1.1 連鎖：“連”住品牌，“鎖”住收益

1.1.1 品牌是復(fù)制力的源泉

1.連鎖，首先要“連”住品牌

人們常常感嘆連鎖服務(wù)業(yè)巨頭的規(guī)模、體量和收益。

麥當(dāng)勞在全球擁有4萬余家連鎖門店，2023年營收達(dá)254.94億美元，全球雇員人數(shù)達(dá)200多萬；7-11連鎖便利店在全球擁有7萬余家連鎖店，2022財年（2022年2月～2023年2月）營收達(dá)6142億元；洲際酒店集團(tuán)旗下?lián)碛?000余家酒店，2023年實現(xiàn)營收46.24億美元，全球員工人數(shù)34.5萬之多。

這些巨頭“家大業(yè)大”“收益頗豐”的秘訣，正是強(qiáng)大的復(fù)制力。沒有復(fù)制力，連鎖就無從談起。

復(fù)制力來自哪里？最重要的一個源泉，是品牌。

連鎖行業(yè)的發(fā)展模式是規(guī)模化擴(kuò)張，無論是直營模式還是加盟模式，連鎖經(jīng)營的核心和紐帶都是品牌。我們身邊的連鎖企業(yè)比比皆是，但并不是每一家都能給消費(fèi)者留下深刻的印象，能被人叫得上名號的只是極少數(shù)。比如，一提起連鎖零售企業(yè)，我們就會想起沃爾瑪、永輝；一提起連鎖飲品店，我們就會想起喜茶、奈雪的茶；一提起連鎖家居賣場，我們就會想起居然之家、宜家。而其他的眾多連鎖企業(yè)，則很少會被提及。為什么有些企業(yè)能進(jìn)入人們的心智，有些企業(yè)卻默默無聞？區(qū)別就在于品牌力有差異。

品牌是一種無形的力量，在連鎖行業(yè)，企業(yè)的競爭從根本上來說就是品牌的競爭。特別是在加盟模式下，特許加盟商出售的核心商品本質(zhì)上就是品牌以及品牌承載的經(jīng)營模式和無形資產(chǎn)的使用權(quán)。一家連鎖企業(yè)，其品牌的認(rèn)知度越高、影響力越大，就越容易“遍地開花”。認(rèn)知度高的品牌無論復(fù)制到哪里，都會得到消費(fèi)者的認(rèn)可和喜愛。

所以，所謂連鎖，首先要“連”住品牌。

2.“神是”是“連”住品牌的底層邏輯

無論是直營模式還是加盟模式，連鎖企業(yè)的規(guī)模化擴(kuò)張都是以規(guī)模化地復(fù)制品牌曾經(jīng)的成功模式為初心的。但是，我們會發(fā)現(xiàn)，有些品牌的復(fù)制很成功，企業(yè)快速做大做強(qiáng)；有些品牌的復(fù)制則生搬硬套，皮毛雖具備，靈魂卻缺失，“形似而神不是”。

比如，有些品牌在復(fù)制的過程中特別強(qiáng)調(diào)門店裝修風(fēng)格和標(biāo)識、員工服飾、口號話術(shù)動作的統(tǒng)一，卻忽略了客戶的真正需求，忽略了專業(yè)能力的提升，忽略了標(biāo)準(zhǔn)能否真正有效地落地執(zhí)行。

以我對一些直營品牌和加盟品牌的深入了解，以下做法往往會造成“形似而神不是”的現(xiàn)象。

做法一：樣板先天不足，卻急于上馬。

被復(fù)制的樣板門店本身的商業(yè)模式并未成型或缺乏清晰化構(gòu)成，其曾經(jīng)的成功有一定的偶然性，盡管短期能夠贏利，但不一定能被成功復(fù)制。

做法二：采用只管生不管養(yǎng)的“放養(yǎng)模式”。

這種情形在加盟模式中比較普遍。為了吸引更多的加盟商，品牌商往往將對拓展部門的激勵與加盟商簽單數(shù)量捆綁，而簽約后的服務(wù)和運(yùn)營又與拓展部門不相關(guān)，所以拓展部門在選擇加盟商時往往會把標(biāo)準(zhǔn)放寬，適合不適合的都先簽下來。

做法三：忽視本土化。

不同區(qū)域的門店在文化、習(xí)慣、消費(fèi)者偏好等各個方面都存在差異，但是有些品牌在復(fù)制的時候卻“一招走遍天下”，忽視了本土化，導(dǎo)致水土不服。

