獨(dú)斷專行表面上看是領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)大，實(shí)際上是弱智、無能的體現(xiàn)。那么，是哪些領(lǐng)導(dǎo)喜歡獨(dú)斷專行，聽不進(jìn)別人的意見呢？當(dāng)然不是辦事干練且富有智慧的強(qiáng)者，而是那些把權(quán)力看做高于一切的領(lǐng)導(dǎo)，也恰恰是這些人把企業(yè)推進(jìn)信任危機(jī)的旋渦之中。

獨(dú)斷專行

所謂專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，吩咐下屬執(zhí)行，即靠權(quán)力和命令讓人服從。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是自己一個(gè)人的事情。專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)一是獨(dú)斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由自己決定；二是不告訴下級(jí)任何消息，下級(jí)沒有任何參與決策的機(jī)會(huì)，而只能察言觀色，奉命行事；三是主要依靠行政命令、訓(xùn)斥、懲罰和紀(jì)律約束進(jìn)行管理，很少獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者與別人談話時(shí)，有60%的內(nèi)容是采取命令和指示的口吻；四是安排一切工作的程序和方法，下級(jí)只能服從；五是很少參加群體的社會(huì)活動(dòng)，與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)木嚯x。

當(dāng)然，這類專權(quán)領(lǐng)導(dǎo)有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)是決策制定與執(zhí)行的速度很快；缺點(diǎn)是下屬的依賴性大，容易抑制下屬的創(chuàng)造性；領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)較重；領(lǐng)導(dǎo)與員工之間存在互相設(shè)防和互不信任的心理。如何消除這些陋習(xí)，建立相互信任并相互協(xié)作的優(yōu)良團(tuán)隊(duì)，是公司管理者應(yīng)該認(rèn)真考慮的首要問題。

凡是干大事的人一般都胸懷大志，能廣納賢才，都不愿意獨(dú)斷專行。他們總會(huì)廣納良言，尊重伙伴，不斷征求別人的意見，盡可能把事情做得完美。他們尤其懂得關(guān)心愛護(hù)下屬，營(yíng)造寬松和諧與人合作處事的氛圍，這是古往今來卓越領(lǐng)袖人物一種普遍的特性。而外表貌似強(qiáng)大的獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上是弱智無能的體現(xiàn)。因?yàn)橐粋€(gè)弱者的顯著特征就是見識(shí)不廣、心胸不寬，或腹中空空、眼高手低，并且不聽別人意見和建議，聽不得不同聲音。這樣的領(lǐng)導(dǎo)就是企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)的重要因素。

例如，三國(guó)時(shí)的劉備為報(bào)東吳殺害關(guān)羽之仇，不顧諸葛亮和趙云等人勸阻，率領(lǐng)數(shù)十萬大軍順江東下奪峽口、攻秭歸，并屯兵夷陵和夾江東西兩岸。第二年二月，劉備率諸將從巫峽起，連營(yíng)扎寨七百里直抵猇亭。東吳孫權(quán)為抵抗劉備，任命宜都太守陸遜為大都督。陸遜采用避敵鋒芒和靜觀其變的戰(zhàn)略，半年時(shí)間不與蜀軍正面交鋒。蜀吳大軍在猇亭相持達(dá)七八個(gè)月之久，蜀軍兵疲且意志沮喪，為避暑熱將營(yíng)寨移至山林之中，又將水軍撤至岸上，采取“舍船就步，處處結(jié)營(yíng)”的策略。陸遜抓住戰(zhàn)機(jī)，命將士持茅草點(diǎn)燃蜀軍營(yíng)寨，火燒蜀軍連營(yíng)七百余里。蜀軍土崩瓦解，死傷數(shù)萬。

劉備帶領(lǐng)殘兵敗將，退到馬鞍山，又突出重圍倉(cāng)皇逃到白帝城。這就是歷史上有名的“夷陵之戰(zhàn)”，蜀漢元?dú)鈴拇舜髠僖矡o力問鼎中原。實(shí)際上，“夷陵之戰(zhàn)”失敗的主要原因就是劉備獨(dú)斷專行導(dǎo)致了決策性的錯(cuò)誤。這一戰(zhàn)對(duì)于蜀國(guó)的打擊是致命的，等于親手葬送了幾十年無數(shù)人辛苦打下來的蜀國(guó)基業(yè)。以至于后來諸葛亮六出祁山意圖“克復(fù)中原，光復(fù)漢室”，最終難以從愿。

無論是一個(gè)組織、一個(gè)團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力達(dá)到頂峰后，極易犯獨(dú)斷專行的錯(cuò)誤。因?yàn)樗幍奈恢煤蜋?quán)力欲的膨脹，而導(dǎo)致一個(gè)人說了算。然而，凡是喜歡獨(dú)斷專行的人，一是沒有不犯錯(cuò)誤的；二是能成就大事者不多；三是往往失去下屬的信任。

老板在企業(yè)中扛著“強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力”旗幟的大有人在，他們實(shí)施的就是獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)說國(guó)內(nèi)某著名公司總裁不但事必躬親從而給人一種壓迫感，處世方式更是專制獨(dú)斷，所以員工用“沙皇”來形容其獨(dú)裁性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。某公司老板在檢討自己失敗教訓(xùn)時(shí)表示，原來公司董事會(huì)是空的，決策就是由自己一個(gè)人說了算。他告誡人們，決策權(quán)過度集中危險(xiǎn)很大，不但會(huì)失去信任還會(huì)使企業(yè)遭受到滅頂之災(zāi)。

企業(yè)內(nèi)部信任危機(jī)對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的破壞更是難以估量的，根除企業(yè)內(nèi)部信任危機(jī)，不斷提高企業(yè)執(zhí)行能力是老板們目前的主要議題，也是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。如何讓自己的個(gè)人主義和獨(dú)斷專行不傷害團(tuán)隊(duì)，是老板在新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代必須時(shí)刻反省的大事。老板要擺正自己的位置，明確自己的職責(zé)。既然在一個(gè)企業(yè)中工作是大多數(shù)人的事業(yè)，所以就需要尊重多數(shù)人的意愿。與多數(shù)人合作的主要方法是依靠他們的智慧，集中他們的建議，引導(dǎo)他們淋漓盡致地發(fā)揮各自的積極性，才能把屬于多數(shù)人的事業(yè)干好。僅靠老板一個(gè)人或極少數(shù)人做事，是不能出色地干好事業(yè)的。可以說，如果一個(gè)企業(yè)的老板長(zhǎng)期不愿意聽取別人的意見和建議，不接近下屬或基層，這就是獨(dú)斷專行的表現(xiàn)。只要老板的重大決策得不到充分的論證，勢(shì)必會(huì)造成短視并失去有用之才，最后是讓企業(yè)失去良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

獨(dú)斷專行不可為，它會(huì)侵吞企業(yè)老板的靈魂，進(jìn)而給企業(yè)造成巨大損失。有一個(gè)企業(yè)的管理者議論起某老板來就用“獨(dú)斷專行”來形容，沒有一個(gè)說他是能廣納建議的人。他自己想怎樣做就怎樣做，別人說了也是白說。由于他不懂鍋爐安裝技術(shù)，但是卻又好為人師，讓安裝人員都要聽其指揮和安排。由于他設(shè)計(jì)的鍋爐安裝路線不正確，導(dǎo)致流通不暢。最后的結(jié)果是重新買鍋爐，從而損失了一百多萬元。但他仍然執(zhí)迷不悟，一意孤行。

對(duì)老板和高層來說，獨(dú)斷專行不僅容易孤立自己，還會(huì)失去下屬的信任，造成企業(yè)內(nèi)部的信任危機(jī)。如此既影響工作，又影響身體，很可能大業(yè)未成提前喪命。

信任不足的困擾

信任可分為一般信任與特殊信任，一般信任是指對(duì)大多數(shù)人的信任；特殊信任是指對(duì)有共同經(jīng)歷、相互熟悉或自己人之間的信任。而一般信任作為主要因素構(gòu)成了企業(yè)的社會(huì)資本，即在企業(yè)中由人與人之間相互信任而產(chǎn)生的一種力量。

在企業(yè)，尤其是在家族企業(yè)中，存在對(duì)自己人的超級(jí)信任，企業(yè)的組織成本和交易費(fèi)用往往低得出奇，但是由此產(chǎn)生的缺陷也會(huì)嚴(yán)重困擾企業(yè)的發(fā)展。

原因有五個(gè)，一是縮小了合理引進(jìn)人員的范圍，不利于企業(yè)素質(zhì)的提高；二是使企業(yè)在人員選拔上難以做到任人唯賢；三是往往使經(jīng)營(yíng)者大權(quán)獨(dú)攬，獨(dú)斷專行，盲目自信，身邊也無“左膀右臂”。因而經(jīng)常“救急于水火”，難免顧此失彼；四是往往導(dǎo)致自己人不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新和憂患意識(shí)，對(duì)危機(jī)，尤其是對(duì)潛在危機(jī)缺乏敏銳性和預(yù)見性，或者是由于忙于日常事務(wù)難以進(jìn)取，對(duì)危機(jī)視而不見；五是在企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)會(huì)因“自己人”爭(zhēng)權(quán)奪利導(dǎo)致企業(yè)分化，信任圈越來越小，難以形成規(guī)模效應(yīng)。

