某調查機構對幾千名員工進行了問卷調查，其中38%的員工對企業的總體信任程度比較低，52%的員工并不認同企業的政策與制度，39%的員工對企業高層管理者持懷疑態度，50%的員工認為直接上級不值得信任。信任危機已經成為企業能否生存和發展下去的生死劫。

當企業遭遇信任危機時

信任是企業合作的前提，也是管理的基石。如果企業與員工之間不能相互信任，一個團隊的凝聚力也就無從談起，肯定是一個沒有市場競爭力的企業。我們可以說，信任是保持企業立于不敗之地所必須逾越的“鴻溝”。

信任對企業有著至關重要的作用，它不僅能使企業與員工處于互相理解、互相包容的和諧氛圍中，還能使每個員工都感覺到自己對企業的價值，滿足個人的精神需求。信任更能有效地提高和諧程度及合作水平，促進企業的發展壯大。

盡管信任對于企業具有不可低估的力量，但實際上很多企業都把這一點忽視了，處于一種內部的信任危機當中。比如，老總在員工面前沒有威信，企業沒有凝聚力，缺乏向心力，以及中層與基層管理者和員工沒有積極性等，這樣的企業就像大海上一艘隨時都可能沉沒的破船。那么如何才能化解這種讓企業老總感到鬧心的內部信任危機，從而提高員工的工作效率和企業的效益呢？

企業的領導者最重要的是要具備兩個度，即廣度與高度。

1．廣度

廣度包括胸懷寬廣度、交際廣泛度和學識廣泛度。首先，胸懷寬廣度要求企業領導有容人的雅量，才能領導比自己在某方面能力更強的人。因而能帶出一個“狼的團隊”，而不是“羊的團隊”；其次是交際廣泛度，心胸寬廣的企業老總一般不會輕易發脾氣，因而容易與下屬及普通員工相處和交流，有利于工作的開展；再次，學識廣泛度也是極其重要的，因為你知道的事情總是比員工多，對風險的預見也總是比他人準確，從而能把握住企業方向，引導團隊朝正確的方向前進。

2．高度

如果哪個企業老總的目標高，則其眼光肯定遠。他會把工作當成事業來做，也會專心經營公司品牌，珍惜每一次機遇，更在意為企業員工提供發展的平臺。因為他的目光長遠，所以不會浮躁，能夠腳踏實地為企業和員工著想，因而也就比較容易取得成績，也容易讓企業獲得更多成功的機會；同時，這樣的老總始終能認識到自己的不足，能正確看待企業的失敗與成功。他經得起失敗，更經得起成功；另外因為老總的思維高度，所以會把權力看得很淡，把員工利益始終放在第一位。一方面，他善于授權，善于激發員工自我奮進的欲望；另一方面，像某些成功的領導一樣做自己該做的事，不爭權奪利。他能把本職工作做好，樂觀向上。而人的情緒是可以傳染的，如果企業的老總總是悲觀和消極的，那么這個企業永遠不會是欣欣向榮的。

從治理信任危機的方法上，建議企業老總們做到如下幾個方面：

1．不任人唯親

作為一個企業的老總，你必須明白任人唯親是企業信任的毒藥。你一旦任人唯親，就會對有相互熟悉、有特殊關系或共同經歷的人盲目信任并加以重用。任人唯親會讓員工對企業失去信任，嚴重危害企業的正常發展。其結果一是使中高層管理者不但獨斷專行，更會大權獨攬；二是優秀的人才不會加盟這樣的企業，這對企業的整體素質無疑是個嚴重的傷害；三是與老總親近的都當官了，作為外人的員工會更不思進取，更談不上什么創新和憂患意識。彼此信任是企業的無形資本，也是企業的無形財富。所以也希望企業老總們做到任人唯賢，能者上、庸者下，絕不任人唯親。

2．信守承諾，敢于承擔責任

如果企業不小心打了一場敗仗，企業高層領導把責任推給下屬，把自己說得沒有一點錯誤，員工肯定會寒心。這讓他們以后還怎么相信你？此時正確的做法就是不但要認識自己的錯誤和失誤，更要勇敢地承擔責任，不要互相推諉。如果你總是把成績留給自己，讓下屬去背黑鍋，還有誰能聽你的號令去沖鋒陷陣？同時，作為一個企業的老總必須言而有信，當獎則獎，當罰則罰；否則就會失去擁戴。

3．不但要在情感上信任，也要在制度方面信任

心理學家認為，情感的信任是人類最基本的需求。因為人們之間畢竟是有感情的，無論是法律制度下還是其他形式下的信任，都離不開感情這兩個字。但是必須盡最大可能地把情感與企業制度分開，從而推動整個企業健康有序地發展。

4．合理的授權

車間的衛生要老總檢查，員工的請假條也要老總批準……事必躬親導致的結果一是效率低下；二是團隊失去工作的積極性和主動性。因此必須通過合理授權，使企業每一個成員都有充分發揮自己能力的平臺。用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作。

5．有一顆寬容之心

作為企業老總，如果你真想要營造信任的氛圍，就應當有寬容員工失誤和失敗的心胸。在美國的3M公司有一句著名的格言：“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻。”“接吻青蛙”意味著失敗，但失敗往往是創新的開始。當然，容許員工失敗并不是鼓勵他們為所欲為，放任自流，而是激發其戰勝困難的勇氣。

