我倡導(dǎo)的管理觀

管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng)。管理是什么，如何看待管理，這些問題都屬于管理觀的范疇。

我之所以會(huì)關(guān)注管理觀的問題，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)人們?cè)诠芾砩掀毡榇嬖谝恍┱`區(qū)，比如習(xí)慣性地認(rèn)為一些管理行為是對(duì)的，另外一些管理行為是錯(cuò)的。而事實(shí)上，這些觀念本身就是不正確的，導(dǎo)致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結(jié)果。管理觀很重要，有了清晰的管理觀，才會(huì)有合理的管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有有效的管理行為。

我倡導(dǎo)的管理觀包含以下三方面內(nèi)容。

管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)

企業(yè)的績效包含效益和效率兩方面內(nèi)容，有效的管理需要在取得好的效益的同時(shí)，用最短的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，就是有效的；如果不能產(chǎn)生績效，這種管理形式或者管理行為就是無效的，是對(duì)管理資源的浪費(fèi)。

關(guān)于績效，企業(yè)中常常會(huì)出現(xiàn)以下三種現(xiàn)象。

現(xiàn)象一：只重苦勞，不重功勞。我們常常聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是也有苦勞。”“我沒做出什么驚人之舉，但我也流血流汗了呀！”“我流汗的時(shí)候，企業(yè)里還沒有你呢！”人們常常只關(guān)注自己對(duì)企業(yè)的付出，并以此來衡量自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，而不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生了績效。換句話說，人們常常以苦為樂，認(rèn)為只要付出了就對(duì)得起企業(yè)了。而管理的結(jié)果通常也是有苦勞的人得到肯定，熬年頭的人得到重用。但是，我們都很清楚，只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

現(xiàn)象二：只重態(tài)度，不重能力。小李和小劉就職于同一家企業(yè)，是同一個(gè)崗位上的同事。小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)，而小劉每天準(zhǔn)時(shí)上下班，從不加班。結(jié)果，小李得到了表揚(yáng)，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚(yáng)，更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。但是，如果你好好思考，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的證明，而小劉的表現(xiàn)正說明他可以勝任這個(gè)崗位。關(guān)注態(tài)度還是關(guān)注能力是一個(gè)非常重要的問題，如果管理者不能正確處理態(tài)度和能力的關(guān)系，過多地關(guān)注態(tài)度，就會(huì)導(dǎo)致組織中能干的人得不到肯定，不能干的人反而活得很好。這樣一來，大家就會(huì)更關(guān)注態(tài)度，不愿意用能力說話。可是，能力才會(huì)產(chǎn)生績效，而態(tài)度只有轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績效。

現(xiàn)象三：只重品德，不重才干。選人時(shí)要重視品德，但績效還需依靠才干。品德和才干一直是評(píng)價(jià)員工的兩個(gè)基本因素，接觸過的幾乎所有管理者都告訴我他們會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜恕Ｎ液苷J(rèn)同這個(gè)選擇，但事實(shí)是，我們所面對(duì)的員工，是很難德才兼?zhèn)涞摹Ｔ谶@個(gè)前提下，我再問管理者如何選擇，結(jié)果80%左右的人選品德。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，才干才會(huì)產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績效。從這個(gè)意義上講，我會(huì)更加傾向以才干而非品德來評(píng)價(jià)員工。

有人會(huì)反駁我，如果一個(gè)人很有才干，但是品德極壞，不是會(huì)給企業(yè)和社會(huì)造成極大的傷害嗎？我同意這種說法，但是，我們需要澄清一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)：人都會(huì)犯錯(cuò)誤，品德好的人也有可能做出不好的行為，所以，我們不能在品德上下賭注，管理要做的是讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。我堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)，是因?yàn)楣芾硪鎸?duì)的人不能用道德來評(píng)價(jià)，只能從經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為學(xué)的角度來評(píng)價(jià)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，人是自私和貪婪的；從行為學(xué)的角度來看，人是懶惰的。這些自私、貪婪、懶惰的人，就是管理要面對(duì)的人。企業(yè)中有很多人犯錯(cuò)誤，其實(shí)是管理本身的錯(cuò)誤，是管理不到位讓他們有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)誤，但是，竟然有那么多人認(rèn)為這些錯(cuò)誤是品德教育不夠所導(dǎo)致的，這讓我感到很難過。

