獨斷專行表面上看是領導者的強大，實際上是弱智、無能的體現。那么，是哪些領導喜歡獨斷專行，聽不進別人的意見呢？當然不是辦事干練且富有智慧的強者，而是那些把權力看做高于一切的領導，也恰恰是這些人把企業推進信任危機的旋渦之中。

獨斷專行

所謂專權型領導是指領導者個人決定一切，吩咐下屬執行，即靠權力和命令讓人服從。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。專權型領導的特點一是獨斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由自己決定；二是不告訴下級任何消息，下級沒有任何參與決策的機會，而只能察言觀色，奉命行事；三是主要依靠行政命令、訓斥、懲罰和紀律約束進行管理，很少獎勵。領導者與別人談話時，有60%的內容是采取命令和指示的口吻；四是安排一切工作的程序和方法，下級只能服從；五是很少參加群體的社會活動，與下級保持相當的距離。

當然，這類專權領導有其優點和缺點，優點是決策制定與執行的速度很快；缺點是下屬的依賴性大，容易抑制下屬的創造性；領導的負擔較重；領導與員工之間存在互相設防和互不信任的心理。如何消除這些陋習，建立相互信任并相互協作的優良團隊，是公司管理者應該認真考慮的首要問題。

凡是干大事的人一般都胸懷大志，能廣納賢才，都不愿意獨斷專行。他們總會廣納良言，尊重伙伴，不斷征求別人的意見，盡可能把事情做得完美。他們尤其懂得關心愛護下屬，營造寬松和諧與人合作處事的氛圍，這是古往今來卓越領袖人物一種普遍的特性。而外表貌似強大的獨斷專行的領導者，實際上是弱智無能的體現。因為一個弱者的顯著特征就是見識不廣、心胸不寬，或腹中空空、眼高手低，并且不聽別人意見和建議，聽不得不同聲音。這樣的領導就是企業產生信任危機的重要因素。

例如，三國時的劉備為報東吳殺害關羽之仇，不顧諸葛亮和趙云等人勸阻，率領數十萬大軍順江東下奪峽口、攻秭歸，并屯兵夷陵和夾江東西兩岸。第二年二月，劉備率諸將從巫峽起，連營扎寨七百里直抵猇亭。東吳孫權為抵抗劉備，任命宜都太守陸遜為大都督。陸遜采用避敵鋒芒和靜觀其變的戰略，半年時間不與蜀軍正面交鋒。蜀吳大軍在猇亭相持達七八個月之久，蜀軍兵疲且意志沮喪，為避暑熱將營寨移至山林之中，又將水軍撤至岸上，采取“舍船就步，處處結營”的策略。陸遜抓住戰機，命將士持茅草點燃蜀軍營寨，火燒蜀軍連營七百余里。蜀軍土崩瓦解，死傷數萬。

劉備帶領殘兵敗將，退到馬鞍山，又突出重圍倉皇逃到白帝城。這就是歷史上有名的“夷陵之戰”，蜀漢元氣從此大傷，再也無力問鼎中原。實際上，“夷陵之戰”失敗的主要原因就是劉備獨斷專行導致了決策性的錯誤。這一戰對于蜀國的打擊是致命的，等于親手葬送了幾十年無數人辛苦打下來的蜀國基業。以至于后來諸葛亮六出祁山意圖“克復中原，光復漢室”，最終難以從愿。

無論是一個組織、一個團隊還是一個企業，其領導人的權力達到頂峰后，極易犯獨斷專行的錯誤。因為所處的位置和權力欲的膨脹，而導致一個人說了算。然而，凡是喜歡獨斷專行的人，一是沒有不犯錯誤的；二是能成就大事者不多；三是往往失去下屬的信任。

老板在企業中扛著“強權領導力”旗幟的大有人在，他們實施的就是獨裁性領導。據說國內某著名公司總裁不但事必躬親從而給人一種壓迫感，處世方式更是專制獨斷，所以員工用“沙皇”來形容其獨裁性的領導風格。某公司老板在檢討自己失敗教訓時表示，原來公司董事會是空的，決策就是由自己一個人說了算。他告誡人們，決策權過度集中危險很大，不但會失去信任還會使企業遭受到滅頂之災。

企業內部信任危機對企業生存發展的破壞更是難以估量的，根除企業內部信任危機，不斷提高企業執行能力是老板們目前的主要議題，也是企業提高核心競爭力的重要手段。如何讓自己的個人主義和獨斷專行不傷害團隊，是老板在新的競爭時代必須時刻反省的大事。老板要擺正自己的位置，明確自己的職責。既然在一個企業中工作是大多數人的事業，所以就需要尊重多數人的意愿。與多數人合作的主要方法是依靠他們的智慧，集中他們的建議，引導他們淋漓盡致地發揮各自的積極性，才能把屬于多數人的事業干好。僅靠老板一個人或極少數人做事，是不能出色地干好事業的。可以說，如果一個企業的老板長期不愿意聽取別人的意見和建議，不接近下屬或基層，這就是獨斷專行的表現。只要老板的重大決策得不到充分的論證，勢必會造成短視并失去有用之才，最后是讓企業失去良好的發展機會。

獨斷專行不可為，它會侵吞企業老板的靈魂，進而給企業造成巨大損失。有一個企業的管理者議論起某老板來就用“獨斷專行”來形容，沒有一個說他是能廣納建議的人。他自己想怎樣做就怎樣做，別人說了也是白說。由于他不懂鍋爐安裝技術，但是卻又好為人師，讓安裝人員都要聽其指揮和安排。由于他設計的鍋爐安裝路線不正確，導致流通不暢。最后的結果是重新買鍋爐，從而損失了一百多萬元。但他仍然執迷不悟，一意孤行。

對老板和高層來說，獨斷專行不僅容易孤立自己，還會失去下屬的信任，造成企業內部的信任危機。如此既影響工作，又影響身體，很可能大業未成提前喪命。

信任不足的困擾

信任可分為一般信任與特殊信任，一般信任是指對大多數人的信任；特殊信任是指對有共同經歷、相互熟悉或自己人之間的信任。而一般信任作為主要因素構成了企業的社會資本，即在企業中由人與人之間相互信任而產生的一種力量。