6．有效的溝通

如果把企業比作一臺機器，那么有效的溝通則是優質的潤滑油，沒有潤滑油的機器只會有一個結果——破碎。有效的溝通有利于企業與員工之間相互了解與交流，結成伙伴關系。要真正進行有效的溝通，首先必須在企業做出重大決策時，虛心聽取各方面的意見；另外鼓勵員工提出合理化建議，不搞一言堂和家長制，從而充分調動其主觀能動性。

7．規范考核、激勵體系

企業在考核及激勵方面應該堅持公平、公開且公正，這樣才能贏得人心。如果哪個老總信奉“做事的不如說話的，站著的不如睡著的”，肯定就離山窮水盡、“大廈將傾”的日子不遠了。

8．加強文化的融合

如果員工都不認同自己企業的文化，哪里會做到心往一處想，力往一處使呢？就像一艘航行在茫茫大海中的船只，在遇到大風大浪時，水手們都要向著共同的方向努力，才能夠風雨同舟。因此，要加強員工對不同文化的融合能力，促進不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據企業的戰略發展要求與客觀環境，建立企業獨特的文化理念，使員工形成共同的價值觀并達成對企業文化的共識。這樣一來，企業與員工之間的信任才有了堅實的基礎。

9．有吸引力的薪資

如果企業對任何一個員工空談信任，而沒有合理的回報，他們說什么也不會信任企業的。因為薪資是對員工價值的有力體現，也是對其是否信任的重要表現形式。

10．掌握人員去留的藝術

要讓員工對企業產生信任，企業必須建立明確的獎罰制度，并且在員工們誰去誰留的問題上做到坦率和透明，以大大減弱員工的疑慮與恐慌。

是誰讓企業在刀刃上跳舞

談到交一個朋友，你首先會問這個人人品怎樣，可靠嗎；如果你到商場去買家電之類的物品，首先會問有沒有質保；夫妻之間會相互猜忌對方的忠誠心……而在一個企業之中，常聽企業領導干部鳴冤，認為自己苦口婆心，仁至義盡，得到的卻是狗咬呂洞賓，不識好人心。基層員工抱怨領導站著說話不腰疼，飽漢子不知餓漢子饑……認為領導高高在上，與職工隔心隔肺。我們從這些牢騷中不難看出，上下級之間隔膜太深，缺少了解和理解，這就是所謂的企業內部信任危機，造成這一問題的根本原因是溝通不到位。由于企業老板處于主導地位，所以企業要想確保溝通順利，消除信任危機，需培養和提高企業老板的溝通藝術。

目前企業中的信任危機已經越來越暴露。雖然有很多企業從員工進入就開始宣傳員工是企業的主人，為員工組織的培訓活動也大都會注重團隊信任合作這類問題，可是實際效果卻總不能盡如人意。

某知名企業的員工劉先生說：我本人的切身體會是：作為一個企業的員工，我堅信員工應該對企業忠誠，盡職盡責，可是作為企業又給予了我們怎樣的感受呢？我自認為自己不是個要求很高的職員，我的職業信條是作為我的領導，你可以不重用我，但是你不可以不信任我；否則我為你工作的意義何在？難道只是為了那點收入？聽說有的外國人曾經在中國上當很慘，所以對中國人很不信任，經常會用種族歧視的口氣說話。說我們國人習慣惡劣，工作時會像個監工似的趁你不注意忽然走到你的身邊，無奈只能忍！原本已經安排好的工作他要打亂秩序。原本定好送你去參加認證培訓，回來更利于工作。可是最后卻夭折了，原因居然是：“他還不能真正算是我們公司的職員，我們沒有理由出錢讓他去培訓。”我只覺得自己心里很受打擊，不知道其他同仁聽了是何感受，那一瞬間我忽然明白了公司日漸消沉的原因——信任危機。我們雖然經過溝通，雙方口頭上已經互表信任，但私底下總是擺脫不了猜疑。我不大清楚其他企業目前的現況如何，我們企業勉強還算是個知名的外企，可是現象已經這么嚴重，聽公司的老職員說：“沒能力的只好在這里繼續混，有能力的都跳槽走了。如果說我們公司是個大游泳池，那么我們都是在池里劃水的，以前劃的現在繼續劃，還沒劃的現在也準備跳下去劃。”我不禁感到擔憂，這樣的信任危機要持續多久？如何才能改變這樣的現狀？

北京某公司的人力總監張誼說：套用拿破侖的名言，不想當將軍的士兵不是好士兵，同樣，不想擔當高職務的領導也不是卓越的領導。但是領導的升遷必須建立在勝任的基礎之上。如果你和員工之間沒有充分的信任，你最好不要去擔任高職位，更不要倉促提拔員工擔當領導職務；否則當信任危機突然來臨時，不管是作為當事人的管理者還是企業本身，沒有一方會是真正的贏家。

在權力的誘惑之下，很多企業會遭遇著名的“彼得原理”，即“企業的每位員工趨向于上升到他所不能勝任的職位”和“權力的職位最終都將被一個不能勝任者所占據，企業的戰略目標或宏偉計劃多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的”。如果真是這樣，這不僅是企業老總的悲哀，更是企業的災難。作為一名人力資源管理者，筆者的體會是：信任是一件玻璃藝術品。無論上級和下級，千萬要愛護和小心翼翼地維護它，任何人的不經意都會使之破裂，修復很難。即使勉強修復，裂痕依舊在，并且更容易破裂。信任的破裂會傷人，傷的最厲害的就是珍惜它的人。雙方共同信任的感覺非常珍貴，這種感覺往往能夠起到金錢起不到的作用。