企業(yè)能否成功，關(guān)鍵在于老板是否能分享權(quán)力。企業(yè)高層必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展上，而非個(gè)人權(quán)力的擴(kuò)張。當(dāng)企業(yè)趨向成熟時(shí)，應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)蜘蛛網(wǎng)狀，老板應(yīng)該隱藏在這個(gè)網(wǎng)狀系統(tǒng)中，成為靈魂人物。如此雖然弱化了自己，卻成就了組織的強(qiáng)大，贏得了下屬的信任。如何才能有效避免或杜絕獨(dú)斷專行呢？應(yīng)當(dāng)從以下五點(diǎn)做起。

1．善待員工，贏得信任

老板要善待員工，更要容忍員工有時(shí)做事出點(diǎn)小差錯(cuò)。如果員工一出現(xiàn)差錯(cuò)，老板就因失去信心而親力親為，員工就永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面。

我們知道，高績(jī)效是團(tuán)隊(duì)成員高度協(xié)同的結(jié)果，而協(xié)同的根本在于彼此之間能夠相互信任和理解，信任則建立在誠(chéng)實(shí)和正直之上。事實(shí)上，誰都希望自己置身于一個(gè)值得信任、公平且公正的團(tuán)隊(duì)之中，誰也不希望與一些不講信用的人一起工作。在取得成功的團(tuán)隊(duì)之中，幾乎所有的成員都是值得信賴的。他們能夠按照計(jì)劃完成自己分內(nèi)的工作，同時(shí)嚴(yán)格要求自己履行每一個(gè)承諾。

但是在另一些團(tuán)隊(duì)之中，誠(chéng)信和正直往往被遺棄，幾乎所有的人都言行不一，也不值得信賴。更為糟糕的是，他們往往會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部搬弄是非。這種團(tuán)隊(duì)的結(jié)局是可想而知的。

信任和正直是打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，誰丟掉了它們，誰終將為人們所拋棄。

每個(gè)員工心里都希望有個(gè)舞臺(tái)展現(xiàn)自己的才華，有這樣的機(jī)會(huì)自然就會(huì)珍惜。老板想員工之所想、善待員工的舉措，自然也會(huì)得到員工的報(bào)答，也就等于贏得了員工的信任。

2．明晰老板職責(zé)

老板如果想企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就絕不能獨(dú)斷專行。老板除了要負(fù)起公司營(yíng)運(yùn)的成敗，更要犧牲自己和照顧伙伴，并且讓沖突減到最低。在企業(yè)改造過程中，老板要提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過內(nèi)部溝通，達(dá)成共識(shí)，然后明確宣布行動(dòng)計(jì)劃。其他員工則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色，環(huán)環(huán)相扣非常重要。

也就是說，老板要明確自己的角色和定位，做好自己應(yīng)做的事，同時(shí)讓下屬各盡其責(zé)。這樣的企業(yè)，就是運(yùn)轉(zhuǎn)正常、健康發(fā)展的企業(yè)。

3．讓每個(gè)人都做管理者

南茜希望成為公司的第一個(gè)女性副總裁，過去的工作經(jīng)歷證明了她的確有這樣的潛力。作為職業(yè)發(fā)展的一部分，南茜被指派為一個(gè)下屬工廠的經(jīng)理助理，學(xué)習(xí)生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。

該工廠經(jīng)理哈羅德對(duì)他的新助理并不歡迎，因?yàn)樗幌嘈排四苓m應(yīng)艱苦的車間工作環(huán)境。南茜表示希望通過授權(quán)來發(fā)展員工，但哈羅德?lián)倪@樣做會(huì)煽動(dòng)起工人的情緒，擾亂整個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)。然而只要他擁有否決權(quán)，則并不介意讓南茜著手制定授權(quán)計(jì)劃。于是南茜和哈羅德一起討論授權(quán)計(jì)劃。她告訴哈羅德，她打算讓杰瑞負(fù)責(zé)月度生產(chǎn)報(bào)告：

“我剛來時(shí)杰瑞確實(shí)是不懂計(jì)算機(jī)，但他現(xiàn)在不同了！我和他談過，他說他非常喜愛計(jì)算機(jī)，但從來沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)。他說要是學(xué)會(huì)操作計(jì)算機(jī)的話，他可以負(fù)責(zé)生產(chǎn)報(bào)告。于是我們安排他參加了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)課程，他對(duì)此非常感興趣。他說這份工作一點(diǎn)兒都不煩悶，每天非常急切地想投入到工作中。”

哈羅德由此同意了有關(guān)杰瑞的計(jì)劃，南茜接著談起了有關(guān)蘇的計(jì)劃，她安排蘇負(fù)責(zé)和質(zhì)檢局一起舉行的季度會(huì)議。南茜了解到蘇是一位優(yōu)秀的演講人才，而蘇以前的上司從來不愿意去了解她的這些特殊能力，也從來沒有安排她參加重要的談判任務(wù)。蘇對(duì)這項(xiàng)新任務(wù)很熱心，希望能獲得任命。

哈羅德同意了南茜對(duì)杰瑞和蘇的授權(quán)計(jì)劃，“我很高興，南茜。”他說，“我原以為你的授權(quán)計(jì)劃將擾亂工廠運(yùn)營(yíng)，但你證明了什么是通過授權(quán)來發(fā)展員工。”

對(duì)員工的這些需求，為什么哈羅德沒有意識(shí)到？關(guān)鍵在于他沒有認(rèn)識(shí)到員工們的傾聽需要。

老板要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解其種種需求。而達(dá)到這一目的的有效途徑，就是認(rèn)真地傾聽員工的心聲。注重傾聽員工心聲的老板，會(huì)自然而然地縮小與員工的心理距離，從情感上贏得員工信任。

4．下放管理權(quán)

在領(lǐng)導(dǎo)過程中，員工是最積極和最活躍的因素。領(lǐng)導(dǎo)者往往做出決策，頒布命令，而忘記被領(lǐng)導(dǎo)者有自己的意志和思維，忽視其自主性并且有可能與領(lǐng)導(dǎo)者的意志產(chǎn)生的矛盾，輕視了落實(shí)決策這一重要的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)。

在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)工作的延伸，是領(lǐng)導(dǎo)意志的體現(xiàn)。因此在領(lǐng)導(dǎo)過程中，貫徹領(lǐng)導(dǎo)者的意志是解決領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)一致性和矛盾統(tǒng)一性的本質(zhì)所在。現(xiàn)在有的老板在領(lǐng)導(dǎo)過程中往往強(qiáng)調(diào)自己的身份，不參與細(xì)節(jié)管理，卻又對(duì)下屬的工作指手畫腳，最終脫離被領(lǐng)導(dǎo)者；與此同時(shí)，被領(lǐng)導(dǎo)者也不能有效地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，從而產(chǎn)生消極怠工、工作不盡心盡力和團(tuán)隊(duì)不團(tuán)結(jié)等現(xiàn)象，使得領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生對(duì)立。這些現(xiàn)象嚴(yán)重時(shí)可能影響到企業(yè)的效益，甚至威脅到企業(yè)的生存，使領(lǐng)導(dǎo)行為走向失敗。

可以說，企業(yè)管理的目標(biāo)是將各種資源做最優(yōu)配置，以獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。因此老板要明白，現(xiàn)代企業(yè)中的管理者并非只是高高在上發(fā)號(hào)施令的人或名義上的領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)上，管理已不是少數(shù)人的權(quán)利，而是大多數(shù)企業(yè)員工必須參與的工作。做好企業(yè)管理，就要放權(quán)給大多數(shù)員工，而不是將所有權(quán)力都緊緊抓在自己的手里。

5．建立權(quán)力約束機(jī)制

為避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)斷專行，企業(yè)應(yīng)該建立有效的約束機(jī)制。對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人的民主監(jiān)督必不可少，誰獨(dú)裁誰挨罰。只有眾人都遵守既定的機(jī)制，并在共同的經(jīng)營(yíng)與管理理念之下奔向共同的目標(biāo)，才能創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)和諧的基本環(huán)境。在共同利益的驅(qū)動(dòng)下，所有人才有時(shí)時(shí)壓低風(fēng)險(xiǎn)和積極掌握機(jī)會(huì)的意愿。

總而言之，不論是塑造授權(quán)與負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化、落實(shí)培養(yǎng)接班人的升遷制度，或是營(yíng)造權(quán)力下放的環(huán)境，都是在營(yíng)造企業(yè)相互信任的良好經(jīng)營(yíng)管理氛圍。企業(yè)踏出堅(jiān)實(shí)的每一步，都是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。只有堅(jiān)持既民主，又適度集權(quán)，才能使企業(yè)利益長(zhǎng)期化、最大化。