在企業，尤其是在家族企業中，存在對自己人的超級信任，企業的組織成本和交易費用往往低得出奇，但是由此產生的缺陷也會嚴重困擾企業的發展。

原因有五個，一是縮小了合理引進人員的范圍，不利于企業素質的提高；二是使企業在人員選拔上難以做到任人唯賢；三是往往使經營者大權獨攬，獨斷專行，盲目自信，身邊也無“左膀右臂”。因而經常“救急于水火”，難免顧此失彼；四是往往導致自己人不思進取，缺乏創新和憂患意識，對危機，尤其是對潛在危機缺乏敏銳性和預見性，或者是由于忙于日常事務難以進取，對危機視而不見；五是在企業發展到一定程度時會因“自己人”爭權奪利導致企業分化，信任圈越來越小，難以形成規模效應。

企業能否成功，關鍵在于老板是否能分享權力。企業高層必須把重點放在整個組織的發展上，而非個人權力的擴張。當企業趨向成熟時，應該變為一個蜘蛛網狀，老板應該隱藏在這個網狀系統中，成為靈魂人物。如此雖然弱化了自己，卻成就了組織的強大，贏得了下屬的信任。如何才能有效避免或杜絕獨斷專行呢？應當從以下五點做起。

1．善待員工，贏得信任

老板要善待員工，更要容忍員工有時做事出點小差錯。如果員工一出現差錯，老板就因失去信心而親力親為，員工就永遠不能獨當一面。

我們知道，高績效是團隊成員高度協同的結果，而協同的根本在于彼此之間能夠相互信任和理解，信任則建立在誠實和正直之上。事實上，誰都希望自己置身于一個值得信任、公平且公正的團隊之中，誰也不希望與一些不講信用的人一起工作。在取得成功的團隊之中，幾乎所有的成員都是值得信賴的。他們能夠按照計劃完成自己分內的工作，同時嚴格要求自己履行每一個承諾。

但是在另一些團隊之中，誠信和正直往往被遺棄，幾乎所有的人都言行不一，也不值得信賴。更為糟糕的是，他們往往會在團隊內部搬弄是非。這種團隊的結局是可想而知的。

信任和正直是打造高績效團隊的基礎，誰丟掉了它們，誰終將為人們所拋棄。

每個員工心里都希望有個舞臺展現自己的才華，有這樣的機會自然就會珍惜。老板想員工之所想、善待員工的舉措，自然也會得到員工的報答，也就等于贏得了員工的信任。

2．明晰老板職責

老板如果想企業正常運轉，就絕不能獨斷專行。老板除了要負起公司營運的成敗，更要犧牲自己和照顧伙伴，并且讓沖突減到最低。在企業改造過程中，老板要提出創新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過內部溝通，達成共識，然后明確宣布行動計劃。其他員工則扮演將策略傳承、執行與放大的角色，環環相扣非常重要。

也就是說，老板要明確自己的角色和定位，做好自己應做的事，同時讓下屬各盡其責。這樣的企業，就是運轉正常、健康發展的企業。

3．讓每個人都做管理者

南茜希望成為公司的第一個女性副總裁，過去的工作經歷證明了她的確有這樣的潛力。作為職業發展的一部分，南茜被指派為一個下屬工廠的經理助理，學習生產部門的業務。

該工廠經理哈羅德對他的新助理并不歡迎，因為他不相信女人能適應艱苦的車間工作環境。南茜表示希望通過授權來發展員工，但哈羅德擔心這樣做會煽動起工人的情緒，擾亂整個工廠的運營。然而只要他擁有否決權，則并不介意讓南茜著手制定授權計劃。于是南茜和哈羅德一起討論授權計劃。她告訴哈羅德，她打算讓杰瑞負責月度生產報告：

“我剛來時杰瑞確實是不懂計算機，但他現在不同了！我和他談過，他說他非常喜愛計算機，但從來沒有機會學習計算機。他說要是學會操作計算機的話，他可以負責生產報告。于是我們安排他參加了計算機培訓課程，他對此非常感興趣。他說這份工作一點兒都不煩悶，每天非常急切地想投入到工作中。”

哈羅德由此同意了有關杰瑞的計劃，南茜接著談起了有關蘇的計劃，她安排蘇負責和質檢局一起舉行的季度會議。南茜了解到蘇是一位優秀的演講人才，而蘇以前的上司從來不愿意去了解她的這些特殊能力，也從來沒有安排她參加重要的談判任務。蘇對這項新任務很熱心，希望能獲得任命。

哈羅德同意了南茜對杰瑞和蘇的授權計劃，“我很高興，南茜。”他說，“我原以為你的授權計劃將擾亂工廠運營，但你證明了什么是通過授權來發展員工。”

對員工的這些需求，為什么哈羅德沒有意識到？關鍵在于他沒有認識到員工們的傾聽需要。

老板要想更有效地授權，就應該了解自己的員工，了解其種種需求。而達到這一目的的有效途徑，就是認真地傾聽員工的心聲。注重傾聽員工心聲的老板，會自然而然地縮小與員工的心理距離，從情感上贏得員工信任。

4．下放管理權

在領導過程中，員工是最積極和最活躍的因素。領導者往往做出決策，頒布命令，而忘記被領導者有自己的意志和思維，忽視其自主性并且有可能與領導者的意志產生的矛盾，輕視了落實決策這一重要的領導環節。

在領導活動中，被領導者是領導工作的延伸，是領導意志的體現。因此在領導過程中，貫徹領導者的意志是解決領導者與被領導者目標一致性和矛盾統一性的本質所在。現在有的老板在領導過程中往往強調自己的身份，不參與細節管理，卻又對下屬的工作指手畫腳，最終脫離被領導者；與此同時，被領導者也不能有效地領會領導者的意圖，從而產生消極怠工、工作不盡心盡力和團隊不團結等現象，使得領導者與被領導者產生對立。這些現象嚴重時可能影響到企業的效益，甚至威脅到企業的生存，使領導行為走向失敗。

可以說，企業管理的目標是將各種資源做最優配置，以獲得最佳經濟效益。因此老板要明白，現代企業中的管理者并非只是高高在上發號施令的人或名義上的領導。事實上，管理已不是少數人的權利，而是大多數企業員工必須參與的工作。做好企業管理，就要放權給大多數員工，而不是將所有權力都緊緊抓在自己的手里。

5．建立權力約束機制

為避免企業領導者的獨斷專行，企業應該建立有效的約束機制。對企業各級管理者和領導人的民主監督必不可少，誰獨裁誰挨罰。只有眾人都遵守既定的機制，并在共同的經營與管理理念之下奔向共同的目標，才能創造一個團結和諧的基本環境。在共同利益的驅動下，所有人才有時時壓低風險和積極掌握機會的意愿。

總而言之，不論是塑造授權與負責任的企業文化、落實培養接班人的升遷制度，或是營造權力下放的環境，都是在營造企業相互信任的良好經營管理氛圍。企業踏出堅實的每一步，都是為了長遠的發展。只有堅持既民主，又適度集權，才能使企業利益長期化、最大化。