從企業領導者的角度來看，如果與下屬之間缺乏充分的信任，無論自己的能力多強，也不可能真正“勝任”崗位的需要。因此領導者在擔當要職以前，要客觀評估自己與下屬之間是否具備足夠的信任基礎；同樣，你在提拔員工之前也應當來一番信任考查。在上下級的管理者之間，無論是一方對另一方的不信任，抑或雙方互不信任，都會給企業帶來深遠的傷害。

需要強調的是，既然信任是人與人的關系中一種客觀的狀態，那么它就不可能是單方面努力的結果。信任是不可能通過約定或承諾的方式來實現的，它是一種水到渠成的結果。員工與員工之間，特別是上司與下屬之間，信任是一種狀態，而不是法律或規章制度。不信任或信任危機也不會僅給一方帶來傷害。因此努力建立信任的關系，并非是誰的義務。換言之，并非只有下級才有義務去贏得上級的信任。

只要我們仔細分析這些發生在企業內部的信任危機就可以看出，當一方承諾對另一方充分信任時，我們完全相信這種承諾是真誠的，并且有足夠的理由來證明它是真誠的。但是隨著時間的推移，做出信任承諾的一方不再信任對方時，這樣的不信任也是真誠的，并且理由還會更加充分。因此員工與企業之間的信任與否，都不可能通過承諾或約定來實現，只能在實踐的考驗中去建立。具體來說，員工對企業的信任只能依靠工作成果來贏得，這種信任是不斷驗證的結果；而對品質或立場的信任同樣只能通過點點滴滴的考驗來積累。

信任不可能憑空而降，它的建立需要付出代價。如果管理者發自內心地認為自己當下服務的企業是人生的事業平臺，那么就要有為建立信任付出代價的思想準備和胸襟，甚至需要對自己的個人利益做出犧牲。當信任危機到來時，或者自己與他人之間出現互不信任的征兆時，管理者首先要進行冷靜客觀的自我反思，而不僅僅是抱怨對方的背信棄義。

信任危機：隨時可能爆發的火山

信任是人與人的關系中的基礎，不同性質的關系需要不同程度的信任。例如，我們在大街上信步前行，只需要信任與我們擦肩而過的陌路人不會對自己進行無端的騷擾；如果我們在某種利益關系下結成特殊的團隊（如成為同一家企業的同事），那么就需要更高更深的信任。因此在企業行為中，信任的本質是企業對員工在能力和品質等方面的信心。如果沒有這種起碼的信心，就會使“共事”的效果大打折扣，并使員工的絕大部分注意力集中到相互之間的猜疑、防備和爭執中，反而把企業為客戶創造價值的使命拋諸腦后。

更可怕的是，老板不信任自己精挑細選的員工，所以安裝了電子眼，監視那些為他賣力工作的員工；領導不信任下屬，害怕他們越級告狀，所以給了他們煩瑣的工作，讓他們無暇顧及其他事情。

某網站曾做了“員工對上司的信任程度”的調查，結果表明80%的員工不信任領導，60%的員工不相信企業領導所描繪的前景，40%的員工隨時準備離開。有超過20%的員工對自己的直接上級不信任。員工對上司缺乏信任，其行為就會短期化——拖延工作、無故遲到、缺勤增加、把建立對外關系看得比公司利益更重、要求短期現金報酬……此類反常行為都會直接影響到團隊績效和部門效益。我們來聽聽網上調查的員工的心聲。

（1）上司不信任下屬，下屬怎么會信任上司。相互信任的關系是建立在雙方自愿的基礎上，如果領導相信下屬，上下級之間就容易建立相互信任的關系。

（2）犧牲下屬利益。由于社會競爭激烈，所以領導與員工之間同樣存在利益關系。往往領導會讓下屬背黑鍋，從而加劇了信任危機。

（3）視員工如草木，使領導難獲信任。不能給下屬以積極的幫助和關懷的領導，同樣不會贏得下屬的信任。

（4）保持獨立思維，不可過度信任。對上級，我們可以持謙虛的態度，學習其可取之處，取其精華，但不能太信任；否則會失去自己思考的能力，或不能提出建設性的意見。

綜上所述，如果企業的領導者不實事求是、經常搞派系斗爭、不尊重不同意見、不能開誠布公并任人唯親等，就非常容易失去員工的信任。

現代企業與封建組織最根本的區別是企業強調人與人之間的平等，以及對人的基本尊重。有的企業老總單方面要求員工對公司百分之百地忠誠，卻對員工沒有百分之一的信任。事實上，企業所強調的“忠誠”，是在企業充分尊重員工正當訴求的前提下，員工對企業的意志或主張的高度認同與由衷維護。他們的忠誠不應該被片面地認為對某上級的忠誠，工作中的上下級之間并不存在人身依附關系，而應該是平等的合作關系；此外，員工對領導的信任不應該建立在對權力的屈服下。

在企業管理中，一名員工是否忠誠往往由其上級來決定，這就會造成員工忠誠的對象被“偷換”成某位特定的領導者。這種現象普遍存在于企業的中層或基層管理者中，從而造成企業管理的風險。即便是作為被“效忠”對象的管理者本人，也只會有害無益。為了避免出現這種狀況，企業需要對員工的信任度做出明確的表示，這種信任的權力不能由員工的上級壟斷。

管理者要維護員工的忠誠也需要付出實際行動，至少需要放棄一些獲得不正當利益的機會，并遠離各種形式的壓迫。雖然這種觀點看上去似乎有“不言之言”的味道，但在職務腐敗被視為當然的職場風氣之下，如此強調并非多余之舉。