指手畫腳直接指揮下屬

春秋時(shí)，魯國(guó)有個(gè)叫陽虎的人經(jīng)常說：“君主如果圣明，當(dāng)臣子的就會(huì)盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應(yīng)酬，甚至心懷鬼胎，表面上唯唯諾諾，卻在暗中欺君而謀私利。”陽虎這番話觸怒了魯王，因此被驅(qū)逐出境。他跑到齊國(guó)，齊王對(duì)他不感興趣。他又逃到趙國(guó)，趙王十分賞識(shí)他的才能，拜他為相。近臣向趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？”趙王答道：“陽虎或許會(huì)尋機(jī)謀私，但我會(huì)小心監(jiān)視，防止他這樣做。只要我擁有不至于被臣子篡權(quán)的力量，他豈能得遂所愿？”趙王在一定程度上控制著陽虎，終使趙國(guó)威震四方，稱霸于諸侯。

真正的領(lǐng)導(dǎo)人不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂得信任，懂得放權(quán)，懂得珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。

有些老板在為下屬分配工作時(shí)不但指明工作方向，還事無巨細(xì)一定要親力親為。這看似周到，實(shí)際上卻讓你覺得自己被架空了一樣，完全不知如何是好。你成了職場(chǎng)中被“溺愛的嬰兒”，長(zhǎng)久下去變成了“職場(chǎng)呆癡”。這樣的老板總是精力旺盛，一天恨不得工作二十四個(gè)小時(shí)。一會(huì)兒他要挑燈夜戰(zhàn)，一會(huì)兒他要親自修改你的計(jì)劃草案中的一個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)。總之，他們是那種工作狂人，好像永遠(yuǎn)不知道勞累。

一個(gè)老板最重要的是讓企業(yè)成員感到被尊重，因此獲得他們的信任。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)大家齊心協(xié)力去努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。作為領(lǐng)導(dǎo)，你憑什么帶領(lǐng)大家？憑的就是大家對(duì)你的信任，而不是其他。在一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的國(guó)際研討會(huì)上，有人曾問世界上第一個(gè)取得領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授席位的約翰·艾德爾先生一個(gè)問題：怎樣才能成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？對(duì)于這樣一個(gè)寬泛的問題，眾人都覺得很難回答。而睿智的艾德爾先生的回答卻使得當(dāng)場(chǎng)的每個(gè)人都受到了震動(dòng)——那就是取得信任。確實(shí)是這樣，無論你的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)多么高超，領(lǐng)導(dǎo)手段多么有力，最終的目的都是為了得到眾人的信任。如果眾人信任你，他們就會(huì)死心塌地地跟著你，努力去干。這樣往往會(huì)收到意料不到的效果，完成一些被認(rèn)為是不可能完成的任務(wù)；如果不信任你，那么要么走人，要么對(duì)你虛與委蛇，應(yīng)付了事。當(dāng)然很多應(yīng)該完成的事情，由于眾人的不努力也反而會(huì)完不成。

許多能力強(qiáng)的老板事必躬親，什么事都管，什么事都抓，沒有巨細(xì)之分。認(rèn)為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關(guān)人員，或者銷售代表，卻成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。這樣的老板雖說十分負(fù)責(zé)任，但是這種責(zé)任感卻會(huì)讓其他人感到不舒服。

某公司的銷售員鄭先生說：“我對(duì)我們老板的看法很多，只是沒有機(jī)會(huì)講。在同事間議論很怕明天就傳到他耳朵里，不是我說的都?xì)w入了我的賬內(nèi)。總體來講，他是個(gè)很能干的人，對(duì)企業(yè)和員工都很負(fù)責(zé)，做事也很心細(xì)，面面俱到。但時(shí)間長(zhǎng)了，我們這些業(yè)務(wù)員都有了意見。因?yàn)樗珓谛模悦總€(gè)人所做的事，他都會(huì)來過問一遍。弄得每個(gè)人都無法滿意，自己對(duì)自己所做的事都沒了信心，把我們的創(chuàng)造力都無形地剝奪了，我們都感到很悲哀。”

事必躬親的唯一好處也許就在于讓人敬佩領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心，但其弊端有以下幾點(diǎn)：

（1）使下屬的智慧與潛力得不到充分的發(fā)揮，因?yàn)楸緛韺儆谙聦俜謨?nèi)的事由領(lǐng)導(dǎo)代勞了，下屬就不用花什么心思了。而且下屬想通過其他做法完成還不行，這就阻礙了下屬的創(chuàng)新意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)在組織中應(yīng)該發(fā)揮腦的作用，而不是手的作用。事必躬親會(huì)讓下屬產(chǎn)生一種不良的依賴習(xí)慣，什么事都等老板親自來解決，下屬要老板樣樣都管，老板想不管都不行了。

（2）老板事必躬親會(huì)使一些下屬產(chǎn)生厭惡的情緒。例如，下屬之間發(fā)生矛盾，本來可以自己解決，老板自認(rèn)為應(yīng)該出面干涉。在不了解的情況下可能會(huì)做出不公正的判斷，使遭到不公平待遇的下屬產(chǎn)生信任危機(jī)，工作積極性大減。

在這方面，迪斯尼公司的CEO邁克爾·艾斯納是典型的事必躬親的人物。毋庸置疑，艾斯納曾經(jīng)帶領(lǐng)迪斯尼公司創(chuàng)造了傳奇般的增長(zhǎng)，使迪斯尼公司成為舉世矚目的媒體巨人，因而他也成為迪斯尼公司第二個(gè)靈魂人物。后來情形變得不妙，他被指責(zé)為好管閑事的“微型管理者”。并且他脾氣暴躁，無法留住人才，導(dǎo)致迪斯尼公司經(jīng)營(yíng)狀況下滑。

老板往往無法脫離戰(zhàn)術(shù)層面，這既有規(guī)模、實(shí)力和傳統(tǒng)等原因，也有偏好及習(xí)慣等原因。企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到規(guī)模較大了，有些老板還在兼任銷售經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理和人事經(jīng)理，甚至做出納的工作。這時(shí)他們就要犯戰(zhàn)術(shù)錯(cuò)誤并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。

你很難想象美國(guó)在線時(shí)代華納的杰瑞·萊文會(huì)隨意改動(dòng)《哈利·波特》的結(jié)尾，或維亞康姆的雷石東決定在哥倫比亞廣播公司播映什么節(jié)目。但艾斯納卻與眾不同，他事必躬親，親自閱讀劇本，并且參加每周的例會(huì)，時(shí)刻關(guān)注美國(guó)廣播公司的動(dòng)態(tài)。在飯店設(shè)計(jì)中他甚至親自挑選家具，他說：“我與每一個(gè)油漆工和設(shè)計(jì)師都探討過，我看了建筑師的四個(gè)設(shè)計(jì)方案，但它們看上去摩洛哥風(fēng)格太濃，有些則是非洲的老一套。”這是他的一貫做法。但是，如果公司不能為有能力的人提供權(quán)力，那么如何能吸引和留住這些精英為之工作呢？很多人正是因?yàn)榘辜{的存在而感到生不逢時(shí)，轉(zhuǎn)投其他公司。其實(shí)，艾斯納的這種做事風(fēng)格是很悲哀的。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定要懂得如何充分授權(quán)，只有為中層主管充分授權(quán)，才能不斷提升自己團(tuán)隊(duì)的整體能力，以及企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么？哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰·P.科特曾經(jīng)有過總結(jié)。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該首先確立方向、計(jì)劃和預(yù)算；其次結(jié)盟、組織和配備人員；再次激勵(lì)他人與控制和解決問題；最后創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)文化。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造、培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，其自身并不一定優(yōu)秀，而是關(guān)注所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀程度。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不是指手畫腳直接指揮下屬，而是創(chuàng)造一個(gè)和諧向上的氛圍，以及用高超的技巧領(lǐng)導(dǎo)和影響團(tuán)隊(duì)。

老板也有病

看看現(xiàn)在的企業(yè)，有幾家能做得長(zhǎng)久的？有幾家能在行業(yè)中位于前列的？總而言之，問題出在老板身上，下面簡(jiǎn)單分析這些問題。

1．淡季忙炒人

有一些中小企業(yè)一到淡季就開始炒人，炒人就要傷人，不走保安把員工的行李丟到大街上，而且老板還說：“愿意到哪里告就去哪里告，我不怕。”公司的人力資源經(jīng)理3～6個(gè)月?lián)Q一個(gè)，因?yàn)槔习逭J(rèn)為其能力不夠，招不來人，一到旺季就陷入人力匱乏的困境。新的人力資源經(jīng)理剛剛到任就知道原來企業(yè)管理這么亂，下面的人不會(huì)聽他的，因?yàn)檫€不知道他什么時(shí)候離開，這樣更加劇了管理者的流失。中小企業(yè)流失最快的就是人力資源主管或經(jīng)理。