指手畫腳直接指揮下屬

春秋時，魯國有個叫陽虎的人經常說：“君主如果圣明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，表面上唯唯諾諾，卻在暗中欺君而謀私利。”陽虎這番話觸怒了魯王，因此被驅逐出境。他跑到齊國，齊王對他不感興趣。他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。近臣向趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？”趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做。只要我擁有不至于被臣子篡權的力量，他豈能得遂所愿？”趙王在一定程度上控制著陽虎，終使趙國威震四方，稱霸于諸侯。

真正的領導人不一定自己能力有多強，只要懂得信任，懂得放權，懂得珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。

有些老板在為下屬分配工作時不但指明工作方向，還事無巨細一定要親力親為。這看似周到，實際上卻讓你覺得自己被架空了一樣，完全不知如何是好。你成了職場中被“溺愛的嬰兒”，長久下去變成了“職場呆癡”。這樣的老板總是精力旺盛，一天恨不得工作二十四個小時。一會兒他要挑燈夜戰，一會兒他要親自修改你的計劃草案中的一個標點符號。總之，他們是那種工作狂人，好像永遠不知道勞累。

一個老板最重要的是讓企業成員感到被尊重，因此獲得他們的信任。什么是領導？領導就是帶領大家齊心協力去努力實現組織目標的人。作為領導，你憑什么帶領大家？憑的就是大家對你的信任，而不是其他。在一次有關領導藝術的國際研討會上，有人曾問世界上第一個取得領導學教授席位的約翰·艾德爾先生一個問題：怎樣才能成為一個優秀的領導者？對于這樣一個寬泛的問題，眾人都覺得很難回答。而睿智的艾德爾先生的回答卻使得當場的每個人都受到了震動——那就是取得信任。確實是這樣，無論你的領導藝術多么高超，領導手段多么有力，最終的目的都是為了得到眾人的信任。如果眾人信任你，他們就會死心塌地地跟著你，努力去干。這樣往往會收到意料不到的效果，完成一些被認為是不可能完成的任務；如果不信任你，那么要么走人，要么對你虛與委蛇，應付了事。當然很多應該完成的事情，由于眾人的不努力也反而會完不成。

許多能力強的老板事必躬親，什么事都管，什么事都抓，沒有巨細之分。認為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關人員，或者銷售代表，卻成不了優秀的領導人。這樣的老板雖說十分負責任，但是這種責任感卻會讓其他人感到不舒服。

某公司的銷售員鄭先生說：“我對我們老板的看法很多，只是沒有機會講。在同事間議論很怕明天就傳到他耳朵里，不是我說的都歸入了我的賬內。總體來講，他是個很能干的人，對企業和員工都很負責，做事也很心細，面面俱到。但時間長了，我們這些業務員都有了意見。因為他太勞心，所以每個人所做的事，他都會來過問一遍。弄得每個人都無法滿意，自己對自己所做的事都沒了信心，把我們的創造力都無形地剝奪了，我們都感到很悲哀。”

事必躬親的唯一好處也許就在于讓人敬佩領導的責任心，但其弊端有以下幾點：

（1）使下屬的智慧與潛力得不到充分的發揮，因為本來屬于下屬分內的事由領導代勞了，下屬就不用花什么心思了。而且下屬想通過其他做法完成還不行，這就阻礙了下屬的創新意識。領導在組織中應該發揮腦的作用，而不是手的作用。事必躬親會讓下屬產生一種不良的依賴習慣，什么事都等老板親自來解決，下屬要老板樣樣都管，老板想不管都不行了。

（2）老板事必躬親會使一些下屬產生厭惡的情緒。例如，下屬之間發生矛盾，本來可以自己解決，老板自認為應該出面干涉。在不了解的情況下可能會做出不公正的判斷，使遭到不公平待遇的下屬產生信任危機，工作積極性大減。

在這方面，迪斯尼公司的CEO邁克爾·艾斯納是典型的事必躬親的人物。毋庸置疑，艾斯納曾經帶領迪斯尼公司創造了傳奇般的增長，使迪斯尼公司成為舉世矚目的媒體巨人，因而他也成為迪斯尼公司第二個靈魂人物。后來情形變得不妙，他被指責為好管閑事的“微型管理者”。并且他脾氣暴躁，無法留住人才，導致迪斯尼公司經營狀況下滑。

老板往往無法脫離戰術層面，這既有規模、實力和傳統等原因，也有偏好及習慣等原因。企業已經發展到規模較大了，有些老板還在兼任銷售經理、采購經理和人事經理，甚至做出納的工作。這時他們就要犯戰術錯誤并承擔相關責任。

你很難想象美國在線時代華納的杰瑞·萊文會隨意改動《哈利·波特》的結尾，或維亞康姆的雷石東決定在哥倫比亞廣播公司播映什么節目。但艾斯納卻與眾不同，他事必躬親，親自閱讀劇本，并且參加每周的例會，時刻關注美國廣播公司的動態。在飯店設計中他甚至親自挑選家具，他說：“我與每一個油漆工和設計師都探討過，我看了建筑師的四個設計方案，但它們看上去摩洛哥風格太濃，有些則是非洲的老一套。”這是他的一貫做法。但是，如果公司不能為有能力的人提供權力，那么如何能吸引和留住這些精英為之工作呢？很多人正是因為艾斯納的存在而感到生不逢時，轉投其他公司。其實，艾斯納的這種做事風格是很悲哀的。

優秀的領導一定要懂得如何充分授權，只有為中層主管充分授權，才能不斷提升自己團隊的整體能力，以及企業的綜合競爭力。領導應該做什么？哈佛商學院的領導學教授約翰·P.科特曾經有過總結。他認為領導應該首先確立方向、計劃和預算；其次結盟、組織和配備人員；再次激勵他人與控制和解決問題；最后創建并領導文化。

優秀的領導創造、培養和領導一個成功的團隊，其自身并不一定優秀，而是關注所領導的團隊的優秀程度。優秀的領導不是指手畫腳直接指揮下屬，而是創造一個和諧向上的氛圍，以及用高超的技巧領導和影響團隊。

老板也有病

看看現在的企業，有幾家能做得長久的？有幾家能在行業中位于前列的？總而言之，問題出在老板身上，下面簡單分析這些問題。

1．淡季忙炒人

有一些中小企業一到淡季就開始炒人，炒人就要傷人，不走保安把員工的行李丟到大街上，而且老板還說：“愿意到哪里告就去哪里告，我不怕。”公司的人力資源經理3～6個月換一個，因為老板認為其能力不夠，招不來人，一到旺季就陷入人力匱乏的困境。新的人力資源經理剛剛到任就知道原來企業管理這么亂，下面的人不會聽他的，因為還不知道他什么時候離開，這樣更加劇了管理者的流失。中小企業流失最快的就是人力資源主管或經理。