一些企業的老總經常抱怨管理越來越難了：“不給錢的話，員工沒有干勁；給錢多了，也不見得他們的工作效率就有所提高。”現在老板們的壓力也越來越大，經濟危機說不定什么時候來一次，企業時時面臨風險的考驗。如何穩定“軍心”成為老板們最頭痛的一道難題，如果現金流開始萎縮，企業重要的客戶開始流失，怎么讓員工相信你這艘船不會沉沒，怎么讓他們幫你撐過最艱難的時日？

不信任確實是企業的一種危機，在不信任之中企業會變得沒有競爭力，老板與下屬矛盾多發。實際上，有許多“不信任”是因為溝通不暢而產生的隔膜；此外，有許多“不信任”是老板與員工之間存在的一種想象。上、下級間的猜忌有時就像野草一樣，一旦有了生存的空間，就會肆意瘋長。這樣很有可能變成有鬼的捉鬼，沒鬼的生鬼。不管發生的原因是什么，只要有“懷疑”存在，企業的發展就不會順利。

企業對員工使用物質刺激的方法顯然不能包治百病，也不是每個企業都有這個財力。而且危急時刻企業要發展，就要確保每一分錢都用在刀刃上，這就導致不少企業不知道該如何去激勵自己的員工。事實上，在激勵員工方面，金錢固然重要，但是尊重更為重要。員工之所以為企業工作，謀生是第一個目的，至于是不是在努力做事，就要看看他認為這個企業是否值得自己為之奉獻。

在這種情況下，“以人為本”的激勵手段被提到了前所未有的重要地位。這不僅是因為這種手段“零成本”，更重要的是它可以幫助企業度過最可怕的信任危機。

什么是以人為本？對員工持以尊重的態度，給他們更高的自主權和“立功”的機會，幫助他們解決生活上的后顧之憂，并且理順公司結構掃清他們的晉升障礙等。盡管很多人知道有不信任的存在，但對這種信任危機的惡果都沒有深刻認識。可以肯定地說，只要這種不信任存在，打造長青的企業就困難重重，甚至會導致更加嚴重的企業生存危機。

很多企業號稱采取“人性化管理”，但骨子里還是把員工當成了賺錢的工具。現在流行的一種說法是“員工不是企業的成本，而是企業的資本”，而真正能把員工潛力激發出來的也只有人性化的激勵策略了。此外，老板千萬不要以為現在就業局勢不樂觀，員工們就會“忍氣吞聲”。實際上，由于待遇福利縮水而積壓的不滿情緒很容易大范圍蔓延，如果老板在裁員和降薪時不人性化，而做一些“不地道”的事情，令雇員寒心的話，可能還會鬧出“后院起火”的惡性事件，從而因小失大。

不要對這種信任危機的苗頭掉以輕心，因為企業發展的主要動力便是信任度。當信任遭遇危機，企業的根基便開始遭受侵蝕，不敢想象一個“老總不信任中層、中層不信任員工”的企業將會出現怎樣的混亂。

由信任危機引發的“疑神疑鬼”癥

在現代企業管理中也有一些老總患有“疑神疑鬼”癥，他們整天疑神疑鬼，懷疑小張在磨洋工，小李在挖墻腳，小王天天就知道干私活，小趙時時想著奪權。這樣的老總，自己累，員工也累。

業務判斷力是管理者必備的一種能力，敏銳的業務判斷力可以幫助管理者洞察與企業有關的行業、市場、競爭、客戶和產品技術等方面的發展趨勢或客觀規律。如果沒有這種能力，管理者就不可能有效擔當團隊領導人的角色，就會出現“外行領導內行”的尷尬現象。一般來說，企業管理者的職位越高，越需要具有宏觀的業務判斷力；職位越低，就越需要更微觀和更專業的業務判斷力。大企業的老總只需要具備對宏觀趨勢的戰略洞察能力；而具體職能部門的管理者，首先可能要求是業務方面的專家，這是很多企業老總還沒有搞明白的問題。其實，老總就是邀請別人幫助自己做事賺錢的人。不管企業大小，老總能否把人才放在合理的地方決定了企業的效益，甚至是生死。如何使人盡其才才是老總最應該關心的事。

讓一個老總完全用人不疑是不可能的，幾乎所有的老總都有疑人這個習慣。關鍵是要用人要疑，疑人有度，即能正確把握疑人有度的原則。

（1）疑人要在前。在用一個部門經理或員工之前，要充分疑人。對其德、才要經過多次并反復的考察，考察后再用，這是對雇用雙方都負責的態度。比如，對一個部門經理的才能不能充分把握，出現小馬拉大車的情況，不僅企業受損，其本人也會不堪重負。

（2）用人之后，哪怕是一個最普通的員工也要給予充分信任，要客觀公正地評判一個人才的能力，不能憑個人主觀和臆斷。沒有一個項目主管或部門經理能忍受一個整天疑神疑鬼的老板，這不是錢的問題，而是尊重的問題。

（3）人是動態變化的。這也是為什么老板會始終保持對一個下屬的懷疑和警惕的原因。因此公司在用人之前，老板要設立一個科學且嚴謹的制度。這個制度不是針對某個經理或員工，而是針對公司所有人。

我們不能否認很多企業的老板完全具備賺錢的能力，但不會當老板也是不爭的事實。比如，一位房地產企業的董事長可以不必精通預算和施工圖紙的審核，但其必須對房地產行業和房地產市場具備高度的戰略洞察能力；相反，此類企業的合同預算部經理則可以對房地產行業的整體發展趨勢不敏感，但卻必須首先具備高級預算專家的素養。曾經享有“食品大王”美譽的美國RJR食品煙草公司。前總裁郭士納為什么能夠領導身陷困境的IBM再度走向輝煌？郭士納在計算機技術方面的水平連入門級都不夠，但他對這個行業的洞察與理解卻無人能及。因此我們可以肯定，如果他當年不是接任IBM的CEO，而是IBM的某個業務部門的經理，一定不會如此得心應手。

