自序

寫作本書純屬意外，而意外的源頭，是我四年前從深圳來到了吉林。

2019年10月，我應(yīng)邀在深圳舉辦的商業(yè)銀行高管研討班上講招商銀行的品牌、服務(wù)與文化——在招商銀行15年，主要負責(zé)這些方面的工作。

課間，和時任吉林銀行行長陳宇龍先生交談，被他激情滿滿的“打造吉林版招行”的設(shè)想所感染。21世紀以來的十余年是招商銀行騰飛的輝煌時期，從名不見經(jīng)傳的小銀行，到在國內(nèi)外都享有良好聲譽的頭部股份制銀行，資產(chǎn)從1 000多億元發(fā)展到幾萬億元，盈利能力、品牌形象和市值脫穎而出……作為有幸見證和參與這一壯闊歷程的一員，我和許多昔日同事一樣，對招商銀行可謂“情濃于血”。雖然離開了招商銀行，但情不自禁，一直不間斷地關(guān)注、了解、復(fù)盤其成功實踐。2016年調(diào)到招商局集團新籌建的保險公司任高管三年多之后，聽到有人想做一個縮小版的招商銀行，讓我十余年的經(jīng)驗?zāi)軌蛴行┯锰帲挥傻酶裢馀d奮。我們相約到吉林銀行一趟，我去講講課，做些指導(dǎo)。

2019年11月，陳宇龍先生升任吉林銀行董事長，催我踐約。正欲成行，恰好有一個參加中組部組織的第二十批“博士服務(wù)團”去吉林銀行掛職的機會。我琢磨，掛職比講課要有用得多，也有意思得多，于是，爭取到了這個機會。因為新冠疫情，直到2020年4月才到崗，任吉林銀行分管零售業(yè)務(wù)的副行長。

回頭看，來吉林銀行是眾多巧合造就的一個意外：與陳宇龍先生在深圳的一面之緣，“博士服務(wù)團”覆蓋省份首次擴大到吉林，吉林銀行被納入掛職單位名單，一個年過半百的老博士被獲準(zhǔn)掛職……

同樣意外的是，兩年后，我正式調(diào)來了吉林銀行。起因是陳宇龍先生調(diào)往政府部門工作，時任行長王立生先生升任董事長，行長職位因此空缺，希望我接任。吉林銀行當(dāng)時正在“死亡線”上苦苦掙扎，總行高管限薪，與此同時，多家股份制銀行、城商行邀我加盟，且不限薪，所以，好友親朋幾乎都反對我留吉林銀行。但考慮到來吉林銀行具備干事創(chuàng)業(yè)的條件，而且兩年多嘔心瀝血主導(dǎo)的零售變革正在緊要關(guān)頭，如我離開，極可能前功盡棄，于是最終下決心調(diào)來吉林銀行。從2022年5月至11月，任行長幾個月之后，我接任董事長。

到吉林銀行的這四年，主要精力在推動零售變革。到長春的當(dāng)晚，陳宇龍先生來我住的賓館看我，坦誠地告訴我，吉林銀行當(dāng)下面臨“爆雷”的巨大風(fēng)險壓力，當(dāng)務(wù)之急是防止“爆雷”，但長遠來看，必須靠改革發(fā)展化解風(fēng)險，而改革發(fā)展的突破口考慮選擇零售業(yè)務(wù)。其中理由，一則零售業(yè)務(wù)與貸款關(guān)聯(lián)的利益關(guān)系比公司業(yè)務(wù)要少得多，改革的阻力較小；二則零售業(yè)務(wù)的涉及面廣，與所有網(wǎng)點和大多數(shù)人都相關(guān)；三則帶動作用大，招商銀行等標(biāo)桿銀行展示的零售轉(zhuǎn)型紅利有目共睹。

招商銀行號稱“零售之王”，零售轉(zhuǎn)型都學(xué)招商銀行。而我長期在招商銀行工作，很幸運有零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與操作層面的經(jīng)歷與經(jīng)驗。在招商銀行總行12年，先后擔(dān)任辦公室副主任、主任、總監(jiān)，所負責(zé)的戰(zhàn)略、品牌、文化、服務(wù)管理及流程再造等工作，主要圍繞零售轉(zhuǎn)型；在招商銀行杭州分行兼任行長“救火”（2012年“溫州老板跑路”引發(fā)浙江銀行業(yè)不良資產(chǎn)集中爆發(fā)）的近三年，我分管零售，帶領(lǐng)此前連續(xù)多年在總行零售考核排名中倒數(shù)的一家落后分行，“逆襲”成了優(yōu)秀分行，許多打法被總行認可并安排在全行分享。

招商銀行的光環(huán)，個人的經(jīng)歷，讓我當(dāng)仁不讓地擔(dān)負起吉林銀行零售轉(zhuǎn)型的重任。為了強調(diào)改革的決心，我將其定義為“零售變革”，即一切可以推倒重來，而不是小修小補。掛職副行長分管零售業(yè)務(wù)的兩年，自然專注于零售變革；任行長、董事長的兩年，也沒有間斷對零售變革的跟蹤、指導(dǎo)與督促，因為與招商銀行等標(biāo)桿銀行十幾年前開始零售轉(zhuǎn)型相比，如今的難度要大得多，必須長期作為“一把手工程”，才可能成功。