2．旺季趕貨急

許多老板不論能否執(zhí)行，都先把合同簽下來再說，因?yàn)橐荒曛挥幸欢瓮尽Ｒ虼耍敬罅空泄ぃ疵影啵踔敛幌Ц邇r(jià)去請(qǐng)“炒更團(tuán)隊(duì)”，也要把貨趕出來。結(jié)果事故頻發(fā)，但是老板根本不管。

如此這般，導(dǎo)致產(chǎn)品直通率直線下降。一個(gè)怪圈出現(xiàn)了，越忙越賠錢，不忙還不虧。老板氣死，身體拖垮，錢沒賺到。

3．開會(huì)罵人

開會(huì)就是罵人會(huì)，從副總到主管，各個(gè)都是低頭等罵，因?yàn)榱R完就代表開完會(huì)了。更有甚者，主動(dòng)承擔(dān)錯(cuò)誤，但是承擔(dān)完就完了，沒有處罰，沒有后續(xù)完善制度和流程，沒有如何杜絕類似事件的機(jī)制和會(huì)議決議，只是罵人會(huì)、檢討會(huì)和挨罵會(huì)。因此企業(yè)的例會(huì)很像追悼會(huì)，每個(gè)人裝作痛苦不堪。實(shí)際上一出來躲到辦公室里，個(gè)個(gè)笑成一朵花。他們講老板像瘋狗，逮誰咬誰。

4．出錯(cuò)只會(huì)罰款

經(jīng)理為了裝做好人不罰款，或者裝作看不見。老板一怒之下親自上陣，一罰就是五十元或一百元，罰到員工傷心、心中仇恨，罰款后又不講明情況。并且罰款標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，有的沒罰，有的小罰，有的大罰。因此見到老板進(jìn)車間，員工就當(dāng)見閻王。這樣的老板有凝聚力嗎？這樣的團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力嗎？

老板永遠(yuǎn)也不會(huì)知道，被罰款的員工在加夜班時(shí)，可以故意正常報(bào)廢原材料，你罰款一百元我就破壞你三百元的原材料，看誰虧？有的員工寧肯不要工資都要離開企業(yè)，就像離開火坑一樣。企業(yè)的員工流失率高達(dá)30%～40%，老板還說很正常，因?yàn)樾袠I(yè)都是如此。可見企業(yè)多么不重視人力資源建設(shè)，關(guān)鍵是看不到通過減少員工流失率，可以多賺20%以上的利潤(rùn)；更看不到員工故意破壞的原材料有多少，如果能省下來，可能又是20%的利潤(rùn)。

5．發(fā)工資不著急

在罰款時(shí)很著急，但是在發(fā)工資時(shí)一點(diǎn)都不著急。老板答應(yīng)每個(gè)月的工資下個(gè)月的15日發(fā)，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)6年了，從來就沒有一次是15日發(fā)工資的。能夠在月底或者第三個(gè)月月初的10號(hào)前發(fā)就不錯(cuò)了。雖然所有員工表面上沒有意見，但卻在心里罵“天下烏鴉一般黑，這里的老板更加黑”。如果一個(gè)企業(yè)在工資上沒有信譽(yù)，你能夠相信這是個(gè)有品牌、能生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè)嗎？你相信這個(gè)企業(yè)有未來嗎？

做品牌、做團(tuán)隊(duì)、做凝聚力從正常發(fā)工資開始，想要做好，一點(diǎn)不難。

6．管理專權(quán)

一個(gè)企業(yè)有很多管理者，各行其政，各司其職。但是有些企業(yè)很奇怪，即公司上下只有一支筆，那就是老板手中的大筆。沒有老板簽字，一個(gè)凳子都拿不出廠門。企業(yè)有二百人時(shí)，老板就跑車間；到二千五百人和七棟樓時(shí)，他還在跑車間。一天下來，全身酸痛，這都是自找的。如果該罵，就罵自己蠢。因?yàn)槠髽I(yè)做大了必須是各司其職，各行其政。中小企業(yè)一個(gè)最大的毛病就是老板不相信人，不授權(quán)給人，那就累自己吧。我們把這樣的團(tuán)隊(duì)看成是一頭雄獅帶領(lǐng)一群羊的企業(yè)。老板是超人，員工是機(jī)器人和工具。根源是老板既不想分權(quán)，也不想分錢給別人，從而導(dǎo)致有才的人流失，無能之人渾水摸魚。

老板為何犯錯(cuò)誤

在企業(yè)中犯錯(cuò)誤的不只是員工，老板也會(huì)犯錯(cuò)誤，有的錯(cuò)誤還會(huì)置企業(yè)于死地，老板為什么會(huì)犯錯(cuò)誤呢？

文化基礎(chǔ)薄弱是某些企業(yè)老板的通病，因?yàn)橹袊?guó)獨(dú)特的社會(huì)歷史背景等緣故，獲得成功的多數(shù)人并沒有過硬的知識(shí)儲(chǔ)備，所以老板文化基礎(chǔ)薄弱成為比較普遍的現(xiàn)象。這是歷史造成的，可以理解和原諒。但不能回避，不能成為拒絕提升的理由，更不能成為阻礙企業(yè)管理升級(jí)的障礙。

看看一些企業(yè)的管理現(xiàn)狀，我們不難從中看出這些老板觀念落后。人類社會(huì)的歷史證明，社會(huì)進(jìn)步從來都從觀念的進(jìn)步開始，不然就不會(huì)有“不換腦筋就換人”的經(jīng)典判斷了。老板觀念沒有改進(jìn)和提升，不論原因是什么，也不論是否可以理解或諒解，作為導(dǎo)致老板錯(cuò)誤的重要“罪魁禍?zhǔn)住保籍?dāng)之無愧。

技能不足又常常顯露出老板能力的缺乏，這里的技能不僅指技術(shù)、業(yè)務(wù)和運(yùn)作等具體操作層面的能力，主要指把握宏觀全局并制定恰當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃的能力、正確判斷形勢(shì)并做出正確決策的能力、對(duì)戰(zhàn)略與環(huán)境的分析評(píng)估并將行動(dòng)付諸實(shí)施的能力，以及善于識(shí)人、選人和激勵(lì)人的用人能力等。這些能力對(duì)老板來說，遠(yuǎn)比掌握某些業(yè)務(wù)能力要重要得多。可惜，太多的民營(yíng)企業(yè)老板在這些能力上是有欠缺的，而他們對(duì)技術(shù)、營(yíng)銷和生產(chǎn)等方面的某些具體操作能力往往要強(qiáng)得多。當(dāng)然在企業(yè)比較弱小、唯求生存時(shí)，這些具體技能更重要一些。可一旦過了“臨界點(diǎn)”，這些能力便開始讓位于更重要且更需要的規(guī)劃決策等能力。

每個(gè)人的成長(zhǎng)歷程都是學(xué)習(xí)的過程，是經(jīng)驗(yàn)積累的過程，也是自我完善的過程。老板所以能取得以往事業(yè)的成功，有賴于其成功的過程。越是成功得多、成功得快，越能強(qiáng)化其對(duì)經(jīng)驗(yàn)的信任，強(qiáng)化其對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴。這也沒有什么對(duì)錯(cuò)之分，關(guān)鍵在于一個(gè)度的掌握——經(jīng)驗(yàn)是財(cái)富的同時(shí)，也還是負(fù)債。不重視經(jīng)驗(yàn)和過分依賴經(jīng)驗(yàn)，都是危險(xiǎn)的。

老板易犯的另一個(gè)錯(cuò)誤是隨意性強(qiáng)，家人參政、多頭指揮、朝令夕改和高層不穩(wěn)等是隨意性強(qiáng)的眾多常見現(xiàn)象中的典型表現(xiàn)。顯然，這些現(xiàn)象都是企業(yè)管理的大敵，是自亂陣腳的行為。對(duì)此不可不慎，不可不防。

缺乏戰(zhàn)略眼光的老板表現(xiàn)在沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，不問方向，一味埋頭苦干或者小富即安，得過且過不思進(jìn)取。或者剛好相反，飄搖不定，見異思遷，好高騖遠(yuǎn)，盲目投機(jī)等。前二者屬于“小農(nóng)”思維，后者則是“賭徒”思維，都是做老板必須刻意避免的。

誰都知道，過度節(jié)儉其實(shí)就是小氣或吝嗇。老板更應(yīng)該明白，該花的錢叫做“投資”或“成本”。就是消費(fèi)也有合理與不合理之分。如果分不清這些概念，該花也不花，該多花的也要“摳”一點(diǎn)，許多時(shí)候就可能使已經(jīng)燒到了“99℃”的水因?yàn)樯倭艘恍崃Χ鵁o法最終“燒開”。有時(shí)因?yàn)橐肮?jié)約”一點(diǎn)工資和福利，而導(dǎo)致員工不滿、怠工或流失，最終更大的損失只能由老板來承擔(dān)。

