什么是管理

根據日常經驗，管理通常被人們定義為“管人理事”，由于其中管人尤為重要，很多人便認為，只要把人管好了，管理就做好了，所以很多領導常會說“把人給我管住”。這個定義被很多人不斷強化，結果管理的主要工作就變成了管人的工作，管理的最大困難也就變成了琢磨人的困難。

但是，事實真是如此嗎？從工作時長來看，在中國企業中，很多員工每天工作超過10小時，但這10小時的產出結果卻不像我們想象的那么好。有人說這是因為員工的基本素質不夠高，也有人說是因為中國企業需要用30年的時間走完別人300年的歷程，這兩個原因我可以接受，但是并不完全認同。我發現，真正的原因是我們對管理的理解出了問題。

那么，什么是管理？

第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的。

咨詢行業流傳著一個引人深思的小故事。一個咨詢顧問到一家企業去，老板非常高興地說：“你來得正好，趕緊幫我培訓員工，我說什么他們都聽不懂。”于是，這個顧問去培訓員工了，但是員工卻對他講：“你快去培訓我們老板吧，他講的我們根本聽不懂。”這個故事反映出了很多企業的真實狀況——老板和員工根本無法對話。

管理者有時喜歡把事情變得復雜、不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者不僅需要做出決策，還要讓所有人理解并執行自己所做的決策。

我們常常看到管理者每日忙于決定他們認為重要的事，但是對下屬應該做什么、每個崗位應該做什么從來不做分析、不做安排，導致每個員工都在憑著自己對本職工作的理解、對企業的熱愛和責任工作，做出的結果當然很難符合標準。

評價下屬有三個很糟糕的詞：第一個詞是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會很自豪地告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我認同下屬的悟性高會使管理更有效，但是我們必須認識到，“悟性”是一個非常不確定的特征。當工作內容發生調整、工作技能要求發生改變時，悟性還能為下屬準確理解和執行管理者的決策提供足夠的保證嗎？第二個詞是“領會”。我們常常聽到人們談論要學會“領會領導意圖”，但實際上，沒有進行足夠的磨合，下屬想弄清楚領導的意圖是非常困難的。第三個詞是“揣摩”。很多人喜歡揣摩上司的想法，甚至會根據揣摩得出的結論去選擇工作行為。可是，錯誤的揣摩會導致更大的風險，這也是為什么我們常常會聽到有些管理者大聲訓斥員工為什么做錯事情。

管理就是讓下屬明白什么是最重要的。判斷管理是否有效，只需要了解兩個相鄰的上下級崗位對最重要的事情的理解是否一致。比如，你先問人力資源總監如何界定人力資源經理崗位的最重要的事情，再去問人力資源經理如何界定自己崗位的最重要的事情，如果兩者一致，就說明該公司的管理處于良性狀態；如果兩者不一致，就說明人力資源總監失職了。管理要求每一層級的管理者都要讓下一層級的管理者明白所要做的最重要的事情。

第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。

幾乎所有管理學圖書都告訴我們，管理是一門科學，也是一門藝術。我想，管理被視為藝術，是因為管理面對的是充滿個性的人；而管理被認為是科學，則意味著管理是有規律可循的，管理者要做的就是遵循管理的規律。

對管理規律的總結，很多人做過努力，我認為其中最具普遍意義的是：管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。我把這一條作為管理的基本規律。我們在管理中常常犯錯誤，就是因為忘記了這條基本規律。

大部分人都會評價上司及上司的管理成效；更多的管理者堅持認為，必須對上司做出評價，因為一旦上司犯錯，結果會很可怕。我同意“上司犯錯會導致可怕的結果”這一說法，但是我們可以先把它放一放，因為能夠成為上司的人大概率具備一定的能力。那么，我們為什么會輕易地質疑上司、質疑公司的規定呢？因為我們喜歡用對錯來評價管理。但是爭論管理的對錯并沒有什么意義，因為管理是要解決問題的。即使我們證明了自己是正確的、上司是錯誤的，如果問題沒有得到解決，也毫無意義。

這也在一定程度上反映了管理與經營的關聯——管理要服務于經營。有時我們可能自以為在管理上做得很好，甚至用了看似高明的管理方式，但如果不能匹配經營，管理就脫離了實際，再好的管理方式也是低效甚至無效的。所以，不要爭論管理的對錯，而要去看它是否解決了實際問題，看管理者是否針對企業的經營情況采取了與之相匹配的管理措施。管理只有與經營匹配，產生經營績效，才是恰當的。