做法四：為復(fù)制而復(fù)制，形式大于實質(zhì)。

在復(fù)制的過程中，只復(fù)制了標(biāo)準(zhǔn)的形式，忽視了標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的復(fù)制，丟掉了真正的精髓，最終使花了很多精力去做的標(biāo)準(zhǔn)化淪為走過場，完全無法發(fā)揮作用。

做法五：標(biāo)準(zhǔn)化水平與加盟商能力不匹配。

在拓展門店時，只追求將標(biāo)準(zhǔn)完全復(fù)制到新的門店，卻不考慮加盟商能否做到。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化水平超越了加盟商的駕馭能力時，復(fù)制失敗也就成了必然。

高質(zhì)量的品牌復(fù)制一定是神形兼?zhèn)涞模炔皇呛唵蔚摹靶嗡啤保膊荒軆H止于“神似”，而必須是“神是”。“神是”是連住品牌、成功復(fù)制品牌的底層邏輯。

海底撈的門店復(fù)制，絕不只是簡單地停留在復(fù)制服務(wù)的“術(shù)”的層面，而是更強(qiáng)調(diào)“道”的層面：復(fù)制能催生滿意服務(wù)的創(chuàng)新機(jī)制、授權(quán)機(jī)制和激勵機(jī)制等，復(fù)制張勇的“利他中實現(xiàn)利己”的經(jīng)營思維和管理智慧。

對于星巴克，如果你不能深刻地領(lǐng)悟“關(guān)注每個細(xì)節(jié)”這個商界鐵律——兼顧顧客體驗中的“幕后因素”（顧客看不到的因素）和“臺前因素”（直面顧客的因素），就算“形似”做得再好，你也創(chuàng)造不出同樣的輝煌。

同樣，對于麥當(dāng)勞，如果你只理解了標(biāo)準(zhǔn)體系是使它獲得巨大成功的因素，而忽略了標(biāo)準(zhǔn)體系背后的“麥當(dāng)勞準(zhǔn)則”——誠實與廉政、勇氣、關(guān)系、贊賞、溝通、標(biāo)準(zhǔn)和榜樣的力量，這些真正造就麥當(dāng)勞成功經(jīng)營模式的關(guān)鍵要素，你就無法真正觸摸到麥當(dāng)勞的靈魂，更無法通過正確應(yīng)用它們實現(xiàn)成功。

“神是”最重要的是對品質(zhì)進(jìn)行規(guī)模化復(fù)制。

今天做一個小而美的企業(yè)沒那么難，但是，做一個大而美的企業(yè)卻非常難，難就難在品質(zhì)的規(guī)模化復(fù)制。規(guī)模化復(fù)制是一個從具象到抽象的過程，這需要把每個角色、每個組織、每個流程以及匹配關(guān)系抽象出來，相對精準(zhǔn)地定義人、事情、流程，然后通過文化、組織、IT系統(tǒng)、團(tuán)隊將它們落地。實現(xiàn)這個目標(biāo)，一方面需要時間，因為文化和IT系統(tǒng)的建設(shè)都需要時間；另一方面需要人才，一個人懂沒有用，必須讓更多的人懂，讓成千上萬的人都懂，只有這樣才能落地。

“神是”必須以“為客戶創(chuàng)造價值”為出發(fā)點。畢竟，商業(yè)的本質(zhì)就是通過為他人提供產(chǎn)品和服務(wù)而創(chuàng)造價值，從而獲得自身的收益。直營模式也好，加盟模式也罷，只是企業(yè)在規(guī)模化擴(kuò)張時選擇的不同手段和方法，商業(yè)的本質(zhì)并不會因此而發(fā)生任何改變，因此，我們在規(guī)模化擴(kuò)張的過程中切不可本末倒置，而是要回歸本質(zhì)，即從客戶的需求出發(fā)，發(fā)現(xiàn)痛點，提供解決方案，創(chuàng)造價值。

關(guān)注客戶滿意與否是企業(yè)經(jīng)營永恒的核心，貝殼找房、鏈家的創(chuàng)始人左暉曾在參加完海底撈運(yùn)營會后非常中肯地談起自己的體會：“我感受特別強(qiáng)的是，會議從頭到尾都在說客戶。看一家公司以什么為核心，看它寫在書上的東西根本沒用，要看它內(nèi)部的會議到底是在說什么。”標(biāo)桿企業(yè)的成功絕非偶然，所有決策、機(jī)制和行為都是以客戶滿意為基準(zhǔn)的。