老板經(jīng)常易犯的錯(cuò)誤應(yīng)該說都是嚴(yán)重的，或者說程度比較嚴(yán)重，會(huì)讓企業(yè)遭受一定的損失，甚至足以致命。如果這些錯(cuò)誤發(fā)生并且得不到及時(shí)改正，企業(yè)損失的就不僅是發(fā)展的機(jī)會(huì)和利益，還可能是其生存的基礎(chǔ)，不能不引起重視。

誰為老板的錯(cuò)誤埋單

許多企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)信任危機(jī)，主要還是因?yàn)槔习孱l頻犯錯(cuò)誤。這些錯(cuò)誤主要有如下七種類型。

1．溝通錯(cuò)誤

我們都知道，溝通過程即雙向傳播的過程，傳播過程中傳播者、信息本身、環(huán)境和接收者等每個(gè)環(huán)節(jié)都可能讓信息“失真”。溝通方面的錯(cuò)誤是老板最不應(yīng)該犯的錯(cuò)誤。老板之所以創(chuàng)業(yè)起家，除了占有技術(shù)和資源等外，最拿手的應(yīng)該是具有溝通能力——內(nèi)外、上下的各種關(guān)系都需要打理和公關(guān)。然而，在一些企業(yè)里由于溝通不暢、不足、不深及不良等造成的信任危機(jī)卻是大量存在的。

2．用人錯(cuò)誤

不僅老板，所有的管理者都可能發(fā)生用人方面的錯(cuò)誤。不同的是，老板更容易犯這個(gè)錯(cuò)誤，更容易因?yàn)檫@個(gè)錯(cuò)誤讓企業(yè)遭受損失，甚至“滅頂之災(zāi)”。國(guó)有企業(yè)里流行這樣一句話，即“搞好一個(gè)企業(yè)靠一個(gè)廠長(zhǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要搞垮一個(gè)企業(yè)，一個(gè)廠長(zhǎng)綽綽有余”。因?yàn)槠髽I(yè)是國(guó)有的，多少還存在“所有者缺位”等現(xiàn)象，還“情有可原”。可是民營(yíng)企業(yè)的老板一般處于“在位”狀態(tài)，在這種狀態(tài)下還用錯(cuò)人，實(shí)在不應(yīng)該。可是，我們經(jīng)常可以看到一些企業(yè)因?yàn)橛萌耸д`而導(dǎo)致信任危機(jī)，斷送企業(yè)前程，讓人痛心疾首的案例。

3．計(jì)劃錯(cuò)誤

計(jì)劃是一門藝術(shù)，計(jì)劃的前提是調(diào)查和統(tǒng)計(jì)。計(jì)劃要具有科學(xué)性、先進(jìn)性和激勵(lì)性，并且具體、可衡量和可考核，而且要留有余地等。老板即使有計(jì)劃的意識(shí)，卻大多缺乏計(jì)劃的基本技能，甚至認(rèn)為專門培養(yǎng)或聘請(qǐng)計(jì)劃方面的專業(yè)人才是浪費(fèi)。即使有些企業(yè)有統(tǒng)計(jì)職位，發(fā)揮作用的方面往往僅限于工資核算及會(huì)計(jì)核算，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并用以計(jì)劃預(yù)測(cè)的寥若晨星。既然是一個(gè)人“神機(jī)妙算”和“拍腦袋”做出來的計(jì)劃，因?yàn)槿狈?shù)據(jù)、邏輯和程序等的支持，執(zhí)行起來往往比較困難，起碼難以發(fā)揮執(zhí)行和運(yùn)作人員的主觀能動(dòng)性。更何況如此做出來的許多計(jì)劃本身就是一廂情愿，根本沒有成功執(zhí)行及實(shí)現(xiàn)的前提與可能。

4．組織錯(cuò)誤

為了盡可能減少開支，“節(jié)約”成本，許多企業(yè)將管理職能崗位的數(shù)量壓縮壓縮再壓縮，以至于許多必要的職能無人履行。雖然節(jié)約了費(fèi)用，但因此而減少的收益又有誰進(jìn)行過評(píng)估呢？還有些老板因?yàn)楹么笙补Γつ吭O(shè)置管理職位。副總和總監(jiān)一大堆，甚至一個(gè)人的部門也要設(shè)個(gè)總監(jiān)，一個(gè)班組的建制可以搞成車間。人數(shù)不多，官員成堆，效率能提高才怪！有些企業(yè)，本來直線制或直線職能制完全滿足需要，卻要趕時(shí)髦弄個(gè)事業(yè)部。還有一些企業(yè)，存在非常嚴(yán)重的職能重疊、權(quán)力交叉、多頭管理及權(quán)責(zé)錯(cuò)位等現(xiàn)象。雖然方方面面都感覺不順暢和不信任，但居然也在湊合過日子，表面還算平靜。只是內(nèi)部積累了相當(dāng)“豐富”的矛盾，“暗礁”叢生，已經(jīng)給企業(yè)長(zhǎng)治久安埋下了許多不信任的定時(shí)炸彈。

5．指揮錯(cuò)誤

首先，越級(jí)指揮現(xiàn)象在老板身上非常容易看到，老板本人對(duì)企業(yè)內(nèi)幾乎每個(gè)人都可以指手畫腳，而根本無視被指揮者直接上司的存在，公開在越級(jí)下屬面前否定其直接上級(jí)的指令，將正常的指揮鏈和管理秩序直接摧毀；其次，一些老板缺乏必要的指揮技能訓(xùn)練。指揮乏術(shù)，輕率指揮，朝令夕改，讓下屬無所適從繼而產(chǎn)生信任危機(jī)，有時(shí)會(huì)讓人產(chǎn)生“一頭羊帶領(lǐng)一群獅子”的感覺；再次，多頭指揮。一些企業(yè)里，若干大股東或老板家人同時(shí)都從事高層管理，職能交叉嚴(yán)重，加上部分自我放大，讓共同下屬不知該聽誰的。這種現(xiàn)象更讓一些聰明的下屬學(xué)會(huì)了偷奸耍滑，導(dǎo)致企業(yè)信任危機(jī)進(jìn)一步加重。

6．控制錯(cuò)誤

組織的管理從一定意義上說就是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，然后通過一系列的執(zhí)行與控制，來最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。設(shè)定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，組織的管理就算成功了。控制是為了保證方向不偏離標(biāo)準(zhǔn)，為了保證質(zhì)量和效率。不控制、過度控制和控制不當(dāng)是常見的控制錯(cuò)誤。老板要控制的不是具體專業(yè)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃，更不是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工藝作業(yè)過程，而是戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、主要目標(biāo)和重要的管理人員等，只要保證這些關(guān)鍵要素不出問題，控制就是有效的。老板們往往因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)和市場(chǎng)等背景，擁有某些專長(zhǎng)，在內(nèi)部控制上，喜歡也習(xí)慣于對(duì)細(xì)節(jié)進(jìn)行控制。這樣雖然可以理解，但結(jié)果是抓小放大、顧此失彼，致使更嚴(yán)重的信任危機(jī)出現(xiàn)。

7．激勵(lì)錯(cuò)誤

激勵(lì)與控制作為一個(gè)事物的兩個(gè)方面，一個(gè)方面出現(xiàn)問題，另一個(gè)方面也不會(huì)健康。可以說，絕大多數(shù)的企業(yè)都存在激勵(lì)問題。老板易犯的激勵(lì)錯(cuò)誤大致有：（1）輕重不分，雖然說要“論功行賞”，往往執(zhí)行中在尺度掌握上沒有真正做到公正、公平，該重的沒有重，該輕也沒有輕，結(jié)果拿錢少的不滿，拿錢多的也不滿。（2）主次不分，骨干、核心的員工，重要的行為沒有得到恰當(dāng)、足夠的激勵(lì)，不能充分發(fā)揮有限激勵(lì)資源的效用，花了錢沒有獲得期望的績(jī)效，甚至還是在“買埋怨”。（3）方式不當(dāng)，激勵(lì)作為一項(xiàng)專門技能，作為一門學(xué)科發(fā)展到今天已經(jīng)比較成熟，可以用以操作或借鑒的方式比較多，激勵(lì)方面的專門人才也已經(jīng)比較容易獲得，可是還有許多的老板采用的是論親疏、憑感覺、拍腦袋和搞施舍的方法，這樣如果能調(diào)動(dòng)人才的積極性，恐怕只能是偶然現(xiàn)象了。（4）反向激勵(lì)，主要產(chǎn)生于錯(cuò)誤判斷，把激勵(lì)的整個(gè)方向搞顛倒了，偶爾一兩次可能不至于“亡黨亡國(guó)”，但如果頻繁發(fā)生這樣的反向激勵(lì)，對(duì)員工思想、組織肌體和對(duì)企業(yè)文化都將是“危害莫大”的。