2．旺季趕貨急

許多老板不論能否執行，都先把合同簽下來再說，因為一年只有一段旺季。因此，旺季大量招工，拼命加班，甚至不惜高價去請“炒更團隊”，也要把貨趕出來。結果事故頻發，但是老板根本不管。

如此這般，導致產品直通率直線下降。一個怪圈出現了，越忙越賠錢，不忙還不虧。老板氣死，身體拖垮，錢沒賺到。

3．開會罵人

開會就是罵人會，從副總到主管，各個都是低頭等罵，因為罵完就代表開完會了。更有甚者，主動承擔錯誤，但是承擔完就完了，沒有處罰，沒有后續完善制度和流程，沒有如何杜絕類似事件的機制和會議決議，只是罵人會、檢討會和挨罵會。因此企業的例會很像追悼會，每個人裝作痛苦不堪。實際上一出來躲到辦公室里，個個笑成一朵花。他們講老板像瘋狗，逮誰咬誰。

4．出錯只會罰款

經理為了裝做好人不罰款，或者裝作看不見。老板一怒之下親自上陣，一罰就是五十元或一百元，罰到員工傷心、心中仇恨，罰款后又不講明情況。并且罰款標準不統一，有的沒罰，有的小罰，有的大罰。因此見到老板進車間，員工就當見閻王。這樣的老板有凝聚力嗎？這樣的團隊有戰斗力嗎？

老板永遠也不會知道，被罰款的員工在加夜班時，可以故意正常報廢原材料，你罰款一百元我就破壞你三百元的原材料，看誰虧？有的員工寧肯不要工資都要離開企業，就像離開火坑一樣。企業的員工流失率高達30%～40%，老板還說很正常，因為行業都是如此。可見企業多么不重視人力資源建設，關鍵是看不到通過減少員工流失率，可以多賺20%以上的利潤；更看不到員工故意破壞的原材料有多少，如果能省下來，可能又是20%的利潤。

5．發工資不著急

在罰款時很著急，但是在發工資時一點都不著急。老板答應每個月的工資下個月的15日發，但是企業經營6年了，從來就沒有一次是15日發工資的。能夠在月底或者第三個月月初的10號前發就不錯了。雖然所有員工表面上沒有意見，但卻在心里罵“天下烏鴉一般黑，這里的老板更加黑”。如果一個企業在工資上沒有信譽，你能夠相信這是個有品牌、能生產出高質量產品的企業嗎？你相信這個企業有未來嗎？

做品牌、做團隊、做凝聚力從正常發工資開始，想要做好，一點不難。

6．管理專權

一個企業有很多管理者，各行其政，各司其職。但是有些企業很奇怪，即公司上下只有一支筆，那就是老板手中的大筆。沒有老板簽字，一個凳子都拿不出廠門。企業有二百人時，老板就跑車間；到二千五百人和七棟樓時，他還在跑車間。一天下來，全身酸痛，這都是自找的。如果該罵，就罵自己蠢。因為企業做大了必須是各司其職，各行其政。中小企業一個最大的毛病就是老板不相信人，不授權給人，那就累自己吧。我們把這樣的團隊看成是一頭雄獅帶領一群羊的企業。老板是超人，員工是機器人和工具。根源是老板既不想分權，也不想分錢給別人，從而導致有才的人流失，無能之人渾水摸魚。

老板為何犯錯誤

在企業中犯錯誤的不只是員工，老板也會犯錯誤，有的錯誤還會置企業于死地，老板為什么會犯錯誤呢？

文化基礎薄弱是某些企業老板的通病，因為中國獨特的社會歷史背景等緣故，獲得成功的多數人并沒有過硬的知識儲備，所以老板文化基礎薄弱成為比較普遍的現象。這是歷史造成的，可以理解和原諒。但不能回避，不能成為拒絕提升的理由，更不能成為阻礙企業管理升級的障礙。

看看一些企業的管理現狀，我們不難從中看出這些老板觀念落后。人類社會的歷史證明，社會進步從來都從觀念的進步開始，不然就不會有“不換腦筋就換人”的經典判斷了。老板觀念沒有改進和提升，不論原因是什么，也不論是否可以理解或諒解，作為導致老板錯誤的重要“罪魁禍首”，它都當之無愧。

技能不足又常常顯露出老板能力的缺乏，這里的技能不僅指技術、業務和運作等具體操作層面的能力，主要指把握宏觀全局并制定恰當戰略規劃的能力、正確判斷形勢并做出正確決策的能力、對戰略與環境的分析評估并將行動付諸實施的能力，以及善于識人、選人和激勵人的用人能力等。這些能力對老板來說，遠比掌握某些業務能力要重要得多。可惜，太多的民營企業老板在這些能力上是有欠缺的，而他們對技術、營銷和生產等方面的某些具體操作能力往往要強得多。當然在企業比較弱小、唯求生存時，這些具體技能更重要一些。可一旦過了“臨界點”，這些能力便開始讓位于更重要且更需要的規劃決策等能力。

每個人的成長歷程都是學習的過程，是經驗積累的過程，也是自我完善的過程。老板所以能取得以往事業的成功，有賴于其成功的過程。越是成功得多、成功得快，越能強化其對經驗的信任，強化其對經驗的依賴。這也沒有什么對錯之分，關鍵在于一個度的掌握——經驗是財富的同時，也還是負債。不重視經驗和過分依賴經驗，都是危險的。

老板易犯的另一個錯誤是隨意性強，家人參政、多頭指揮、朝令夕改和高層不穩等是隨意性強的眾多常見現象中的典型表現。顯然，這些現象都是企業管理的大敵，是自亂陣腳的行為。對此不可不慎，不可不防。

缺乏戰略眼光的老板表現在沒有長遠打算，不問方向，一味埋頭苦干或者小富即安，得過且過不思進取。或者剛好相反，飄搖不定，見異思遷，好高騖遠，盲目投機等。前二者屬于“小農”思維，后者則是“賭徒”思維，都是做老板必須刻意避免的。

誰都知道，過度節儉其實就是小氣或吝嗇。老板更應該明白，該花的錢叫做“投資”或“成本”。就是消費也有合理與不合理之分。如果分不清這些概念，該花也不花，該多花的也要“摳”一點，許多時候就可能使已經燒到了“99℃”的水因為少了一些熱力而無法最終“燒開”。有時因為要“節約”一點工資和福利，而導致員工不滿、怠工或流失，最終更大的損失只能由老板來承擔。