由此可見，作為企業的最高層管理者，與其說是某種長年積累的經驗造就了他的業務判斷力，還不如說是過人的學習和理解能力與敏銳的洞察力，甚至是思維方式使其能夠迅速深入地把握哪怕是一個陌生行業的脈搏。換言之，無論對一個大企業還是小公司來說，會當老板與不會當老板之間的差距很大。

我們常說“不在其位，不謀其政”，這也是會當老板的職業表現之一。也許有的老板會說：“我的企業我最珍惜，當然要事無巨細都要管。”因此，有銷售額幾十億的企業老板連一個一百元的出差單都要終簽；有的精力旺盛的老板經常越俎代庖，把一般員工干的活拿過來親力親為，還美其名曰榜樣的力量是無窮的……這些不在其位反謀其政的行為，不僅無利，反而會限制企業的運營與發展。第一，會延緩銷售的效率；第二，打亂員工的常規工作安排；第三，使相關人員得不到鍛煉；第四，從此讓所有的下屬，從經理到一般員工都對你產生不信任；第五，老板未必事事專業，往往會熱心辦砸事，而下屬又敢怒不敢言；第六，也是最重要的一條，人的精力是有限的，這樣的行為多了，勢必減少老板干好自己本職工作時間。而企業的信任危機隱患也可能就此埋下。

如果有一天你做到了如下四點，就說明你真正做好了不在其位不謀其政。首先，你可以帶上老婆孩子出國度幾十天假，而企業運營仍然健康、有序；其次，每天晚上八點以后，下屬沒有打電話向你請示處理某些問題；再次，你不再簽所有的報銷單據，但所有的賬目依然清晰且透明；最后，你在一個月中總有那么幾天，獨自一人坐在辦公室，沒有下屬找你簽報告，也沒有客戶來訪，你可以靜靜地思考一些問題或看幾本書。

當然，如果有一天你可以像深圳萬科股份有限公司董事長王石一樣，出去爬山一走就是幾個月，而且企業運營狀況仍像往常一樣好，那么祝賀你，因為這些表象的背后是企業的科學管理和健康運營。

最忌諱的是心胸狹隘

無數事實早已證明了這一點：作為一個企業領導者，最忌諱的就是由于心胸狹隘而掉進信任危機的旋渦。一個真正的領導要有海納百川的氣魄，才能率領一個堅強有力、極具凝聚力和戰斗力的隊伍披荊斬棘，才能使企業走上健康發展的快車道。企業家和經理人要在這方面學習唐太宗和齊桓公兩個人。

唐太宗在一次宴會上對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，一一評論一下他們的優缺點，并且和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優秀？”

王琺回答說：“不但一心為國操勞，而且還孜孜不倦地辦公，凡所知道的事沒有不盡心盡力地去做，在這方面我比不上房玄齡；解決難題，處理繁重的事務，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄；認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，常常留心于向皇上直言建議，這方面我比不上魏徵；宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平、公正，向皇上報告國家公務，詳細且明了，在這方面我不如溫彥博；既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，文武全才，在這方面我比不上李靖；至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我稍有所長。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。

我們從王琺的一番話中可以看出，在唐太宗的官員中，每個人都各有所長。更重要的是唐太宗能團結各方面的能人為國家所用，特別是魏徵——中國歷史上最著名且最不給皇帝面子的諫臣，可見唐太宗的容人雅量與寬廣胸懷。正是因為胸懷寬廣，能容魏徵這樣“天下難容之人”，所以唐太宗沒有遭遇到信任危機，成就了其豐功偉績。

歷史上不乏明君賢臣，春秋時期齊國的齊桓公就是一個好的領導者。他不計管仲箭殺之嫌，以虛懷若谷的博大胸襟，并在鮑叔牙的力薦下，終于得到了管仲的輔佐。從而成為“春秋五霸”中第一位稱霸的國君，成就了其宏偉的霸業。

“大肚能容天下之事”的彌勒佛境界是每一個企業老總的向往，然而有的企業老總只能容下能力、知識和才華低于自己及功勞小于自己的下屬；反之，員工的才華和能力高于他，他就會疑神疑鬼。領導必須氣度恢弘，才能做到信人不疑，才能用好那些超過自己的能人。一個企業領導要大膽放開手腳，敞開胸懷。特別是高層領導，更應該懂得放手及信任的道理，清楚哪些事應該自己親自去做，哪些事應該交給下屬或員工去做。對于自己應管的事要管好；對于那些應由下屬做的事就要選賢任能、大膽放手。

某著名外資企業前總裁孫先生退休時曾寫文章談到什么樣的領導才是好領導，其中有一句話很經典：“好領導要有寬廣的心胸，如果一個領導每天都會發脾氣，那幾乎可以肯定他不是個心胸寬廣的人。能發脾氣時卻不發脾氣的領導，多半是非常厲害的領導。中國人當領導最大的毛病是容忍不了能力比自己強的人，所以常常可以看到的一個現象是，領導很有能力，手下一群庸才或者一群閑人。”