老板如何少犯錯(cuò)誤

有多大量做多大的事，如果一個(gè)老板經(jīng)常懷疑自己的員工，則缺少胸懷和氣魄。要么辭退這樣的員工，要么放心讓人工作，不要造成一種疑神疑鬼的氛圍。如果一個(gè)員工讓人懷疑，老板要檢點(diǎn)一下自己，有沒有什么叫人不放心或容易產(chǎn)生誤會(huì)的行為。無論是上下級(jí)，還是同事之間，檢點(diǎn)自己，坦誠(chéng)待人，誤解與疑慮就會(huì)在時(shí)間的考驗(yàn)中消失。

1．立遠(yuǎn)志，做大事

一些老板認(rèn)為由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，做到現(xiàn)在這個(gè)程度已經(jīng)非常不容易了。能守住這個(gè)成就非常不錯(cuò)了，哪里敢奢望什么遠(yuǎn)志和大事。所謂遠(yuǎn)志和大事，絕非理想化的轟轟烈烈和驚天動(dòng)地，或者像微軟、英特爾及李嘉誠(chéng)等那樣大且成功的事業(yè)，而是指根據(jù)自己的理想、結(jié)合現(xiàn)實(shí)做出的相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃、目標(biāo)。然后自覺按照這樣的方向、路線和思想繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)往好的方向發(fā)展，到時(shí)候“遇水架橋”并且“逢山開路”（具體問題具體處理），肯定可以少犯錯(cuò)誤，少走彎路。

2．要?jiǎng)?wù)實(shí)

我們都知道，如果想做成一件事情，就要腳踏實(shí)地，何況老板經(jīng)營(yíng)的是自己的企業(yè)呢？所謂務(wù)實(shí)，就是要從公司的實(shí)際情況，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、所處環(huán)境、資源實(shí)力、執(zhí)行能力和控制能力等出發(fā)，既要保證盡可能迅速成長(zhǎng)，又要保證安全和穩(wěn)健；既不能讓市場(chǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)“擦肩而過”，又要使企業(yè)不至于被新業(yè)務(wù)“噎”死或“拖”死；既不能一味追求“大單”，放棄眼前的“小菜兒”，也不能因?yàn)檠矍暗摹靶±保床坏健按罄钡臋C(jī)會(huì)……務(wù)實(shí)，就需要重用務(wù)實(shí)的人。胸?zé)o點(diǎn)墨，只靠“耍嘴皮子”吃飯的人，千萬不能用于管理、決策和控制等重要崗位；否則企業(yè)離災(zāi)難就不遠(yuǎn)了。

3．知識(shí)更新

大多數(shù)老板一般都非常希望并善于學(xué)習(xí)，對(duì)知識(shí)和技能的渴求大大超過其他社會(huì)群體。現(xiàn)階段，老板需要哪些知識(shí)呢？雖然不能一概而論，但大體上應(yīng)該有個(gè)范圍，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)文化、用人管理、員工激勵(lì)和效率管理等。

4．觀念更新

誰都明白這是世界上最難的事情之一，但老板之所以成為老板，就在于其觀念更新得比一般人早且快，所以獲得了成功。因?yàn)檫@個(gè)人群已經(jīng)從觀念更新上嘗到了“甜頭”，獲得了激勵(lì)，所以觀念更新對(duì)老板來說不是特別難接受、難做到的事情。然而出于慣性和惰性，出于對(duì)已經(jīng)擁有成功的眷戀和對(duì)自己經(jīng)驗(yàn)的迷戀，又會(huì)讓老板從本能上拒絕觀念更新。因此觀念更新既需要老板自覺，也需要外界促成。

5．人才引進(jìn)

引進(jìn)人才不僅能帶來知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，還能帶來新觀念、新思維和新習(xí)慣等的融合與沖突。在擁有一定規(guī)模的公司里，基本上是企業(yè)文化影響新進(jìn)人才；在人數(shù)比較少的公司里，基本上是外來人才影響甚至改造企業(yè)文化，所以不能不慎重對(duì)待人才的引進(jìn)。《孫子兵法》提出的人才標(biāo)準(zhǔn)是“智信仁勇嚴(yán)”，《論語》則提出“仁義禮智信”的條件。二者都高度重視能力和道德的因素，認(rèn)為能力和道德缺一不可，不可偏廢。

6．聘請(qǐng)“醫(yī)生”

人食五谷雜糧，沒有不生病的，這就是我們生活中需要醫(yī)生的道理。企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)體，也會(huì)出現(xiàn)各種各樣的“病癥”，同樣需要“醫(yī)生”，即專業(yè)的咨詢和顧問人員。如果這些人員是“庸醫(yī)”，會(huì)給企業(yè)帶來損害甚至災(zāi)難。在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，企業(yè)是否需要“醫(yī)生”一般不是討論的關(guān)鍵，關(guān)鍵在于如何識(shí)別及如何操作等問題。但在現(xiàn)階段的中國(guó)，老板們還需要改變觀念。

7．加強(qiáng)修養(yǎng)

加強(qiáng)修養(yǎng)對(duì)所有有責(zé)任心的人都應(yīng)是自覺的行動(dòng)，老板因?yàn)橐呀?jīng)開創(chuàng)了具有社會(huì)屬性的事業(yè)，從而在客觀上已經(jīng)承擔(dān)了社會(huì)的責(zé)任，所以必須加強(qiáng)自己的修養(yǎng)。這已經(jīng)不是興趣、愛好或追求，而是必須承擔(dān)的不可推卸的責(zé)任和義務(wù)。老板的修養(yǎng)主要指自身道德修養(yǎng)、提高自身素養(yǎng)以及企業(yè)道德培養(yǎng)等，是一個(gè)長(zhǎng)期的或者說是終生的任務(wù)。

老板都應(yīng)該從主觀努力，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，不犯或少犯錯(cuò)誤，尤其不能犯致命的錯(cuò)誤。千萬不要等到已經(jīng)釀成信任危機(jī)才悔悟，那時(shí)可能連改正的機(jī)會(huì)都沒有了。

溝通就是雙贏

企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)間缺乏信任，對(duì)一個(gè)公司的團(tuán)結(jié)和士氣都會(huì)有很大的負(fù)面影響。如此會(huì)導(dǎo)致上傳而下不達(dá)，令行而禁不止的情況，戰(zhàn)斗力受到影響。這種情況的出現(xiàn)是因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)有效的溝通渠道，上下級(jí)間缺少信息的互通共享。當(dāng)定下的政策未能有效執(zhí)行時(shí)，上級(jí)對(duì)下面員工也不進(jìn)行任何說明；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的利益分配出現(xiàn)不公時(shí)，員工也沒有一個(gè)反饋投訴的渠道。這種情況的長(zhǎng)期存在自然會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)間的不信任。當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的溝通存在障礙時(shí)，將直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的信任危機(jī)，并最終導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，因此解決企業(yè)內(nèi)部信任危機(jī)的最有效途徑是建立并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的溝通系統(tǒng)。

1．換位思考

由于一般員工勞動(dòng)強(qiáng)度大，所以經(jīng)常精疲力乏，業(yè)余學(xué)習(xí)不多，見識(shí)面狹窄，這就注定了其思想和性格等方面的缺陷。溝通并非千篇一律，而是因時(shí)、因事、因人制宜，同時(shí)還應(yīng)特別注意從對(duì)方利益與立場(chǎng)出發(fā)，為對(duì)方的得失利害著想。如果老板能設(shè)身處地地體察和體諒這些，就不會(huì)輕易遷怒員工的平庸和愚魯，就會(huì)找到和擁有更多的共同語言。遺憾的是，有的老板自恃懂得多，不喜歡靜下心來傾聽員工的心聲，而喜歡說大話和套話，讓下級(jí)掃興，失信于員工。

2．?dāng)[正心態(tài)

于右任先生曾經(jīng)說過一句話：“造物所忌者巧，萬類相感以誠(chéng)”，指人與人之間的交往，只有誠(chéng)才能換取對(duì)方的誠(chéng)，只有誠(chéng)才能打動(dòng)人，只有誠(chéng)才能交上真正的朋友。現(xiàn)實(shí)中無數(shù)活生生的例子也都在告訴我們，處理任何事情時(shí)都不能完全以自我為中心；否則會(huì)受到懲罰。有的老板總認(rèn)為自己能當(dāng)上老板，靠的是能力比別人強(qiáng)，因此自高自大，目中無人，并且僅憑自己的主觀臆斷處理問題，不注重征求下屬的意見，甚至聽不得不同意見。久而久之，下屬感到得不到尊重，工作沒有積極性，甚至產(chǎn)生抵觸。那些“事事以我為先”和“天下我最大”的老板，有了什么功勞和好處統(tǒng)統(tǒng)歸己；事情搞砸了，出了問題就一推了事，拍拍屁股走人，而且還振振有詞說保護(hù)自己最要緊。這樣做，已經(jīng)違背了老板的真義。還有的老板認(rèn)為要樹立領(lǐng)導(dǎo)威信，就要與下屬保持距離，平常不與下屬交流和溝通，完全一副公事公辦的面孔，缺乏親和力。