老板經常易犯的錯誤應該說都是嚴重的，或者說程度比較嚴重，會讓企業遭受一定的損失，甚至足以致命。如果這些錯誤發生并且得不到及時改正，企業損失的就不僅是發展的機會和利益，還可能是其生存的基礎，不能不引起重視。

誰為老板的錯誤埋單

許多企業之所以會出現信任危機，主要還是因為老板頻頻犯錯誤。這些錯誤主要有如下七種類型。

1．溝通錯誤

我們都知道，溝通過程即雙向傳播的過程，傳播過程中傳播者、信息本身、環境和接收者等每個環節都可能讓信息“失真”。溝通方面的錯誤是老板最不應該犯的錯誤。老板之所以創業起家，除了占有技術和資源等外，最拿手的應該是具有溝通能力——內外、上下的各種關系都需要打理和公關。然而，在一些企業里由于溝通不暢、不足、不深及不良等造成的信任危機卻是大量存在的。

2．用人錯誤

不僅老板，所有的管理者都可能發生用人方面的錯誤。不同的是，老板更容易犯這個錯誤，更容易因為這個錯誤讓企業遭受損失，甚至“滅頂之災”。國有企業里流行這樣一句話，即“搞好一個企業靠一個廠長是遠遠不夠的，要搞垮一個企業，一個廠長綽綽有余”。因為企業是國有的，多少還存在“所有者缺位”等現象，還“情有可原”。可是民營企業的老板一般處于“在位”狀態，在這種狀態下還用錯人，實在不應該。可是，我們經常可以看到一些企業因為用人失誤而導致信任危機，斷送企業前程，讓人痛心疾首的案例。

3．計劃錯誤

計劃是一門藝術，計劃的前提是調查和統計。計劃要具有科學性、先進性和激勵性，并且具體、可衡量和可考核，而且要留有余地等。老板即使有計劃的意識，卻大多缺乏計劃的基本技能，甚至認為專門培養或聘請計劃方面的專業人才是浪費。即使有些企業有統計職位，發揮作用的方面往往僅限于工資核算及會計核算，進行統計分析并用以計劃預測的寥若晨星。既然是一個人“神機妙算”和“拍腦袋”做出來的計劃，因為缺乏數據、邏輯和程序等的支持，執行起來往往比較困難，起碼難以發揮執行和運作人員的主觀能動性。更何況如此做出來的許多計劃本身就是一廂情愿，根本沒有成功執行及實現的前提與可能。

4．組織錯誤

為了盡可能減少開支，“節約”成本，許多企業將管理職能崗位的數量壓縮壓縮再壓縮，以至于許多必要的職能無人履行。雖然節約了費用，但因此而減少的收益又有誰進行過評估呢？還有些老板因為好大喜功，盲目設置管理職位。副總和總監一大堆，甚至一個人的部門也要設個總監，一個班組的建制可以搞成車間。人數不多，官員成堆，效率能提高才怪！有些企業，本來直線制或直線職能制完全滿足需要，卻要趕時髦弄個事業部。還有一些企業，存在非常嚴重的職能重疊、權力交叉、多頭管理及權責錯位等現象。雖然方方面面都感覺不順暢和不信任，但居然也在湊合過日子，表面還算平靜。只是內部積累了相當“豐富”的矛盾，“暗礁”叢生，已經給企業長治久安埋下了許多不信任的定時炸彈。

5．指揮錯誤

首先，越級指揮現象在老板身上非常容易看到，老板本人對企業內幾乎每個人都可以指手畫腳，而根本無視被指揮者直接上司的存在，公開在越級下屬面前否定其直接上級的指令，將正常的指揮鏈和管理秩序直接摧毀；其次，一些老板缺乏必要的指揮技能訓練。指揮乏術，輕率指揮，朝令夕改，讓下屬無所適從繼而產生信任危機，有時會讓人產生“一頭羊帶領一群獅子”的感覺；再次，多頭指揮。一些企業里，若干大股東或老板家人同時都從事高層管理，職能交叉嚴重，加上部分自我放大，讓共同下屬不知該聽誰的。這種現象更讓一些聰明的下屬學會了偷奸耍滑，導致企業信任危機進一步加重。

6．控制錯誤

組織的管理從一定意義上說就是設定一個目標，然后通過一系列的執行與控制，來最終實現目標的過程。設定的目標實現了，組織的管理就算成功了。控制是為了保證方向不偏離標準，為了保證質量和效率。不控制、過度控制和控制不當是常見的控制錯誤。老板要控制的不是具體專業部門的業務計劃、作業計劃，更不是生產現場的工藝作業過程，而是戰略規劃、企業文化、主要目標和重要的管理人員等，只要保證這些關鍵要素不出問題，控制就是有效的。老板們往往因為其業務和市場等背景，擁有某些專長，在內部控制上，喜歡也習慣于對細節進行控制。這樣雖然可以理解，但結果是抓小放大、顧此失彼，致使更嚴重的信任危機出現。

7．激勵錯誤

激勵與控制作為一個事物的兩個方面，一個方面出現問題，另一個方面也不會健康。可以說，絕大多數的企業都存在激勵問題。老板易犯的激勵錯誤大致有：（1）輕重不分，雖然說要“論功行賞”，往往執行中在尺度掌握上沒有真正做到公正、公平，該重的沒有重，該輕也沒有輕，結果拿錢少的不滿，拿錢多的也不滿。（2）主次不分，骨干、核心的員工，重要的行為沒有得到恰當、足夠的激勵，不能充分發揮有限激勵資源的效用，花了錢沒有獲得期望的績效，甚至還是在“買埋怨”。（3）方式不當，激勵作為一項專門技能，作為一門學科發展到今天已經比較成熟，可以用以操作或借鑒的方式比較多，激勵方面的專門人才也已經比較容易獲得，可是還有許多的老板采用的是論親疏、憑感覺、拍腦袋和搞施舍的方法，這樣如果能調動人才的積極性，恐怕只能是偶然現象了。（4）反向激勵，主要產生于錯誤判斷，把激勵的整個方向搞顛倒了，偶爾一兩次可能不至于“亡黨亡國”，但如果頻繁發生這樣的反向激勵，對員工思想、組織肌體和對企業文化都將是“危害莫大”的。