企業內部信任危機的表現

企業內部的信任危機越來越多地存在于廣大企業，主要表現為以下幾個方面。

一是大多數員工對領導能否在沒有監督的情形下還能代表企業意志有懷疑，他們對企業領導是否敬業存在信任危機。如果企業高層領導把個人的仕途看得高于企業的發展大業，那么這樣的企業領導的工作動機就有問題，在關鍵時刻，就會拿企業的利益作為個人仕途的交易品。

1927年8月蔣介石第一次下野，人所共知是由于桂系軍閥“逼宮”。然而鮮為人知的是，這場蔣、桂之爭掩蓋了何應欽與蔣介石爭奪黃浦系軍隊領導權的斗爭。

蔣介石在一次軍事會議上，命令白崇禧部署軍隊與武漢方面作戰。白崇禧公開頂撞，拒絕執行。蔣介石憤然說：“這樣，我就走開，讓你們去處理好了。”白崇禧乘機說：“我看此時為了團結本黨，顧全大局，總司令離開一下也好。”蔣介石環顧左右，看著何應欽，何應欽默不作聲。蔣介石無可奈何，遂憤然拂袖而去。當時何應欽只要說一句挽留的話，蔣介石就不至于如此狼狽。張靜江等人事后召集軍政要員開會，挽留蔣介石，但何應欽卻站起來說：“蔣介石是自己要走的，他走了很好。”與白崇禧一唱一和，弄得現場各位毫無辦法。蔣介石專權，何應欽早已不甘忍辱屈居其下，自恃在黃埔軍中威可服眾，企圖取蔣而代之，于是斷然與桂系聯手，逼蔣介石下野。

復職后的蔣介石睚眥必報，于1928年2月免去何應欽第一路軍總指揮職務，然后任命為參謀長，奪去了其手中的兵權。蔣介石在徐州前線急召交通部長王伯群和李仲公，大發雷霆說：“去告訴敬之（何應欽），不要打錯了主意。上次白健生（崇禧）逼我，如果他說一句話，我何至于下臺。他要知道，而且必須知道，沒有我蔣中正，決不會有何應欽。他怕白崇禧，難道就不怕我蔣中正嗎！”接著又說：“這次的擁戴電，他竟遲遲不發，是何居心？現在桂系大肆宣傳，說我已不能掌握黃埔軍隊，能掌握的只有何應欽。他這樣做，是不是故意替桂系撐腰，坍我的臺？……所以我就要來前線試試看，我究竟能不能掌握黃埔軍。”

二是企業因為缺乏規范性的競爭機制，員工和干部對企業老總是否能駕馭企業參與激烈的市場競爭，以及對中層領導能否實現職能管理存有疑慮。

三是在職稱評定、崗位競聘和職務升降等工作中，有些企業的高、中層管理人員沒有真實代表企業意志。如競聘過程沒有固定的流程（如演講和答問），員工通過向公司績效管理部門提出申請，經過考核后作為儲備干部相互間展開比較，但領導沒有客觀評估他們的表現，并設立合理的工作崗位。

有些員工具有勤勞勇敢的傳統品德，吃苦耐勞，富于進取且適應性強；有些有較強的自主性；有些比較年輕且思想活躍。這些員工干活最賣力、最勤奮，日工作時間最長，但在職稱評定、職務升降、崗位管理和聘用解聘等方面，卻受到公司老總及中層領導的不公正待遇。

四是在企業領導地位方面，領導之間也可能會存在明爭暗斗，從而讓員工對領導喪失信任。波士頓咨詢集團是一家做醫療IT的美國公司，由老板及其朋友共同創立。公司剛成立時雄心勃勃，準備融資數十億美元，進行多樁并購和整合業務。公司的商業模式當時沒問題，但公司最終還是失敗了。原因很簡單，公司的老板及其朋友互相爭斗，最終分家。他們爭斗的關鍵問題是誰持有51%的股份，以及誰持有49%的股份。老板說：“我為公司做的貢獻最大，我當然應該持有51%。”而他的朋友則堅持說：“一年前我們說好是一人一半，為什么現在你要食言？”他們在這個問題上爭執了幾個月，而最后的結局是分家后關門。

五是一些技術人員在企業得不到重用，而產生了要“跳槽”的信任危機。無數事實表明，任何成功的領導者身邊都有一個強有力的領導班子，其最優秀的特質通常表現為忠心耿耿、士氣高昂、思維活躍、配合默契且結構合理。但是并不是每一個老總都有幸能擁有這樣的隊伍，優秀的領導班子是帶領企業走向成功的基本保證。但是優秀領導班子的建立并非一蹴而就，還需要領導投入必要的時間和精力加以逐步改進和完善。

六是同事之間因為在職位和待遇方面存在競爭，如果競爭機制不健全，相互之間就會在競爭方式等方面產生信任危機。

工作也是一種誠信，如果不能完成一次任務，就意味著使關聯單位和崗位人員失去了一次信任，從而埋下了一顆信任危機的種子。

企業老總不以身作則，企業內部的信任危機將會愈演愈烈。因此要雙管齊下，一是用管理制度和規范性的程序來規范全體員工的行為；二是要有溝通員工靈魂的企業文化。管理制度永遠有管不到位的地方，如果能讓全體員工中實現企業精神的心靈溝通，信任危機將會大大減低。

如何讓員工充滿信心

近年來，團隊精神和凝聚力等成為國內眾多企業老板和高層熱衷的話題。毋庸置疑，一個企業要有戰斗力和競爭力，企業成員必須認可企業，對企業有信心。有了很強的信任感，員工才可能產生歸屬感、榮譽感、責任感和團隊精神。當然，很多企業做了很多工作，如請外腦規劃績效考核方案、骨干持股和開展各類培訓等，但老板仍抱怨企業團隊凝聚力不夠，員工對企業的歸屬感不足，員工責任心不強。問題出在哪里呢？

