第1章 新品類和品類差異化

第1節 新品類在戰略層面的作用

新品類是什么，它有什么作用，這兩個問題我已經在《開創新品類》等書中詳細地論述過。那么，新品類對于戰略的意義有多大？這是本書將要討論的核心問題。

對于未知領域，我們或許是恐慌的、無知的，甚至是愚昧的，所以我們會以潛意識去抗拒一些確實存在的、符合發展趨勢的新事物，或者不知道該以哪些合理的方式去接觸新事物。我們生活在陸地上，所以只能看到陸地之廣，但是顯然，面積數倍于陸地的海洋，其物種更為豐富，生物鏈更加完善，豐富的物種能夠為我們增加優質蛋白的來源。

新品類戰略對于企業，就如同海洋對于還不熟悉它的人類，等待被更深入地探索和發掘。

新品類戰略的存在，可以讓企業在商業競爭中補足先天基因上的短板，并幫助企業脫離一些“疾病”的困擾，可謂作用極大、影響極深。

我們先了解一下什么是無品類經營者。

從字面上看，無品類經營者指的是這部分群體——在市場上，持錯誤的品類意識的企業。無品類經營者的最終目標大多是“短期獲利”，而不是通過建立正確的競爭意識在市場上“持續獲利”及“長期獲利”，兩者之間天差地別：以后者為目標的企業更為穩健，總能在市場上如魚得水；而追求短期獲利的企業常常陷于寸步難行的處境中，它們的產品線上充斥著各種各樣不相關的，甚至相互排斥的產品，不斷消耗著企業珍貴的發展資源，而企業很難找出背后的原因，也不知道如何改變。

無品類經營者很少會思考以下問題：

①自己所處的品類有哪些強勢品牌？

②這些強勢品牌是通過什么方法建立起來的？

③自己為何會與這些強勢品牌產生差距？

④自己在所處品類中處于什么位置？

無品類經營者對于市場的不了解，似乎是與生俱來的，而且在很長一段時間里，其對所處的環境也缺乏足夠的認識，甚至不知道應該在市場中做什么才能體現自己的價值。這對于企業發展是不利的，尤其是在應對一些突如其來的競爭對手攻擊時，企業會顯得更加彷徨無措。通常，無品類經營者在這時只有一個方法——降價，這是其應對競爭的唯一手段，在恢復以往市場份額的同時，也導致了利潤的大幅度縮水。

無品類經營者在將新產品投入品類競爭時，在價格上往往沒有太多的話語權。其顯然不清楚這些新產品對于品類存在什么影響，是促進品類發展，還是抑制品類發展，但是這些產品的銷售往往會反映大量的信息。如果新產品走的是低價路線，那么，無品類經營者只能獲得一些非常具有差異化的品牌的殘羹剩飯，作為自身發展的營養補充；如果新產品走的是差異化路線，則很有可能開啟了一條財富之路。

顯然，至今為止很多企業并不懂得如何運用“新品類結合戰略”的方法，使其在品類競爭中發揮四兩撥千斤的效果。這些企業不清楚這部分力量對于自身的重要性，或許是一開始就沒有做好規劃，導致接下來的一系列行動都處于無計劃的狀態中，企業茫然地在市場上游蕩。這樣的企業很容易被當成靶子“一次性擊斃”，在危險、復雜的品類競爭中，若想獲得豐富的資源，就必須學會擊敗不同類型的對手，并從對手那里搶奪領地。

強者的日子會過得越來越舒服，而弱者的日子一天不如一天。在走低價路線的企業眼中，那些走差異化路線的對手，產品定價比自己高出許多，但日子過得風生水起；自己的產品價格明明已經很低了，日子過得卻異常拮據。所以，企業的領導者應該意識到，為了與競爭對手勢均力敵，自己也應該通過建立一個“了不起的、獨特的差異化”來獲得更高的回報。畢竟，市場就那么大，今天你不關心市場份額，明天就有可能銷售縮水，甚至是一無所獲。

3C品類是一個例子，品牌擁有者的凈利潤，通常可以達到制造商的2～3倍；服飾品類是一個例子，品牌擁有者的凈利潤，通常可以達到制造商的4～6倍；奶茶品類是一個例子，品牌擁有者的凈利潤，通常可以達到制造商的5～8倍；醫藥品類是一個例子，品牌擁有者的凈利潤，通常可以達到制造商的10～20倍。

不同品類的品牌所打造出來的新產品，凈利潤也不盡相同，尤其是一些準入門檻較高的行業，其中大品牌的獲利更容易，不會有一絲猶豫就拿走了整條供應鏈中超過70%的總體凈利潤。