關(guān)于品德和才干的選擇，在兩種情況下必須強(qiáng)調(diào)以德為先。第一種情況是招聘，我們需要優(yōu)先考量應(yīng)聘者的品德，關(guān)注他的價(jià)值取向，才干不是優(yōu)先考量的因素；第二種情況是提拔，這時(shí)我們也需要優(yōu)先考量被提拔者的品德，看他能否帶領(lǐng)大家走在正確的路上。遺憾的是，在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在招聘時(shí)很少考量品德，更關(guān)注學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力，在提拔時(shí)也很少考量品德，更關(guān)注過去的業(yè)績、管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷。相反，在日常的管理和考核中，人們又常常考量品德而忽略了才干。我們要正確認(rèn)識(shí)到，品德是選人的前提條件，才干是產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素。

管理是一種分配

管理其實(shí)很簡單，就是要做好權(quán)力、責(zé)任和利益的分配。但是，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，形成一個(gè)等邊三角形（見圖1-1）。

很多管理者喜歡把權(quán)力和利益留下，把責(zé)任分出去；有些管理者把權(quán)力留下，把責(zé)任和利益一起分出去；也有管理者認(rèn)為權(quán)力、責(zé)任和利益都應(yīng)該留在自己手上，根本不做分配。這些管理觀都是非常錯(cuò)誤的。管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇，我們需要在界定責(zé)任的同時(shí)，為責(zé)任配置合適的資源，并讓人們分享獲得的成果。基于責(zé)任做好權(quán)力和利益的分配，才是最合適的管理行為。

我強(qiáng)調(diào)把責(zé)任分下去，還有一個(gè)更重要的意義：只有分配責(zé)任，才能真正把人培養(yǎng)起來。沒有責(zé)任，人的熱情和能力就不能被充分激發(fā)出來，也就無法發(fā)揮作用。唯有把責(zé)任分配下去，讓每一個(gè)成員承擔(dān)起自己的責(zé)任，他們的熱情和能力才會(huì)被激發(fā)出來，再給予他們與責(zé)任相匹配的資源和利益，管理的效能就會(huì)發(fā)揮出來。

管理始終為經(jīng)營服務(wù)

國外的管理觀倡導(dǎo)“領(lǐng)導(dǎo)做仆人”“管理是服務(wù)”，我同意，但是我們需要搞清楚管理到底為什么而服務(wù)。如果不了解這一點(diǎn)，“管理是服務(wù)”就只是一句口號(hào)，毫無意義。

“管理是服務(wù)”有著非常明確的含義，指的是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。當(dāng)你所處的組織不是以績效來評(píng)價(jià)時(shí)，比如企業(yè)的職能部門或者政府部門，那么管理就是為目標(biāo)服務(wù)的。管理不是為任何人服務(wù)的，而是為經(jīng)營（目標(biāo)）服務(wù)的。

管理與經(jīng)營是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營是選擇正確的事做，管理是把事做正確。從這個(gè)意義上說，經(jīng)營是第一位的，管理是第二位的。這也是我以前強(qiáng)調(diào)“管理不重要”的根本原因，并不是管理真的不重要，而是相對(duì)經(jīng)營來說沒那么重要，它是為經(jīng)營服務(wù)的。

我們可以這樣來理解管理始終為經(jīng)營服務(wù)：當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時(shí)候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理，比如沃爾瑪。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時(shí)候，管理上就要做品質(zhì)和品牌管理，比如格力。這樣的例子還有很多（見表1-1）。

經(jīng)營與管理的匹配為什么重要呢？聯(lián)邦快遞的案例可以說明這一點(diǎn)。聯(lián)邦快遞配送服務(wù)的想法最早來自創(chuàng)始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）的本科論文，這篇論文當(dāng)時(shí)只得了“C”，但史密斯一直堅(jiān)持自己的理性判斷，堅(jiān)持配送業(yè)的經(jīng)營應(yīng)把服務(wù)放在第一位。后來，受銀行票據(jù)處理流程的啟發(fā)，弗雷德想到用流程管理來解決配送服務(wù)問題。通過流程管理打造的配送中心系統(tǒng)運(yùn)作模式使聯(lián)邦快遞實(shí)現(xiàn)了“隔夜服務(wù)”，真正做到了“使命必達(dá)”。從這個(gè)角度看，只是做出經(jīng)營選擇或者提出問題是不夠的，還要采取與經(jīng)營相匹配的管理行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)取得巨大成就。