也許，老板每天大部分時間都忙于樹立企業和品牌形象。但不知道從什么時候起，就會覺得企業內部管理似乎不那么省心。不但感覺到來自市場的壓力，更隱隱感覺到來自企業內部的種種不安，是不是也像其他企業一樣高管突然離去？如何提高員工的工作熱情和責任心？如何打造企業的團隊精神？

我們認為，根本在于老板應該讓員工有信心和值得信任。那么如何讓員工具有信心呢？

老板是企業的主要決策者，除了自己清楚企業的戰略方向外，必須準確地向員工表達企業的愿景，即可行的定位和發展戰略。一個企業必須有一致認可的價值取向，或顧客至上，或團結進取等。只有價值取向一致，這個團隊的選擇和行動步調才可能一致。在表達時必須明確，不得模棱兩可，更不能好高騖遠。企業的目標只有讓員工理解了，他們才有可能明白前進的方向并將自己融入進來，從而勁往一處使。

要做一個有責任感，特別是有社會責任感的老板。責任感不僅指對企業的經營負責任，更表現為對企業員工負責任，同時對社會心存感恩，積極承擔相應的社會責任。很難想象，一個對人對事漠不關心或對員工漠不關心，或對社會事務和慈善事業漠不關心，或唯利是圖只關心自己得失，或不惜偷稅漏稅逃稅的老板，員工能對其抱有多大期望和信心，寄予多大的信任。

一個有明確可行的經營愿景，有積極的價值取向和企業公民道德，并富有社會責任感的企業，沒有理由不讓員工對其充滿信心，沒有理由不值得員工信任。

此外，授權與制約要有一個度。放任固然不對，但只有責任沒有權利肯定無法讓員工有工作的熱情和激情，以及積極性和主動性。老板如果不信任員工，員工同樣也有權利不信任老板，也就不可能盡心盡力地工作。不少老板一方面希望所有員工像其家族成員那樣忠誠；另一方面或多或少在員工開展工作時有意無意地設置一些人為障礙，這其實是對家族以外的員工心存猜忌。得不到適當的信任，員工會盡心盡力地工作嗎？

有些老總喜歡將管理和制度極端化，其實，管理就是通過別人來完成任務，制度是為了將程序規范化。越簡單明了的制度越易操作，也越有效。通過管理讓人明白，讓誰在什么時間、什么地方說了算。讓經理找到管理的感覺，讓員工知道自己如何在企業中生存和發展。不要將制度片面地理解為懲罰，要學會以精神或物質的方式鼓勵員工。對員工大方點，發揮管理中激勵的因素。

在企業管理過程中，老板要對員工多一點信任，少一點防備。如果處處抱著戒心，不但讓員工感受不到信任，更讓企業陷入互相猜忌和互相設防提防的怪圈。老板處處防備著人，不信任人，員工同樣也不可能信任老板。企業一旦處于動蕩環境，員工離去就并不奇怪了。當老板信任員工，企業才有可能形成同事間相互信任、相互欣賞、互相協作及共同進步的工作氛圍。

不要失信于員工。如果老板整天空話大話且缺乏真誠，就無法讓人對其產生信任。信任的豐碑建起來相當不易，但可能因一兩件小事而毀于一旦。朝令夕改的企業，決策猶豫不決且反應遲緩的老板，讓人難以信任。

企業順境時可能都能賺錢，但當逆境降臨時，就只有管理好且團隊合力強的企業才能堅持并轉危為安。非常時期企業內部的團結，是平時企業內部上下同心和互相信任的累積，是這種累積力量的爆發，這是一個平時存在內部信任危機的企業無法想象的。

在一次經濟危機中，松下電器公司老板松下幸之助變賣自己的家產來支付員工的工資。眾多員工因此重拾信心，對他充滿信任，選擇了與其一起風雨同舟，渡過難關。

企業內部信任度有多高

某網站對幾千名在職人士進行了問卷調查，其中38%的被調查者對企業的總體信任程度比較低，52%的人并不認同企業的政策與制度，39%的人對企業高層管理者持懷疑態度，50%的人認為直接上級不值得信任。如果這樣的數字具有代表性的話，的確是一個很驚人的結果，反映出的問題已經很嚴重了。這種低信任度短期會影響工作效率，增加交流成本，長期則可能會影響企業的發展壯大，進而影響經濟的發展。

信任是員工對上司行為產生的依賴，或領導愿意信任員工。企業內部的信任能夠給上下級關系帶來多種積極影響，這種信任一般包括員工與管理者之間的垂直信任及員工之間的水平信任。而影響信任和信任發展的因素，包括員工對企業發展前景的判斷、企業文化和目標是否和員工自我價值的追求一致、員工對管理者設計出的酬勞和管理制度的認可程度、員工對領導品行和能力的接受程度，以及員工與企業提供的環境是否和諧等。

張小姐在一家成立了只有一年多的煙酒銷售公司供職，每周的例會上老板都要和公司全體員工一起握拳宣誓勵志，場面很是感人。但隨著對公司的日益了解，目睹了競爭的殘酷，再面對老板勾勒的大好前景時，這樣的強心劑對她再也不起作用了，她失去了對公司的歸屬感。她說：“當一天和尚撞一天鐘唄！等到哪天實在不想再在這待了就走人了。”