3．不能只想著自己輕松

成功的老板并不是紙上談兵或一蹴而就的。如果沒有根據(jù)自己具體的工作實(shí)際而盲目去做，反而會(huì)弄巧成拙，容易出現(xiàn)幾種錯(cuò)誤傾向，一是錯(cuò)誤地將不察下情理解為高高在上，不顧下情。有些老板在實(shí)際工作中，就是“眼睛盯著上面，屁股朝著下級(jí)”；二是將堅(jiān)信基層群眾理解為當(dāng)群眾的尾巴。雖然群眾的智慧和力量是偉大的，但是也存在“人性本惡”的一面。人性的弱點(diǎn)決定了人的認(rèn)知有限，人們?nèi)菀资芾嫠?qū)，而產(chǎn)生利己不利人的思維和行動(dòng)。老板若不對(duì)群眾的言行有所甄別，而一味“當(dāng)群眾的尾巴”，也會(huì)影響工作的開展；三是錯(cuò)誤地將放手讓群眾去做理解為一味依賴群眾。我國(guó)機(jī)構(gòu)改革中出現(xiàn)了“一管就死，一死就放，一放就亂，一亂就收”的怪圈，其中“一放就亂”就體現(xiàn)了一味依賴下級(jí)而放任自由的后果。有些老板“放手”不是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性和開發(fā)其創(chuàng)造力，而是為了自己落得輕松，這是不負(fù)責(zé)任的。

4．做一個(gè)負(fù)責(zé)任的人

要獲得眾人的信任主要有兩點(diǎn)，一是公平性；二是責(zé)任心。公平就是看老板處事是否公平，是否一碗水端平。比如在用人上，是以能力為主要考核指標(biāo)，還是以關(guān)系為主要考核指標(biāo)；是堅(jiān)持海納百川，還是搞小圈子和小集團(tuán)。特別是在同樣的情況下，每個(gè)人所受到的對(duì)待是否一樣？責(zé)任心就是看老板是不是負(fù)責(zé)任。有人曾經(jīng)戲說，老板就是別人犯了錯(cuò)誤而由自己來承擔(dān)責(zé)任的人。無論老板做到什么程度，眾人站在不同的立場(chǎng)上，總會(huì)有人不滿意或不服氣。但對(duì)于責(zé)任心，卻是每個(gè)人都能切切實(shí)實(shí)看到和感受到的。在員工犯了過錯(cuò)最需要支持時(shí)，老板以保護(hù)自己為要?jiǎng)?wù)而毫不留情地拋棄員工的話，肯定會(huì)傷害他們的感情。我們說老板主要是基于員工的信任才得以領(lǐng)導(dǎo)的，而信任說到底還是一種感情，感情受到了傷害之后很難彌合。老板要珍視員工的信任，重視員工的情感因素，做一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。

5．反思

孔子的學(xué)生曾子，就很善于以提問的方式反省。他說：“我每天多次反省自己，我為別人辦事，有沒有忠心耿耿？我跟朋友交往，有沒有講究信用？我教導(dǎo)別人的，有沒有身體力行？”香港著名企業(yè)家李嘉誠(chéng)，也經(jīng)常進(jìn)行曾子式的反省：“我常常問問自己，我有否過分驕傲和自大？我有否拒絕接納逆耳的忠言？我有否不愿意承擔(dān)自己言行所帶來的后果？我有否缺乏預(yù)視問題、結(jié)果和解決辦法的周詳計(jì)劃？”

反思，可以是沉思，也就是專門抽出時(shí)間來思考。庫(kù)澤斯說：“也許是這里十五分鐘，那里十五分鐘，你用學(xué)習(xí)者的方式來看待這些時(shí)間。也就是說，你抽身而出，進(jìn)行反思。我想要這個(gè)結(jié)果，我用這個(gè)方法做了，我做得如何？取得我想要的結(jié)果了嗎？我可以怎樣做得更好？”加德納稱之為“走上山頂”，這可以是真正地走上一座山頂，就像摩西在西奈山頂獨(dú)自待了四十天。但更多的是在比喻的意義上，就像戴高樂每天的散步。加德納指出，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，階段性地與眾隔絕，和與群眾打成一片同樣重要。

海菲茲稱之為“走上看臺(tái)”，他指出領(lǐng)導(dǎo)者也需要在行動(dòng)中反思，在行動(dòng)的同時(shí)也可以“走上看臺(tái)”。海菲茲以著名籃球運(yùn)動(dòng)員魔術(shù)師約翰遜為例子，認(rèn)為他領(lǐng)導(dǎo)自己的球隊(duì)的偉大之處，部分在于他既能盡力打球，又能留意到整個(gè)的比賽情形，就像同時(shí)站在看臺(tái)上一樣。

6．打破溝通障礙

企業(yè)決策的暢通傳遞，尤其是思想和觀點(diǎn)的無障礙交流具有十分重要的意義。員工的思想往往是企業(yè)創(chuàng)新的源泉及不斷提高生產(chǎn)力水平的堅(jiān)實(shí)后盾。讓員工的建議和想法無障礙地流動(dòng)并予以采納，往往會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在短時(shí)期內(nèi)大幅度提高。

韋爾奇在一次業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)議上說：“隨著市場(chǎng)的開放及區(qū)域性障礙的逐漸去除，全球化不再只是個(gè)目標(biāo)，而是個(gè)不得不履行的策略。只做到改革、組織扁平化、機(jī)械化及自上到下的評(píng)估方法等這些20世紀(jì)80年代的改革模式，已跟不上90年代變化的腳步。要成為90年代的勝利者，必須營(yíng)造一種文化。即讓人們能夠快速前進(jìn)，更清楚地與別人溝通，并且讓員工能夠同心協(xié)力服務(wù)于多元需求的客戶。”這種文化的核心就是無界限且無阻礙的溝通。無界限就是要清除各個(gè)部門之間、各個(gè)級(jí)別之間及各個(gè)地區(qū)之間的界限，直接與重要的供應(yīng)商接觸，使他們成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程中的重要一環(huán)，從而打破溝通障礙，實(shí)現(xiàn)決策、思想與觀點(diǎn)的暢通傳遞和自由流動(dòng)。

7．無阻礙溝通

許多企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理人員，有的盡管一起工作了二三十年，但除了正式的會(huì)議外，很少聚在一起討論問題。這樣的企業(yè)在開會(huì)時(shí)，經(jīng)理也只是在一旁保持緘默。等各負(fù)其責(zé)的人提出方案，然后禮貌地評(píng)論一下。這種溝通只流于形式，不會(huì)帶來任何好的效果。

無界限及無阻礙的溝通，不僅可以使企業(yè)內(nèi)部的所有人相互幫助，坦率地交談，還可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通學(xué)習(xí)，最終結(jié)果是實(shí)現(xiàn)階段快速反應(yīng)。以通用電氣位于肯塔基州的家電公司為例，自從進(jìn)行了無阻礙溝通后，公司迅速改定了生產(chǎn)流程，提高了效率；同時(shí)也提高了顧客反饋的速度與質(zhì)量，削減了庫(kù)存，公司從接受訂單到發(fā)貨本需8周，但有了無界限溝通后則縮短到了3.5周，平均庫(kù)存減少了35%。

任何限制思想和學(xué)習(xí)自由交流的界限，對(duì)企業(yè)都是有百害而無一利的。缺乏縱向交流的上下級(jí)之間的界限降低了決策效率，同時(shí)也浪費(fèi)了太多時(shí)間。而各業(yè)務(wù)單元之間存在的界限則會(huì)導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)的消失，使每個(gè)業(yè)務(wù)部門不得不單槍匹馬獨(dú)自應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。所以只有打破所有界限，推行無阻礙溝通，才能使企業(yè)徹底走出溝通的困擾。

8．以誠(chéng)相待

常言道“真巧不如拙誠(chéng)”和“內(nèi)多欲而外施仁義，奈何效唐虞之治乎”？下屬最忌諱的是上級(jí)耍小聰明，喜歡玩文字游戲，說話遮遮掩掩，藏頭藏尾，含含糊糊，模棱兩可，讓職工聽了一頭霧水，摸不著方向。出了問題，領(lǐng)導(dǎo)雙肩滑溜溜，身子一抖，責(zé)任推向兩邊，一邊推給上級(jí)，一邊推給下級(jí)，自己卻萬事大吉。經(jīng)過偽裝的言辭再精彩也難長(zhǎng)久打動(dòng)人心，只有以心換心才能換取真心。有的領(lǐng)導(dǎo)常戴著面紗或面罩，說話不敢敞開心扉，不能坦誠(chéng)相待，自然無法換得下屬袒露胸懷，吐露心聲。上下級(jí)互相猜疑，何以溝通？這種溝通不僅未能解決問題，還會(huì)造成情緒激化，矛盾加深。要推開窗子說亮話，要敢于向員工掏底。上級(jí)要把事情說得清清楚楚，下屬能夠聽得明明白白，員工才會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)敞開心扉，吐出心事；領(lǐng)導(dǎo)才能找到解決問題的根源，從根本上解決問題。