老板如何少犯錯誤

有多大量做多大的事，如果一個老板經常懷疑自己的員工，則缺少胸懷和氣魄。要么辭退這樣的員工，要么放心讓人工作，不要造成一種疑神疑鬼的氛圍。如果一個員工讓人懷疑，老板要檢點一下自己，有沒有什么叫人不放心或容易產生誤會的行為。無論是上下級，還是同事之間，檢點自己，坦誠待人，誤解與疑慮就會在時間的考驗中消失。

1．立遠志，做大事

一些老板認為由于市場競爭激烈，做到現在這個程度已經非常不容易了。能守住這個成就非常不錯了，哪里敢奢望什么遠志和大事。所謂遠志和大事，絕非理想化的轟轟烈烈和驚天動地，或者像微軟、英特爾及李嘉誠等那樣大且成功的事業，而是指根據自己的理想、結合現實做出的相對長遠的規劃、目標。然后自覺按照這樣的方向、路線和思想繼續帶領企業往好的方向發展，到時候“遇水架橋”并且“逢山開路”（具體問題具體處理），肯定可以少犯錯誤，少走彎路。

2．要務實

我們都知道，如果想做成一件事情，就要腳踏實地，何況老板經營的是自己的企業呢？所謂務實，就是要從公司的實際情況，包括戰略目標、所處環境、資源實力、執行能力和控制能力等出發，既要保證盡可能迅速成長，又要保證安全和穩健；既不能讓市場和發展機會“擦肩而過”，又要使企業不至于被新業務“噎”死或“拖”死；既不能一味追求“大單”，放棄眼前的“小菜兒”，也不能因為眼前的“小利”，看不到“大利”的機會……務實，就需要重用務實的人。胸無點墨，只靠“耍嘴皮子”吃飯的人，千萬不能用于管理、決策和控制等重要崗位；否則企業離災難就不遠了。

3．知識更新

大多數老板一般都非常希望并善于學習，對知識和技能的渴求大大超過其他社會群體。現階段，老板需要哪些知識呢？雖然不能一概而論，但大體上應該有個范圍，即企業戰略、經營哲學、企業文化、用人管理、員工激勵和效率管理等。

4．觀念更新

誰都明白這是世界上最難的事情之一，但老板之所以成為老板，就在于其觀念更新得比一般人早且快，所以獲得了成功。因為這個人群已經從觀念更新上嘗到了“甜頭”，獲得了激勵，所以觀念更新對老板來說不是特別難接受、難做到的事情。然而出于慣性和惰性，出于對已經擁有成功的眷戀和對自己經驗的迷戀，又會讓老板從本能上拒絕觀念更新。因此觀念更新既需要老板自覺，也需要外界促成。

5．人才引進

引進人才不僅能帶來知識、經驗和技能，還能帶來新觀念、新思維和新習慣等的融合與沖突。在擁有一定規模的公司里，基本上是企業文化影響新進人才；在人數比較少的公司里，基本上是外來人才影響甚至改造企業文化，所以不能不慎重對待人才的引進。《孫子兵法》提出的人才標準是“智信仁勇嚴”，《論語》則提出“仁義禮智信”的條件。二者都高度重視能力和道德的因素，認為能力和道德缺一不可，不可偏廢。

6．聘請“醫生”

人食五谷雜糧，沒有不生病的，這就是我們生活中需要醫生的道理。企業作為一個獨立的機體，也會出現各種各樣的“病癥”，同樣需要“醫生”，即專業的咨詢和顧問人員。如果這些人員是“庸醫”，會給企業帶來損害甚至災難。在發達國家和地區，企業是否需要“醫生”一般不是討論的關鍵，關鍵在于如何識別及如何操作等問題。但在現階段的中國，老板們還需要改變觀念。

7．加強修養

加強修養對所有有責任心的人都應是自覺的行動，老板因為已經開創了具有社會屬性的事業，從而在客觀上已經承擔了社會的責任，所以必須加強自己的修養。這已經不是興趣、愛好或追求，而是必須承擔的不可推卸的責任和義務。老板的修養主要指自身道德修養、提高自身素養以及企業道德培養等，是一個長期的或者說是終生的任務。

老板都應該從主觀努力，改善企業的經營管理，不犯或少犯錯誤，尤其不能犯致命的錯誤。千萬不要等到已經釀成信任危機才悔悟，那時可能連改正的機會都沒有了。

溝通就是雙贏

企業內部上下級間缺乏信任，對一個公司的團結和士氣都會有很大的負面影響。如此會導致上傳而下不達，令行而禁不止的情況，戰斗力受到影響。這種情況的出現是因為缺少一個有效的溝通渠道，上下級間缺少信息的互通共享。當定下的政策未能有效執行時，上級對下面員工也不進行任何說明；當企業內部的利益分配出現不公時，員工也沒有一個反饋投訴的渠道。這種情況的長期存在自然會導致上下級間的不信任。當團隊之間的溝通存在障礙時，將直接導致團隊成員之間的信任危機，并最終導致項目目標不能實現，因此解決企業內部信任危機的最有效途徑是建立并優化企業內部的溝通系統。

1．換位思考

由于一般員工勞動強度大，所以經常精疲力乏，業余學習不多，見識面狹窄，這就注定了其思想和性格等方面的缺陷。溝通并非千篇一律，而是因時、因事、因人制宜，同時還應特別注意從對方利益與立場出發，為對方的得失利害著想。如果老板能設身處地地體察和體諒這些，就不會輕易遷怒員工的平庸和愚魯，就會找到和擁有更多的共同語言。遺憾的是，有的老板自恃懂得多，不喜歡靜下心來傾聽員工的心聲，而喜歡說大話和套話，讓下級掃興，失信于員工。

2．擺正心態

于右任先生曾經說過一句話：“造物所忌者巧，萬類相感以誠”，指人與人之間的交往，只有誠才能換取對方的誠，只有誠才能打動人，只有誠才能交上真正的朋友。現實中無數活生生的例子也都在告訴我們，處理任何事情時都不能完全以自我為中心；否則會受到懲罰。有的老板總認為自己能當上老板，靠的是能力比別人強，因此自高自大，目中無人，并且僅憑自己的主觀臆斷處理問題，不注重征求下屬的意見，甚至聽不得不同意見。久而久之，下屬感到得不到尊重，工作沒有積極性，甚至產生抵觸。那些“事事以我為先”和“天下我最大”的老板，有了什么功勞和好處統統歸己；事情搞砸了，出了問題就一推了事，拍拍屁股走人，而且還振振有詞說保護自己最要緊。這樣做，已經違背了老板的真義。還有的老板認為要樹立領導威信，就要與下屬保持距離，平常不與下屬交流和溝通，完全一副公事公辦的面孔，缺乏親和力。