零售變革是一場零售經(jīng)營管理的徹底革命，要在吉林銀行這樣一家比較落后的城商行順利推進，必須在全行統(tǒng)一認識、統(tǒng)一聲音、統(tǒng)一行動。干部是決定性因素，首先需要改變干部隊伍。在2020年6月正式啟動零售變革后，吉林銀行便組織干部訓(xùn)練營，反復(fù)宣講零售變革的背景、意義、藍圖與路徑；同時，通過社會招聘和市場化薪酬引進一批零售標(biāo)桿銀行的骨干人才，充當(dāng)零售變革先鋒。針對干部隊伍的傳導(dǎo)完成后，還要面向廣大員工宣導(dǎo)，讓大多數(shù)人認同和參與零售變革。常用的辦法當(dāng)然是培訓(xùn)，于是，一個接一個舉辦培訓(xùn)班，但我觀察，效果還是有限。想到如今的年輕人更愿意通過手機來獲取信息，便萌生開設(shè)一個微信公眾號的想法，將自己想講的關(guān)于零售變革的話，以這種方式傳遞給全行萬余名員工，應(yīng)該比文山會海更受待見一點兒。

2021年7月9日，微信公眾號“零售新邏輯”正式上線，第一篇文章《回望來時路，再赴新征程》，回顧了零售變革一年來的歷程，描繪了下一步的變革目標(biāo)與舉措。新事物果然能吸引更多眼球，這篇文章的閱覽量超過一萬人次，行內(nèi)幾乎所有人都看過，還有不少轉(zhuǎn)給了行外的人。此后至今，“零售新邏輯”基本每周發(fā)表一篇文章，除了一些涉及業(yè)務(wù)細節(jié)的文章由相關(guān)同事起草初稿、我修改定稿，絕大部分都是自己早來晚走到辦公室“爬格子”的結(jié)果。對于一個工作日程相當(dāng)繁忙的人來說，這樣堅持近三年，確實不易，不時會冒出擱筆的念頭，但想到每期都有近十萬人閱讀（含同步新浪頭條號的點擊量），又打起精神打開電腦。

仍然意外的是，“零售新邏輯”在中小銀行零售圈中的影響逐漸擴大，以至于不少同仁因此與我相識，并相約來吉林銀行交流，前前后后已經(jīng)不下30家。還有不少同業(yè)將我在微信公眾號上發(fā)布的零售轉(zhuǎn)型新邏輯的相關(guān)文章自編成冊，作為內(nèi)部的閱讀與培訓(xùn)資料。無論是來訪還是翻印，我都持真誠的歡迎態(tài)度。因為中小銀行都有經(jīng)營范圍限制，與吉林銀行幾乎不存在競爭關(guān)系；即使本地同業(yè)若借鑒吉林銀行的做法有進步，反過來也會促進吉林銀行更進步。更重要的是，個人來自實踐的一點經(jīng)驗，能夠?qū)δ切┱诹闶坜D(zhuǎn)型的坎坷道路上孜孜以求的中小銀行有所助益，從而惠及千千萬萬的零售人和老百姓，這是我這個年齡段的人最感幸福的事。

我看到過幾家銀行根據(jù)“零售新邏輯”公眾號文章編印的資料，對內(nèi)容感覺不太滿意，一則編輯者的角度和理解有些偏差，二則微信公眾號的文章受篇幅所限，語焉不詳。正遺憾之際，多位朋友不約而同建議我擴寫成書。于是，斷斷續(xù)續(xù)近一年時間，利用節(jié)假日“閉門造書”。初稿形成后，找誰出版呢？最先想到的是中信出版社，大學(xué)時代讀了中信出版社大量管理財經(jīng)類書籍，不知不覺對這家?guī)资瓯３肿恐曌u的出版社產(chǎn)生了膜拜和信賴之情。

拙作從實踐中來，純粹是實踐經(jīng)驗的總結(jié)，屬于個人的一孔之見，更談不上理論概括。然而，實踐是千差萬別、千變?nèi)f化的，書中的許多看法與做法不一定適用于中小銀行零售轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，錯誤缺失在所難免，懇請讀者不吝賜教。事實上，我更多的是期待本書起到拋磚引玉的作用，吸引更多的同仁一起切磋、探索，共同為中小銀行零售轉(zhuǎn)型提供更切實有效的實踐指引。

這本意外之作得以面世，離不開眾多領(lǐng)導(dǎo)、同事、朋友、家人的支持與幫助，在此一并表達由衷謝意。特別感謝吉林銀行的同事李碩、楊靜姝、嚴彪、齊雷、于林元、楊辰、汪淼、王亞輝、付愛婷、那佳、劉霏、楊小葉、劉雋良、賈國磊、劉翔衣、于世澤等，他們在資料搜集、數(shù)據(jù)整理、表格制作、文字校對等方面做了大量艱苦細致的工作，如果沒有他們的助力，恐怕難以成書了。