9．全方位交流

明智的老板提倡的是全面交流，在全方位交流中，公司的各種情況，包括贏利情況、組織成員的結(jié)構(gòu)、面臨的困境及最新戰(zhàn)略，都能被所有的員工第一時(shí)間掌握。這樣能建立互相信任的良好氣氛，讓所有員工更加真誠(chéng)，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，保持高度的凝聚力和向心力。讓員工隨時(shí)了解企業(yè)的各種情況，客觀公正地對(duì)待他們的意見和建議，員工就會(huì)感到受重視。進(jìn)而就會(huì)產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的意愿，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，為公司承擔(dān)更多責(zé)任；同時(shí)千方百計(jì)提高自己的能力，并為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策。在一個(gè)推崇全方位交流的企業(yè)中，每個(gè)人都明確知道別人對(duì)自己的期望，也知道自己該干什么和該怎么做。

你是員工信任的領(lǐng)導(dǎo)嗎

一位就職于國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的員工，不久前離開了那家企業(yè)。閑聊時(shí)說到了他曾經(jīng)的一位領(lǐng)導(dǎo)，他頗有感慨地說：“他不僅是我的領(lǐng)導(dǎo)，更是我的老師。即便如今我已不是他的員工，每當(dāng)有什么好的或者不好的消息，我都會(huì)第一時(shí)間向他匯報(bào)。失敗的事我會(huì)覺得丟了領(lǐng)導(dǎo)的臉，成功的事我會(huì)覺得對(duì)得起領(lǐng)導(dǎo)多年的培養(yǎng)。假如現(xiàn)在他需要我回到公司，即便是義務(wù)的，我想我也會(huì)不假思索地回去。”

究竟是什么事情可以讓他如此心悅誠(chéng)服呢？

“他重視我的需求，會(huì)給予我恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和培養(yǎng)。他重視并信任我，即便是我認(rèn)為自己還不具備相應(yīng)能力的事情也會(huì)放手讓我去做。成績(jī)是我的，責(zé)任是他的。他會(huì)從我的角度考慮問題，從不強(qiáng)加自己的意愿。即便我選擇離開公司，只要他認(rèn)為對(duì)于我的職業(yè)發(fā)展有利，他也會(huì)支持我……”而說到另一位領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他無可奈何地?fù)u搖頭說，“我希望以后的職業(yè)生涯中再也不要遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)。”朋友很詫異，同樣是與他朝夕相處了四年多的領(lǐng)導(dǎo)，為何區(qū)別如此之大？他說：“在他眼中，我只是一個(gè)完成任務(wù)的工具，在他那里從來得不到任何真誠(chéng)的幫助和信任。”

老板都希望留給員工像第一位領(lǐng)導(dǎo)那樣的印象，永遠(yuǎn)都是發(fā)自內(nèi)心的忠誠(chéng)和信任。但怎樣的老板才能讓員工如此折服呢？或者說什么樣的老板才是好領(lǐng)導(dǎo)？員工更希望老板是什么樣的呢？

仔細(xì)想想，你也曾經(jīng)是一名員工，有著最樸素的愿望，渴望自己在團(tuán)隊(duì)中受到尊重，渴望自己在工作中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，渴望自己的努力得到承認(rèn)，渴望被發(fā)現(xiàn)、被肯定，甚至被幫助，渴望來自于領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)、聆聽、贊賞……那么現(xiàn)在你覺得你能夠成為自己心目中那個(gè)卓越的老板嗎？你認(rèn)為員工應(yīng)該對(duì)你有絕對(duì)的遵從和信任嗎？

卓越從來就不是一蹴而就的，任何成功的老板都是從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起的，都是在用心做著每一件事。只有通過多年的實(shí)踐積累和不斷挑戰(zhàn)，才能成就今天的卓越。卓越的老板應(yīng)該具有以下一些行為特征。

（1）能夠正確理解員工的所思所想。

（2）能夠與員工自由地交換意見。

（3）有接受高水準(zhǔn)工作并勇于挑戰(zhàn)的能力。

（4）能夠論點(diǎn)明確、重點(diǎn)突出地進(jìn)行語言表達(dá)。

（5）能夠適時(shí)向員工提供有用的信息。

（6）能夠和員工合作并高效率完成工作。

（7）能夠以積極的心態(tài)面對(duì)困難。

如果希望具備這些特征，那么你就應(yīng)該照此去做。讓員工從心里認(rèn)為你是一個(gè)值得尊敬的人，即使員工離職，也讓他對(duì)你心存感激。讓員工成為追隨者，而不僅僅是員工。監(jiān)督一名員工與激勵(lì)一名追隨者，對(duì)達(dá)到更高的績(jī)效來說作用是不同的。員工只是寄希望于通過個(gè)人努力獲得生存條件和進(jìn)步；追隨者卻希望能夠達(dá)到和老板同樣的目標(biāo)，以至最終他們能夠共享勝利果實(shí)。

日本電產(chǎn)集團(tuán)的會(huì)長(zhǎng)永守重信先生在《成為“帶領(lǐng)他人”的人》一書中寫到：“如今是個(gè)危機(jī)四伏時(shí)代，只有做到這一點(diǎn)才行——高層領(lǐng)導(dǎo)給部下指明了這樣的方向之后，員工才會(huì)時(shí)刻有危機(jī)感。”就像永守重信所說的，領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)員工走向成功的人。優(yōu)秀的員工不僅是靠招聘獲得的，更是卓越的領(lǐng)導(dǎo)一步一個(gè)腳印地帶出來的，這些領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的代表。我們不否認(rèn)，有些員工加入企業(yè)之前就具備了很好的背景，即受過良好的教育，畢業(yè)于著名大學(xué)，有著令人羨慕的職業(yè)經(jīng)歷，并且曾在知名企業(yè)業(yè)績(jī)不菲。可這樣的員工不經(jīng)過企業(yè)的磨礪，不經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的點(diǎn)撥，也難以融入企業(yè)，也就不能成為這個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀員工。

老板不要幻想員工一上班就能獨(dú)當(dāng)一面，不要強(qiáng)求剛剛就職的員工就會(huì)對(duì)你心悅誠(chéng)服，更不要強(qiáng)求員工熱情洋溢地為企業(yè)奉獻(xiàn)，或者為部門目標(biāo)而奉獻(xiàn)。因?yàn)檫@樣的員工不是自然產(chǎn)生的，而是要靠你悉心培養(yǎng)。你希望擁有什么樣的員工，你就應(yīng)該用什么樣的方法或者心態(tài)去培養(yǎng)他。

優(yōu)秀的老板能夠給予員工適當(dāng)?shù)年P(guān)心，而不是過多地干涉。他們會(huì)向員工伸出援助的手，并促使其主動(dòng)思考。如果員工的態(tài)度模棱兩可、不負(fù)責(zé)任，老板就會(huì)提出批評(píng)，并幫助改進(jìn)，而不是什么事情都幫員工操辦，有求必應(yīng)。卓越的老板從心里期望員工成長(zhǎng)，而不僅僅是把員工當(dāng)成掙錢的工具。老板需要調(diào)動(dòng)自己所有的技能，包括人際技能、管理技能和業(yè)務(wù)技能贏得員工的尊重和信任，這些尊重和信任脫離了老板的身份。老板需要真正地關(guān)心員工，了解他們的期望，并且將關(guān)心和愛護(hù)他們變成一種習(xí)慣，為他們的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，甚至能夠想到其生活所需。你需要像師傅一樣，不僅把他當(dāng)成一個(gè)能夠完成任務(wù)的人，還要把他當(dāng)成一個(gè)擁有成長(zhǎng)欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指導(dǎo)他，毫無保留地將你所知道的告訴他。

成功學(xué)大師拿破侖·希爾說，習(xí)慣是由一再重復(fù)的思想和行為所形成的，我們每個(gè)人都受到習(xí)慣的束縛。許多事情反反復(fù)復(fù)地做就會(huì)變成習(xí)慣，人的許多行為習(xí)慣都是在做中養(yǎng)成的。管理習(xí)慣簡(jiǎn)單地說，就是用新的良好習(xí)慣去破除和取代舊的不良習(xí)慣。要成為真正的卓越老板，要想不掉進(jìn)信任危機(jī)的旋渦，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗，要想在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中勝出，必須不斷地進(jìn)行自我修煉。