沃爾瑪?shù)陌l(fā)展也能說明這一點(diǎn)。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略是薄利多銷，這與許多中國企業(yè)的選擇是一樣的，但是沃爾瑪成功地成為全球最大的零售企業(yè)，而我們的企業(yè)卻沒有。我們的企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗑驮谟诮?jīng)營與管理的匹配水平存在差異。

當(dāng)然，很多中國企業(yè)在這方面也有很好的表現(xiàn)，比如海爾。海爾提出了定制化的經(jīng)營策略，為此，它先用品質(zhì)和品牌管理夯實(shí)了自己的產(chǎn)品，然后在此基礎(chǔ)上，以服務(wù)顧客為宗旨、以訂單信息流為中心優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，并且規(guī)范售后服務(wù)的流程，從而更貼近顧客，為顧客提供更高效的服務(wù)，讓海爾定制成為可能。而戴爾“讓每一個(gè)產(chǎn)品都有訂單”的理念，帶給張瑞敏重要啟發(fā)，在1985年通過“砸冰箱”樹立品質(zhì)觀念之后，2008年他又以“砸倉庫”來提升海爾的柔性，驅(qū)使海爾降低庫存水平。這種柔性管理的好處在當(dāng)年的金融危機(jī)時(shí)刻得到充分展現(xiàn)，從長期來看，柔性管理也是今天支撐海爾實(shí)現(xiàn)“定制美好生活”的關(guān)鍵。

這些例子充分說明：第一，管理做什么，必須由經(jīng)營來決定；第二，管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。中國的一些家電企業(yè)容易虧損，并不是因?yàn)樗鼈兊墓芾聿恍校炊且驗(yàn)楣芾硭教吡耍搅怂鼈兊慕?jīng)營水平。我們的大部分企業(yè)還處于薄利多銷的經(jīng)營水平，但是很多企業(yè)在管理上竟然開始了流程再造的努力，這種經(jīng)營與管理的不匹配最終導(dǎo)向的就是企業(yè)虧損。

企業(yè)的資源是有限的，管理應(yīng)該把有限的資源聚焦到要重點(diǎn)解決的問題上。當(dāng)經(jīng)營上要求薄利多銷時(shí)，應(yīng)該把管理的重點(diǎn)放在成本管理和規(guī)模管理上，這才是與薄利多銷相匹配的管理動(dòng)作。如果把重心放在了流程再造上，反而會(huì)顧此失彼，使企業(yè)的成本管理受到影響，導(dǎo)致成本上升。當(dāng)經(jīng)營與管理匹配時(shí)，增加的成本才有價(jià)值，否則就是無意義的浪費(fèi)。同時(shí)，這種不匹配還使投入在流程再造上的成本無法貢獻(xiàn)其本該貢獻(xiàn)的經(jīng)營價(jià)值，讓流程再造淪為不能產(chǎn)生真正價(jià)值的無用功。

所以，企業(yè)經(jīng)營水平處于哪個(gè)層次，就應(yīng)該做哪個(gè)層次應(yīng)該做的管理努力。在應(yīng)該做好薄利多銷的層次上，去做更高層次的管理努力，看起來好像管理水平很高，但實(shí)際上這種努力就是無用功，甚至?xí)?duì)企業(yè)產(chǎn)生反作用。出于這樣的原因，我對(duì)很多企業(yè)的管理培訓(xùn)也充滿擔(dān)憂。我常常被一些企業(yè)邀請(qǐng)去為員工講解領(lǐng)導(dǎo)力或者企業(yè)戰(zhàn)略，我想這樣的培訓(xùn)會(huì)產(chǎn)生反作用，因?yàn)樗隽藛T工所承擔(dān)的責(zé)任，這樣的培訓(xùn)我稱之為“過度培訓(xùn)”。當(dāng)一家企業(yè)的管理水平超越經(jīng)營水平的時(shí)候，這家企業(yè)離虧損就不遠(yuǎn)了。