”呢？今年的不兌現，勢必影響第二年的戰斗力。

從目標制定、目標分解、目標管控、目標評價、目標應用這5個環節來看，它們是緊密銜接、相互影響的。只有建立一套系統的、科學的管理體系，才能促成目標達成，并且每年都能達成目標，通過年復一年持續打勝仗，構建組織活力。