第2節 對新品類戰略的正確理解

父母撫養子女，盡管精心教育，也難免其日后做出錯誤行為，但父母不能因此而放棄教育，否則后果可能更加嚴重。這也是我在多年參與項目實施的過程中意識到的，明明已經多次提醒合作方規避一些商業風險，但是對方還是不顧阻攔，冒險去做。我知道，如果沒有之前的多次溝通，后果可能更加嚴重，甚至不是看上去的這些“皮外傷”。所以，有些理論在學習一遍而感覺無效的時候，并不能就此打住，而是應該更有耐心地潛心研究，才能在運用中獲得新的突破。

我們也可以對當下的新產品進行未來的定義，這完全取決于管理者思維上的前瞻性，你看到的是“一個新品類的機會”還是“一小塊新產品市場”，這是完全不同的眼界。不同的眼界會引導你朝著正確或錯誤的方向前行。我曾經遇到過一些管理者，明明持有許多好產品，卻因為不敢拼搏、不愿拼搏，最終喪失了市場先機，在猶豫中處處受挫，被打上失敗者的標簽。

一個成功的新產品，若能應用正確的品類理論，是極有可能發展成為一個強大、完善的既有品類的。其間會誕生無數的新產品、數以百計的品牌，雖然這些品牌大部分是問題品牌、運氣品牌、潮流品牌、定位不明品牌、偽裝品牌、占位品牌，甚至是撈金品牌，卻不會影響這個已經建立起來的強勢品類，因為品類環境也如同生物圈一樣，其中每個品牌所扮演的角色也是不盡相同的，有些依低價而生，有些投機取巧，有些研究鉆空位，而有些以專業化生存，這才是品類競爭所帶來的豐富性，其中的企業有些因為經營不善而失落，也有些因為戰勝對手而歡呼。所以，是想當一個品類中的頭部品牌，還是只想掌握“一小塊市場”，跟我們出發前的計劃息息相關。

開創新品類，需要有一定的開創性思維，帶領我們順利邁過無數險關，而如果目光短淺，就看不到隱藏在深處的危機。對于新產品，我們同樣需要具備顛覆性思維，因為，這能讓新產品更順利地進化為一個新品類，并讓擁有該產品的企業獲得更好的發展。

戰略是否能產生最佳效果完全不取決于管理者個人的期望，也就是說，我們對戰略的期望無論是過高，還是過低，最終都不會影響戰略在被具體執行后產生的結果。

總有一些企業管理者對戰略抱有過高的期望，他們希望花幾萬塊錢，找一個咨詢師，制定出一個與當前品類內的領導品牌相同的戰略，就可以看到效果，甚至讓咨詢公司保證在一定的期限內使企業的品牌達到領導品牌的水準，這忽視了企業自身存在的那些“失衡問題”與“內在影響”。

幾年前，我就曾遇到一些“戰略無知”與“戰略含糊”的人，他們對戰略一無所知，卻將所有希望寄托在專家身上。這些企業管理者把戰略咨詢當成一件簡單的商品，而忽視了利用外部專家開展企業的自我革新所帶來的極致體驗。

戰略的規劃與實施如同企業在市場中的經營投入，其間充滿了諸多不確定性，供應鏈的突然斷裂、政策變動、品類進化等，都可能導致企業在外部市場的銷售受阻。學習如何建立戰略，也是企業為了應對未來風險的一種提前投資，就如同我們畢業后的二次教育一樣，格外重要。我所了解的大部分企業經營者，每周的讀書時間都會超過10個小時，與不讀書和學習的企業經營者相比，他們的商戰實力明顯更強。

在提到戰略的時候，一些管理者總會提到與增長掛鉤、領導地位、股值提升等問題，其實，這些問題并不適于所有類型的企業進行討論。首先，戰略要與企業所處的發展階段相匹配，否則會產生相互排斥；其次，有些企業希望實現的增長，是基于自身多元化發展的情況，這是相互矛盾的，因為在多元化發展的同時很難實現增長。

另外，有些企業限于當前的市場地位，是根本不可能占據領導地位的，如果不改變，幾乎連占據領先地位的基礎條件都達不到。戰略與企業結合在一起之所以會引發一些失衡問題，就是因為戰略的制定者與實施者沒有充分考慮企業的實際情況，就草草地將一個模型生搬硬套到企業上，從而產生了“企業似乎變得更壞”或者“這個咨詢師不行”“戰略是騙人的”等錯誤的分析結論。

尤其是那些對戰略制定和實施了解程度低、掌握程度低的管理者，他們的見解總會失之偏頗。而規劃的美好與現實的糟糕對比過于鮮明，就有可能導致大部分企業想得太多、做得太少，對未來充滿憂慮，而不是滿懷信心。

其實，上述幾個問題需要在企業符合一定的基礎條件，并且經營者的商戰水平已經達到“戰略高智”后再進行討論，因為當問題與解決問題的能力相匹配，問題的解決才會比較順利，否則相關人員只會苦苦煎熬、深受其擾。

若我們在一開始接觸戰略的時候，就討論這些問題，其實是舍本逐末的，因為這些問題在這個階段討論是沒有意義的。在發展的過程中，管理者要獲得成長，需要很長的時間去填補學習上的短板，并經歷無數的小型戰役。

我們的第一步應該是將戰略目標定為“比現在更好”，基于這一點，如果企業具有解決問題的能力，戰略就有必要誕生，企業也應該盡快開始準備。而第二步才是逐漸脫離當下的處境，讓未來變得比當下更好。那么，我們怎樣開展合理、有序的規劃呢？答案是逐步拆解，就是把一個看上去頗為復雜的問題分解為多個步驟。

例如某些問題的解決需要面對一些沖突，意味著在解決方案中要進行取舍，否則方案是無法執行的。試圖讓所有的工作一步到位，是不具有可行性的，比如，砍掉一些產品線，必然導致大部分人的阻礙，但如果我們將其描述為“實現目標必經的一段路”，這會讓企業變得更加輕盈，企業內部也不存在犧牲一部分人的說法，這是將企業帶向了一個更為專業化的市場，待企業成功時，會讓大家享有更多的分紅，相信大多數人是愿意接受的。

受所在品類的影響，不同企業所處的市場環境是明顯不同的。如冷凍食品品類中擁有較大市場規模的企業與手機游戲品類中擁有較大市場規模的企業，它們自身的組織架構可能完全不同，冷凍食品的銷售人員需要經常帶著貨物走訪各大市場、商超進行鋪貨，在人力成本上的投入非常大；而制作手機游戲的企業可能前期需要一部分研發人員，研發成功并公測之后，人員就會迅速地大幅縮減。那么，將冷凍食品品類的戰略模板套入手機游戲品類的某家企業上，顯然是沒有任何意義的。