前言

戰(zhàn)略是做取和舍，是用今天的利潤換取明天的利潤。戰(zhàn)略關(guān)注的是增長和未來，它為組織設(shè)定新的方向、尋求新的機(jī)會，為組織提供決策框架，目標(biāo)是帶來增量效益和市場份額。而經(jīng)營是將宏觀、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的日常行動，是年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)從目標(biāo)到結(jié)果的全流程閉環(huán)管理。經(jīng)營負(fù)責(zé)執(zhí)行，因此經(jīng)營需要使命必達(dá)、說到做到。

目標(biāo)文化是經(jīng)營活動的基石，年度目標(biāo)是經(jīng)營的靶心。目標(biāo)是企業(yè)管理的一種思想、一種文化，是整個企業(yè)共同奮斗的語言。很多人對年度目標(biāo)的認(rèn)知是“目標(biāo)不一定都是拿來完成的，目標(biāo)是一個天花板”，而我認(rèn)為目標(biāo)只是一個底線，目標(biāo)是用來超越的，而非用來討價還價的，我們需要用這樣一種信念來牽引目標(biāo)的達(dá)成。從年初開局的時候就建立起“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”的信念，從精神上戰(zhàn)勝目標(biāo)，從行動上達(dá)成目標(biāo)。老板的戰(zhàn)略方向感、高層主管的目標(biāo)使命感、中層主管的目標(biāo)責(zé)任感以及基層員工的目標(biāo)饑餓感共同構(gòu)成了一個企業(yè)的目標(biāo)文化體系的核心。

目標(biāo)制定是年度經(jīng)營活動的起點(diǎn)，涉及對企業(yè)總體年度目標(biāo)的制定，總體年度目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和市場目標(biāo)等。企業(yè)根據(jù)市場狀況、內(nèi)部資源和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，確定來年的總體目標(biāo)。這些目標(biāo)是企業(yè)未來一年內(nèi)努力的方向和將要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力。年度目標(biāo)既要反映自下而上的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，又要能體現(xiàn)自上而下的管理意圖。銷售訂單目標(biāo)是源頭，由戰(zhàn)略目標(biāo)與市場空間“握手”而來，行業(yè)領(lǐng)袖或強(qiáng)者都是用競爭思維（如市場占有率）來確定年度目標(biāo)的。目標(biāo)制定既要確保目標(biāo)的合理性，又要保障目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，這是一門藝術(shù)。

目標(biāo)分解是一個復(fù)雜的工作。總體目標(biāo)確定之后如何分解下去？目標(biāo)分解的原則和導(dǎo)向是什么？如何把各個組織的積極性都激發(fā)出來？研發(fā)要不要承擔(dān)訂單指標(biāo)？目標(biāo)分解要不要層層加碼？組織/個人不接受目標(biāo)怎么辦？目標(biāo)分解是鞭打快牛還是“大鍋飯”均攤？這一系列的問題涉及組織的定位、職責(zé)、戰(zhàn)略意圖、管理訴求、評價體系和分配機(jī)制等多個方面，目標(biāo)分解不好是正常現(xiàn)象。研發(fā)組織是作戰(zhàn)部門，是利潤中心，一切為了前線，一切為了業(yè)務(wù)，一切為了勝利，需要和銷售一起沖鋒陷陣。銷售組織是最有“勢力”的部門，是推動公司進(jìn)步的最大動力，傳達(dá)客戶意見，倒逼各部門進(jìn)步。研發(fā)組織與銷售組織形成互鎖關(guān)系，既有平衡，也有制衡。

目標(biāo)過程管理是一個體力活，是把目標(biāo)變成結(jié)果的行動，體現(xiàn)組織執(zhí)行力。達(dá)成目標(biāo)是一件非常難的事情，靠大家自覺是很難完成目標(biāo)的，基于人性，超乎人性，強(qiáng)逼、倒逼、不設(shè)退路才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。市場不相信眼淚，沒做好就是沒做好，沒有任何借口，只有失敗者才不斷找理由，這是一個強(qiáng)硬但必要的策略。結(jié)果是衡量成功最直接和明顯的指標(biāo)，無論我們的計劃、策略或過程如何精巧，最終的結(jié)果是衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果不好，就是不好，執(zhí)行力不講“如果”，只講“結(jié)果”，以結(jié)果論英雄。正如華為不認(rèn)可茶壺里的餃子，因?yàn)椴鑹乩锏娘溩拥共怀鰜恚蠹页圆坏剑沁@個餃子就沒有價值。華為同時認(rèn)為“把煤炭洗白”就是在磨洋工，完全不產(chǎn)生任何價值，這樣的工作也沒有意義。因此，執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁，沒有執(zhí)行力，一切目標(biāo)都是空談。

目標(biāo)評價/績效管理基于責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，結(jié)果是評價的產(chǎn)物，績效是評價結(jié)果背后的行為和努力，因此團(tuán)隊(duì)要完成組織績效目標(biāo)，員工要貢獻(xiàn)大于成本。價值評價導(dǎo)向高績效文化、績效改進(jìn)和人均效益提升。因此，學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、社會榮譽(yù)、工作中的假動作以及內(nèi)部公關(guān)，不能作為價值評價的依據(jù)，責(zé)任結(jié)果是員工獲得回報的唯一基礎(chǔ)。那什么樣的績效方案是一個好的績效方案呢？對管理者來說，是一個簡單、實(shí)用、適用的績效方案；對客戶來說，是一個聚焦客戶，服務(wù)客戶，為客戶創(chuàng)造價值的績效方案；對員工來說，是一個能夠讓員工“掙到便宜”的績效方案。績效方案必須讓員工能夠清晰地看到他的努力如何轉(zhuǎn)化為個人利益，讓他能夠清晰地計算出他的利益。例如，員工在干活之前就知道，干多少活，可以拿多少錢。利益可以是更高的薪酬、晉升以及其他形式的認(rèn)可等。

目標(biāo)結(jié)果應(yīng)用基于責(zé)任結(jié)果貢獻(xiàn)和多勞多得的原則，導(dǎo)向企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，導(dǎo)向沖鋒和不讓奮斗者吃虧，不能讓組織里坐車的人比拉車的人拿得多，否則拉車的人沒有干勁，不愿意艱苦奮斗。將年度目標(biāo)與薪酬、獎金、晉升等直接掛鉤，可以有效激勵員工努力達(dá)成目標(biāo)。這種做法能夠讓員工看到自己的努力與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，從而提升員工的工作積極性。獲取分享制，可以讓每個員工都明白在企業(yè)奮斗的方向，自己的幸福只能靠自己來創(chuàng)造。獎金源于企業(yè)上下一起努力創(chuàng)造的成果，老板的獎金都是員工發(fā)的，這激發(fā)了員工對企業(yè)整體業(yè)績的責(zé)任感。獲取分享制的精髓就在于，每位員工都覺得是在給自己奮斗，自己努力就會得到回報。企業(yè)應(yīng)該用心衡量每一份努力，公正地評價每一次付出，讓每一位奮斗者感受到他們的努力是被看見的，是被珍視的。年終獎不應(yīng)僅僅是數(shù)字游戲，而應(yīng)成為企業(yè)文化的體現(xiàn)，成為激發(fā)員工“多掙錢、多成長、多獲榮譽(yù)”的動力源泉。正如任正非所言，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”薪酬分配的公正性和合理性是管理的基石，是企業(yè)長期有效增長的不竭動力。