看到這些鮮活的數據時，你是否覺得難以置信，或者“欺騙自己”說這是不可能的？

我想告訴閱讀本書的企業管理者，已經有許多企業通過我所提供的指導方法，獲得了巨大成功，我們可以通過構建“知識深度”來提升自己在競爭中的地位，贏得客戶和市場，這一切，都要從對新品類戰略的謀劃開始。

如果我們能夠在一個新產品還未誕生時，就有一項完善的戰略作為支持，當進入品類競爭的時候，新產品的推廣就會特別順利，為成功帶來保障。

如何制定一項完善的戰略，以后的章節會展開論述。本書與其他有關戰略的圖書有著較大的區別，并不單純討論制定戰略、執行戰略方面的內容，而是旨在傳播對戰略的新型應用，如本書會討論“為何將開創新品類當作發展戰略會成為一種絕佳發展路徑”“通過開創新品類建立起一項戰略，對企業意味著什么”。

看到這里，或許你會明白，本書的獨特之處在于，它講解了如何打造一個新品類，并圍繞這個新品類幫助企業建立一系列的發展優勢，讓具有差異化的新品類帶領企業發展，讓企業擺脫“同質化”“低價銷售”的標簽，成功地轉換為“開創者”“領導品牌”“聯盟領袖”的新角色，并在市場中建立屬于自己的商業帝國。

這對于企業而言，其實是一條必經之路。而且，有許多人早已向我證實，他們聽取我的建議，通過“新品類”與“戰略”的結合獲得了成功。現在，我覺得這種發展模式的影響力應該更大一些，因為對于那些暫時未獲得足夠支持的中小企業來說，這應該是獲勝的關鍵。

我們將從新品類入手對戰略進行描述，對于大部分企業管理者而言，這是一個全新的領域，相比于其他領域，它能帶來一種極致體驗。你可能在書中找到一個與自己相差不多的角色，盡管這個角色會表現出頹廢或者心懷遺憾，也許這正驗證了你當下的處境并不樂觀。

但這并不要緊，及時意識到自己的處境不妙，是有重要意義的，它能讓我們迅速做出改善。我們可以自我革新，一步一步地脫離現狀，向那些已經在市場中獲得成功的強者學習，我們很快會成為當下的他們，正如曾經的他們與今天的我們何其相似。

在此之前，我們可以先思考這個問題：我們屬于哪一類企業？

①未接觸過戰略；

②雖接觸過戰略，但暫時還沒有戰略；

③已經有了戰略，但目前遇到了問題；

④有戰略，并持續踐行，獲得了階段性成功；

⑤已經嘗過戰略帶來成功的甜頭，但目前似乎找不到回去的路了。

企業對于戰略的理解程度，與其未來的成就存在著密切的聯系。如果企業目前在戰略方面還沒有任何規劃，不要回避，也不要在行動上拖延，一定要坦然面對現狀，以積極樂觀的心態去主動改變。

我曾發起一項數據調查，結果顯示：“未接觸過戰略”的企業占比竟然高達82%；“雖接觸過戰略，但暫時還沒有戰略”的企業占比位居第二，為13%；“已經有了戰略，但目前遇到了問題”的企業占比為2.4%；“有戰略，并持續踐行，獲得了階段性成功”的企業占比為0.4%；“已經嘗過戰略帶來成功的甜頭，但目前似乎找不到回去的路了”的企業占比為0.6%；剩余占比1.6%的企業則涉及一些更為復雜的問題。

在這項調查中，我還發現了一些關聯，例如：

①“同質化”“低價銷售”與“未接觸過戰略”緊密關聯，在“未接觸過戰略”的企業中，有95%涉及“同質化”“低價銷售”；

②“多元化”“跨品類發展”與“雖接觸過戰略，但暫時還沒有戰略”間也存在著密切關聯，“雖接觸過戰略，但暫時還沒有戰略”的企業有82%涉及“多元化”“跨品類發展”；

③“已經嘗過戰略帶來成功的甜頭，但目前似乎找不到回去的路了”是“多元化”與“產品線延伸”產生的主要原因，這類企業中，有超過70%已經失敗地走向了“多元化”與“產品線延伸”，做出這一選擇的企業已經有45%以上在五年內消失在市場之中。

我之所以把上面這些數據披露出來，就是為了讓大家直觀地看到，戰略的缺失與經營理念的偏差會為管理者帶來哪些影響，并認識到運用新產品生成一個清晰的戰略的重要性。這能清晰地指揮并推動企業朝著開創新品類的方向發展，最終占領市場。在信息時代，知識所帶來的不僅僅是市場份額及利潤，還有企業自身的改變，為目標群體、社會所帶來的積極影響。這一作用力是身處品類競爭中的企業無法忽視的。而新品類戰略的實施對于企業管理者而言，是通往成功的一種絕佳路徑。