3．不能只想著自己輕松

成功的老板并不是紙上談兵或一蹴而就的。如果沒有根據自己具體的工作實際而盲目去做，反而會弄巧成拙，容易出現幾種錯誤傾向，一是錯誤地將不察下情理解為高高在上，不顧下情。有些老板在實際工作中，就是“眼睛盯著上面，屁股朝著下級”；二是將堅信基層群眾理解為當群眾的尾巴。雖然群眾的智慧和力量是偉大的，但是也存在“人性本惡”的一面。人性的弱點決定了人的認知有限，人們容易受利益所驅，而產生利己不利人的思維和行動。老板若不對群眾的言行有所甄別，而一味“當群眾的尾巴”，也會影響工作的開展；三是錯誤地將放手讓群眾去做理解為一味依賴群眾。我國機構改革中出現了“一管就死，一死就放，一放就亂，一亂就收”的怪圈，其中“一放就亂”就體現了一味依賴下級而放任自由的后果。有些老板“放手”不是為了調動員工的積極性和開發其創造力，而是為了自己落得輕松，這是不負責任的。

4．做一個負責任的人

要獲得眾人的信任主要有兩點，一是公平性；二是責任心。公平就是看老板處事是否公平，是否一碗水端平。比如在用人上，是以能力為主要考核指標，還是以關系為主要考核指標；是堅持海納百川，還是搞小圈子和小集團。特別是在同樣的情況下，每個人所受到的對待是否一樣？責任心就是看老板是不是負責任。有人曾經戲說，老板就是別人犯了錯誤而由自己來承擔責任的人。無論老板做到什么程度，眾人站在不同的立場上，總會有人不滿意或不服氣。但對于責任心，卻是每個人都能切切實實看到和感受到的。在員工犯了過錯最需要支持時，老板以保護自己為要務而毫不留情地拋棄員工的話，肯定會傷害他們的感情。我們說老板主要是基于員工的信任才得以領導的，而信任說到底還是一種感情，感情受到了傷害之后很難彌合。老板要珍視員工的信任，重視員工的情感因素，做一個負責任的人。

5．反思

孔子的學生曾子，就很善于以提問的方式反省。他說：“我每天多次反省自己，我為別人辦事，有沒有忠心耿耿？我跟朋友交往，有沒有講究信用？我教導別人的，有沒有身體力行？”香港著名企業家李嘉誠，也經常進行曾子式的反省：“我常常問問自己，我有否過分驕傲和自大？我有否拒絕接納逆耳的忠言？我有否不愿意承擔自己言行所帶來的后果？我有否缺乏預視問題、結果和解決辦法的周詳計劃？”

反思，可以是沉思，也就是專門抽出時間來思考。庫澤斯說：“也許是這里十五分鐘，那里十五分鐘，你用學習者的方式來看待這些時間。也就是說，你抽身而出，進行反思。我想要這個結果，我用這個方法做了，我做得如何？取得我想要的結果了嗎？我可以怎樣做得更好？”加德納稱之為“走上山頂”，這可以是真正地走上一座山頂，就像摩西在西奈山頂獨自待了四十天。但更多的是在比喻的意義上，就像戴高樂每天的散步。加德納指出，對于領導者來說，階段性地與眾隔絕，和與群眾打成一片同樣重要。

海菲茲稱之為“走上看臺”，他指出領導者也需要在行動中反思，在行動的同時也可以“走上看臺”。海菲茲以著名籃球運動員魔術師約翰遜為例子，認為他領導自己的球隊的偉大之處，部分在于他既能盡力打球，又能留意到整個的比賽情形，就像同時站在看臺上一樣。

6．打破溝通障礙

企業決策的暢通傳遞，尤其是思想和觀點的無障礙交流具有十分重要的意義。員工的思想往往是企業創新的源泉及不斷提高生產力水平的堅實后盾。讓員工的建議和想法無障礙地流動并予以采納，往往會使企業的競爭力在短時期內大幅度提高。

韋爾奇在一次業務經理會議上說：“隨著市場的開放及區域性障礙的逐漸去除，全球化不再只是個目標，而是個不得不履行的策略。只做到改革、組織扁平化、機械化及自上到下的評估方法等這些20世紀80年代的改革模式，已跟不上90年代變化的腳步。要成為90年代的勝利者，必須營造一種文化。即讓人們能夠快速前進，更清楚地與別人溝通，并且讓員工能夠同心協力服務于多元需求的客戶。”這種文化的核心就是無界限且無阻礙的溝通。無界限就是要清除各個部門之間、各個級別之間及各個地區之間的界限，直接與重要的供應商接觸，使他們成為企業運營流程中的重要一環，從而打破溝通障礙，實現決策、思想與觀點的暢通傳遞和自由流動。

7．無阻礙溝通

許多企業的高級經理人員，有的盡管一起工作了二三十年，但除了正式的會議外，很少聚在一起討論問題。這樣的企業在開會時，經理也只是在一旁保持緘默。等各負其責的人提出方案，然后禮貌地評論一下。這種溝通只流于形式，不會帶來任何好的效果。

無界限及無阻礙的溝通，不僅可以使企業內部的所有人相互幫助，坦率地交談，還可以促進企業內部的溝通學習，最終結果是實現階段快速反應。以通用電氣位于肯塔基州的家電公司為例，自從進行了無阻礙溝通后，公司迅速改定了生產流程，提高了效率；同時也提高了顧客反饋的速度與質量，削減了庫存，公司從接受訂單到發貨本需8周，但有了無界限溝通后則縮短到了3.5周，平均庫存減少了35%。

任何限制思想和學習自由交流的界限，對企業都是有百害而無一利的。缺乏縱向交流的上下級之間的界限降低了決策效率，同時也浪費了太多時間。而各業務單元之間存在的界限則會導致協同效應的消失，使每個業務部門不得不單槍匹馬獨自應對市場競爭。所以只有打破所有界限，推行無阻礙溝通，才能使企業徹底走出溝通的困擾。

8．以誠相待

常言道“真巧不如拙誠”和“內多欲而外施仁義，奈何效唐虞之治乎”？下屬最忌諱的是上級耍小聰明，喜歡玩文字游戲，說話遮遮掩掩，藏頭藏尾，含含糊糊，模棱兩可，讓職工聽了一頭霧水，摸不著方向。出了問題，領導雙肩滑溜溜，身子一抖，責任推向兩邊，一邊推給上級，一邊推給下級，自己卻萬事大吉。經過偽裝的言辭再精彩也難長久打動人心，只有以心換心才能換取真心。有的領導常戴著面紗或面罩，說話不敢敞開心扉，不能坦誠相待，自然無法換得下屬袒露胸懷，吐露心聲。上下級互相猜疑，何以溝通？這種溝通不僅未能解決問題，還會造成情緒激化，矛盾加深。要推開窗子說亮話，要敢于向員工掏底。上級要把事情說得清清楚楚，下屬能夠聽得明明白白，員工才會對領導敞開心扉，吐出心事；領導才能找到解決問題的根源，從根本上解決問題。