領導者的能力是影響信任度的重要因素，許多組織行為的研究指出，信任度的高低與個體執行特定工作的能力息息相關。因此，雖然管理者擁有當然的權威、地位和控制權等，但仍需依賴下屬的專業技能來完成工作任務，實現組織目標，所以員工的專業技能是獲得管理者信任的重要條件。而員工信賴的是管理者的管理才能，如人際溝通能力、團隊建設能力、激勵能力、應變能力、決策能力、用人能力，以及有效調配資源和處理人事糾紛的能力等。

領導者的人品也是影響信任度的關鍵因素。由于受傳統文化與社會結構的影響，所以管理者在企業中擁有絕對的權力和大量的資源，處于家長地位，在某種程度上決定著員工的命運，如升遷和福利等。而員工擁有較少的資源與權力，處于被動地位，只能履行服從權威的義務。因此對管理者而言，員工的忠誠、順從和聽話就顯得格外重要；對員工而言，管理者的正直、公正和仁厚最為關鍵。管理者制定政策和制度時的“人本思想”與“公平保障”對員工的信任感有重要影響。

導致員工對企業忠誠度大大降低的原因往往是因為沒有歸屬感。某機構曾在網上做過員工對企業忠誠度的調查，調查結果顯示，有56.59%的員工不為現在所在的公司而自豪，有42.31%的人表示一旦有更高的薪水和更好的機會或更感興趣的工作隨時都“打算離開公司”。

日常的交往為人們提供了評估對方能力和人品等有用信息的機會，成為判斷對方可信度的基礎。盡管交往雙方處在同一時空條件下，但由于地位與角色不同，上下級交往與一般人際交往是不同的。其中，某些員工面對個別管理者的可信度感知較細且較準確；而管理者所面對的員工數量較多，可信度感知不細致，只對個別員工的能力和人品有鮮明印象。在這種交往不對等的情況下，企業應十分重視交流與溝通。因為員工期待管理者能主動與下級交往，這才能正確評價員工的才能與人品。因此獲得員工信任的主要因素是管理者的主動性。另外，企業的政策與制度也往往是影響員工信任度的一個重要因素。

趙先生是一家醫療儀器企業的銷售人員，每天的辛苦不說，還要時常承受單位各種苛刻條件下被扣獎金的壓力和風險，公司中人浮于事的現象令他十分不滿。更讓他氣憤的是在單位“干的不如看的”，管理人員不但基礎工資拿得高，而且獎金旱澇保收。“你說這樣的制度能讓人信服嗎？”他憤憤地對朋友說。

像趙先生這樣認為企業制定的各項制度和政策并不十分“合情合理”的比例竟高達64.60%。我們認為，無論企業還是其相關制度，如果要得到員工認同，首先要保證公正。其中包括分配的公正，即員工所得是否真正代表了所做的貢獻，以及成員間的差距是否合理；其次就是程序的公正，包括建立制度的基礎是什么，員工的參與程度如何，有沒有反饋機制；再次是互動要公正，包括執行中對員工是否尊重等。

而最影響員工對領導的信任度的三個因素，則是工作成效、個人品德和團體維系能力，其中員工對領導個人品德的關注程度要高于領導的工作能力。某機構對企業內部信任度調查也顯示，在對企業高層領導者能力和品德的信任度調查中，對“領導是否真誠、是否受人尊敬”比較重視的比例是33.50%，較之領導能力引發的信任度28.20%要高得多。

企業要增強員工對企業領導的信任，進而增進組織競爭力、提高組織效能，并妥善處理員工與管理者之間的關系，采取措施時就必須考慮人品、交往經驗和能力這三大影響因素。其中，人品居于最重要的地位，而員工對企業領導人品的感知途徑主要通過企業管理模式及績效考核系統，看其是否能夠體現人性、公平與客觀。因此企業可以采取“以人為本”的管理模式，以提高員工對管理者的信任度。

以人為本的管理

企業要提高員工對管理者的信任度，就要使管理者正直、公正、仁厚的人品體現在“以人為本”的管理模式中。即以人權為基礎，從人的特性出發，一切制度和政策要考慮人情，體現人性，重視人的需要。

需要層次理論表明，員工內在需要的層次性決定其行為的層次性及多樣性，因此企業要不斷滿足員工的合理需要，才能實現既定的目標。首先，靠政策滿足員工的基本需要。必須制定相關政策以幫助員工解決某些實際問題；其次，靠真情滿足員工社交需要。管理者必須注重和員工的情感溝通，深入員工工作和生活實際，真正關心員工，使每個員工都有歸屬感；再次，靠事業滿足員工愿望和自我實現的需要。當員工的基本需要得到滿足之后，他們更看重精神上的尊嚴和自我價值的實現。為此，企業管理者必須善于“知人善用”，以保證員工高層需要的滿足

管理學教授費爾南多·巴托洛梅寫了一篇文章，標題是《沒有人完全信任老板，怎么辦》，文章中指出：

對企業老總而言，抓住問題是最關鍵的，而找出會使你頭疼的問題的最好方式是讓你的下屬告訴你。這取決于信任，但這有嚴格的內在的局限性。在需要信任時，大部分人傾向于選擇沉默，自我保護，而權力斗爭也妨礙了坦誠。

企業老總必須認真培育信任，應該利用一切可以利用的機會，增進下屬的信任感。同時要注意培育信任極其關鍵的六個方面，即溝通、支持、尊重、公平、可預期性及勝任工作的能力。

企業老總還必須注意麻煩要出現時所顯露出的蛛絲馬跡，比如信息量減少、士氣低落、模棱兩可的信息、非語言的信號，以及外部信號等，必須建立一個以適當地使用、傳播及創造信息為基礎的交流網。