第一節(jié)　阿米巴激勵(lì)機(jī)制概述

一、阿米巴激勵(lì)的含義

阿米巴激勵(lì)機(jī)制，是指企業(yè)創(chuàng)造、提供滿足員工各種需要的條件，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織行為的特定目標(biāo)為前提，通過(guò)物質(zhì)和精神手段來(lái)激發(fā)和鼓勵(lì)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性的功能。

阿米巴激勵(lì)機(jī)制是對(duì)實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的經(jīng)營(yíng)或平臺(tái)單位以及單位經(jīng)營(yíng)者或管理者實(shí)施以超額利潤(rùn)分享、費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)為核心的激勵(lì)機(jī)制。

公平、具有競(jìng)爭(zhēng)力的阿米巴激勵(lì)體系是實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基本保障。合理的激勵(lì)體系可使企業(yè)吸引來(lái)優(yōu)秀的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在阿米巴激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。本書稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能夠找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效地結(jié)合起來(lái)。

優(yōu)秀的激勵(lì)體系依據(jù)公司的方方面面，營(yíng)造出一個(gè)激動(dòng)人心的阿米巴經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

二、阿米巴激勵(lì)與傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)的區(qū)別

阿米巴激勵(lì)與傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)的區(qū)別，主要體現(xiàn)在激勵(lì)對(duì)象的差別上：傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)主要是針對(duì)個(gè)人，而阿米巴激勵(lì)的對(duì)象是團(tuán)隊(duì)。激勵(lì)導(dǎo)向方面，傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)是綜合導(dǎo)向，而阿米巴激勵(lì)是利潤(rùn)導(dǎo)向。在分配權(quán)限上，傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)是由總經(jīng)理和人力資源部門決策和執(zhí)行，而阿米巴激勵(lì)的分配權(quán)限歸屬各級(jí)巴長(zhǎng)。具體見(jiàn)表1-1。

三、阿米巴激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式

阿米巴激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。圖1-2是一個(gè)基于雙向信息交流的全過(guò)程的激勵(lì)運(yùn)行模式。

阿米巴激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱為阿米巴全過(guò)程激勵(lì)模式。

這一激勵(lì)模式應(yīng)用于阿米巴經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，可分為五個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：

第一，雙向交流。這一步的任務(wù)是使阿米巴巴長(zhǎng)了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明阿米巴組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分地表達(dá)出來(lái)，同時(shí)要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。

第二，各自選擇行為。通過(guò)前一步的雙向交流，阿米巴巴長(zhǎng)將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、行為方式和努力程度開(kāi)始工作。

第三，階段性評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便阿米巴巴長(zhǎng)和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工具體的工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。

第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合阿米巴巴長(zhǎng)對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，阿米巴巴長(zhǎng)要善于聽(tīng)取員工對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)。

第五，比較與再交流。在這一步，員工將把自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿意，將繼續(xù)留在原阿米巴組織工作；如不滿意，可再與阿米巴巴長(zhǎng)進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致意見(jiàn)，契約關(guān)系將中斷。

阿米巴全過(guò)程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。