9．全方位交流

明智的老板提倡的是全面交流，在全方位交流中，公司的各種情況，包括贏利情況、組織成員的結構、面臨的困境及最新戰略，都能被所有的員工第一時間掌握。這樣能建立互相信任的良好氣氛，讓所有員工更加真誠，使公司上下團結一致，保持高度的凝聚力和向心力。讓員工隨時了解企業的各種情況，客觀公正地對待他們的意見和建議，員工就會感到受重視。進而就會產生與企業榮辱與共的意愿，認真履行自己的職責，為公司承擔更多責任；同時千方百計提高自己的能力，并為企業的發展出謀獻策。在一個推崇全方位交流的企業中，每個人都明確知道別人對自己的期望，也知道自己該干什么和該怎么做。

你是員工信任的領導嗎

一位就職于國內知名企業的員工，不久前離開了那家企業。閑聊時說到了他曾經的一位領導，他頗有感慨地說：“他不僅是我的領導，更是我的老師。即便如今我已不是他的員工，每當有什么好的或者不好的消息，我都會第一時間向他匯報。失敗的事我會覺得丟了領導的臉，成功的事我會覺得對得起領導多年的培養。假如現在他需要我回到公司，即便是義務的，我想我也會不假思索地回去。”

究竟是什么事情可以讓他如此心悅誠服呢？

“他重視我的需求，會給予我恰當的指導和培養。他重視并信任我，即便是我認為自己還不具備相應能力的事情也會放手讓我去做。成績是我的，責任是他的。他會從我的角度考慮問題，從不強加自己的意愿。即便我選擇離開公司，只要他認為對于我的職業發展有利，他也會支持我……”而說到另一位領導時，他無可奈何地搖搖頭說，“我希望以后的職業生涯中再也不要遇到這樣的領導。”朋友很詫異，同樣是與他朝夕相處了四年多的領導，為何區別如此之大？他說：“在他眼中，我只是一個完成任務的工具，在他那里從來得不到任何真誠的幫助和信任。”

老板都希望留給員工像第一位領導那樣的印象，永遠都是發自內心的忠誠和信任。但怎樣的老板才能讓員工如此折服呢？或者說什么樣的老板才是好領導？員工更希望老板是什么樣的呢？

仔細想想，你也曾經是一名員工，有著最樸素的愿望，渴望自己在團隊中受到尊重，渴望自己在工作中學習成長，渴望自己的努力得到承認，渴望被發現、被肯定，甚至被幫助，渴望來自于領導的指導、聆聽、贊賞……那么現在你覺得你能夠成為自己心目中那個卓越的老板嗎？你認為員工應該對你有絕對的遵從和信任嗎？

卓越從來就不是一蹴而就的，任何成功的老板都是從點點滴滴做起的，都是在用心做著每一件事。只有通過多年的實踐積累和不斷挑戰，才能成就今天的卓越。卓越的老板應該具有以下一些行為特征。

（1）能夠正確理解員工的所思所想。

（2）能夠與員工自由地交換意見。

（3）有接受高水準工作并勇于挑戰的能力。

（4）能夠論點明確、重點突出地進行語言表達。

（5）能夠適時向員工提供有用的信息。

（6）能夠和員工合作并高效率完成工作。

（7）能夠以積極的心態面對困難。

如果希望具備這些特征，那么你就應該照此去做。讓員工從心里認為你是一個值得尊敬的人，即使員工離職，也讓他對你心存感激。讓員工成為追隨者，而不僅僅是員工。監督一名員工與激勵一名追隨者，對達到更高的績效來說作用是不同的。員工只是寄希望于通過個人努力獲得生存條件和進步；追隨者卻希望能夠達到和老板同樣的目標，以至最終他們能夠共享勝利果實。

日本電產集團的會長永守重信先生在《成為“帶領他人”的人》一書中寫到：“如今是個危機四伏時代，只有做到這一點才行——高層領導給部下指明了這樣的方向之后，員工才會時刻有危機感。”就像永守重信所說的，領導就是帶領員工走向成功的人。優秀的員工不僅是靠招聘獲得的，更是卓越的領導一步一個腳印地帶出來的，這些領導是企業的代表。我們不否認，有些員工加入企業之前就具備了很好的背景，即受過良好的教育，畢業于著名大學，有著令人羨慕的職業經歷，并且曾在知名企業業績不菲。可這樣的員工不經過企業的磨礪，不經過領導的點撥，也難以融入企業，也就不能成為這個企業的優秀員工。

老板不要幻想員工一上班就能獨當一面，不要強求剛剛就職的員工就會對你心悅誠服，更不要強求員工熱情洋溢地為企業奉獻，或者為部門目標而奉獻。因為這樣的員工不是自然產生的，而是要靠你悉心培養。你希望擁有什么樣的員工，你就應該用什么樣的方法或者心態去培養他。

優秀的老板能夠給予員工適當的關心，而不是過多地干涉。他們會向員工伸出援助的手，并促使其主動思考。如果員工的態度模棱兩可、不負責任，老板就會提出批評，并幫助改進，而不是什么事情都幫員工操辦，有求必應。卓越的老板從心里期望員工成長，而不僅僅是把員工當成掙錢的工具。老板需要調動自己所有的技能，包括人際技能、管理技能和業務技能贏得員工的尊重和信任，這些尊重和信任脫離了老板的身份。老板需要真正地關心員工，了解他們的期望，并且將關心和愛護他們變成一種習慣，為他們的職業發展負責，甚至能夠想到其生活所需。你需要像師傅一樣，不僅把他當成一個能夠完成任務的人，還要把他當成一個擁有成長欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指導他，毫無保留地將你所知道的告訴他。

成功學大師拿破侖·希爾說，習慣是由一再重復的思想和行為所形成的，我們每個人都受到習慣的束縛。許多事情反反復復地做就會變成習慣，人的許多行為習慣都是在做中養成的。管理習慣簡單地說，就是用新的良好習慣去破除和取代舊的不良習慣。要成為真正的卓越老板，要想不掉進信任危機的旋渦，能夠帶領團隊打勝仗，要想在激烈的人才競爭中勝出，必須不斷地進行自我修煉。