第二封信：為什么埋頭干活卻得不到提拔

我是一名研發主管，參與了很多攻關項目，加班最多，也從來不跟別人產生矛盾。可是，每當有晉升機會時，上級就忘掉了我平時的付出，似乎就把我“焊死”在了主管的位置上。

最近這次經理崗位競聘，本以為有我的份兒，但沒想到提拔了一位資歷遠不如我的同事（他平時遇到問題常向我求助），現在他成了我的領導，這讓我感到很不舒服。公司的理由是他更有潛力，公司認為他更能創造價值。這么多年我都在努力干好自己的專業工作，為什么就被認為不如他更能創造價值？難道埋頭干活的人就得不到提拔機會嗎？

來信分析：重新定義什么是人才

即使在專業上做得很好也難獲得提拔，這是很多人遇到的問題，這時需要思考：企業為什么要提拔人？如果沒有呈現能力提升的潛力，沒有呈現工作價值的不可替代性（現實是，除了極少數核心領域的專家，商業環境中絕大多數崗位的工作技能和經驗都可以通過招募和培訓來獲得），許多人的職場價值其實是在衰減的，這是進入了“靜態人才困境”。

英特爾公司創始人安迪·格魯夫在《格魯夫給經理人的第一課》一書中寫道：

“所有經理人都應該想辦法讓自己適應新環境。新環境的規則是：第一，事情的發生速度越來越快；第二，事情總有人能做——如果你不干，我們就另請高明。在20世紀60年代、70年代，甚至80年代，經理人成功的秘訣就是：看準一家好公司，進去后好好干，公司也會有所回饋，但現在可不同了。全球化和信息革命給每個人的職業生涯規劃都帶來了巨大的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當家。你每天都得和上百萬人競爭，得想辦法提升自己對工作的貢獻，加強自己的競爭優勢。你需要隨時學習并適應新環境，必要時可能還得從這家公司跳到那家公司，或是從一個產業跳到另一個產業……關鍵就在于，你要認清，只有你是自己的主人，如此你才不會成為這場硬仗的犧牲者。”[6]

認為自己足夠努力卻未能獲得機會，特別容易產生挫敗感，但正如格魯夫所言，環境變了，競爭在加劇，組織和人都在時刻發生變化，要贏得向前一步的機會，就務必讓組織和上級感知到你的工作價值是顯著領先于他人的。

通過對以下問題的思考，你可以審視自己的“人才狀態”：

●你能清楚地列出來自己在組織中因為哪些優勢而被認為是人才嗎？這些優勢在未來還能一直保持嗎？

●隨著組織的發展，對人才的定義是否會發生變化？這些變化會給你帶來哪些威脅和挑戰？

●你應該將時間和精力用于解決何種問題？這些問題的解決對于組織而言是重要的嗎？相對于別人，你解決問題的效能是否有明顯差異？

也許有人會問：難道常規工作就沒有價值嗎？當然有，但這只能證明你對當前職位的勝任，而不足以讓你獲得新的提升機會。對人才的傳統定義是：人才是指具有一定的專業知識或專門技能的，人力資源中能力和素質較高的勞動者。具體到企業中，人才是指具有一定的專業知識或專門技能的，能夠滿足崗位能力要求，進行創造性勞動并對企業發展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。

這樣的定義，會讓人們誤以為只要對當前崗位勝任并持續保持努力，就能獲得提升的機會，但它忽略了一個非常重要的問題：組織對人才的定義是動態變化的！

一個人因為過去的貢獻和能力突出而被認為是人才時，會在潛意識里把“人才”這個標簽當作是永恒的！事實上，企業環境、崗位要求在變化，團隊其他成員的能力也在提升，有些技能已經不具備“不可替代的價值”，以前的人才光環在沒有新的能量注入時就會褪色或者消失。

必須面對的現實是：只有具備較高“不可替代的價值”的人，才值得組織投入資源來培養。也許你的能力以前在組織里是不可或缺的，例如在業務發展前期，酒量好的人往往成為組織看中的“先鋒隊員”；自媒體剛興起時，會編輯文章也稱為熱門技能……但滿足于“過去的優勢”的人都在后來遭遇困境，因為組織要解決的問題是不斷變化的，在某個階段的不可替代性并不長久，有些問題已經不存在或者能輕易找到很多“候選人”來解決。從外部環境來講，科技的發展也導致崗位能力的快速迭代，即使是當下最熱門的程序開發職位也正在受到挑戰，英偉達CEO黃仁勛在對孩子的最新寄語中，認為生成式AI的未來發展大幅降低了學習編程的意義。[7]

堅持以“價值”為導向來開展工作，是避免成為“過時人才”的重要方法，本書第三篇會對價值型做法進行詳細解讀。