日常管理中有一個問題比較受關注：在工作現場，出現問題時管理者應該做什么？很多管理者回答：分析問題產生的原因，找到責任人，解決問題。我問他們為什么，他們告訴我，為了防止這類問題再次出現，為了將來再出現這類問題時有辦法解決。表面上看，他們的回答似乎是正確的，但實際上并不符合管理的基本規律。正確的回答應該是：面對事實，解決問題。因為這個問題出現一次后可能就不再出現了，管理需要不斷地解決新問題。如果我們一開始就訓練員工在遇到問題后馬上解決問題，而不是首先尋找原因和明晰責任，那么員工才會不管遇到什么問題馬上就去解決。這才是管理應有的思維方式。

“授人以魚，不如授人以漁”，管理需要訓練的是思維方式，是養成“面對事實，解決問題”的行為習慣，而不是只尋求一個固定的方案。只有這樣的管理思維和行為習慣，才能持續地幫助管理者解決問題。

更何況，問題的解決方案本身就沒有絕對的對或錯，可能是靈活的、變化的。杰克·韋爾奇（Jack Welch）堅持接班人一定要在GE內部產生，而IBM則啟用“空降兵”路易斯·郭士納（Louis Gerstner）做CEO，我們能說選拔接班人的方法是GE的對或IBM的對嗎？從績效結果來看，這兩家公司在兩位新CEO的帶領下依然保持世界領先的地位。內部選拔的杰夫·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）學到了韋爾奇倡導的聚焦精髓，在伊梅爾特執掌GE的16年間（2001～2017年），GE變得更加專業和國際化。2001年，公司70%的收益來自美國本土；2016年，公司70%的收益來自海外市場。^[1]作為“空降兵”的郭士納則喚醒了僵化已久的IBM，在他執掌IBM的9年間（1992～2001年），IBM不僅實現了經營業績的增長，而且完成了向服務方向的轉型。1992年IBM的凈利潤為-50億美元；1994年公司扭虧為盈，凈利潤為30億美元；2001年凈利潤已經達到77億美元。1992年IBM的營業收入為599億美元，其中，硬件收入為338億美元，占比56.43%，服務收入為150億美元，占比25.04%，而2001年，在IBM 816億美元的營業收入中，服務收入達到了350億美元，占比42.89%，硬件收入257億美元，占比31.50%。^[2]

第三，管理是“管事”，而不是“管人”。

“管人理事”是大部分人對管理的理解，即便沒有這樣的概念，很多人也會在實際管理工作中強調對人的管理。正因為我們如此看待管理，所以中國企業的管理一度處于“人治”的狀態。盡管管理者學習了很多管理理論和方法，但管理行為仍是依據對人的判斷來進行的。而事實是，管理是“管事”，而不是“管人”。

以日本管理為例，日本企業管理模式中最著名的是質量管理，而質量管理來源于現場管理。現場管理的內容包括“5S”，即每一個進入現場的員工都要依次做好5件事：整理（Seiri，把現場物品分為有用物品和無用物品，清除無用物品）、整頓（Seiton，把有用物品放在應該放的位置上）、清掃（Seiso，把工作場所打掃干凈）、清潔（Seiketsu，堅持整理、整頓、清掃并形成制度、標準，從而保持清潔）、素養（Shitsuke，自覺遵守規章，養成良好的行為習慣，不斷提升個人素養，形成良性循環）。“5S”將現場管理變為可以操作的步驟，從而得到高品質產品。

中國很多企業都會進行ISO 9000認證，但是有些產品的品質還是不及日本。很多人認為這可能是因為這些企業沒有養成良好的管理習慣，如果它們也像日本企業一樣，一進入現場就進行“5S”管理，那么它們的產品品質也可以達到日本企業的水平。

我一直喜歡海爾的管理方式，它常常能把其他企業都在做的事情做到有結果。比如，很多企業都在強調為顧客服務，但是海爾的服務卻更被公眾認同，被稱為“星級服務”。我觀察過很多企業，為了把服務做好，它們花精力和資源做培訓，建立獎懲制度，形成服務體系，灌輸企業文化……用了很多辦法和策略，但是效果卻不明顯。而海爾的服務并不像我們想象的那么復雜，只是從管理的角度設定了“星級服務”要做的幾件事情：“三個一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一塊地毯）和一通服務效果追蹤電話。每一個被如此對待的顧客，都能很具體地感受到海爾的服務。

事實上，人也是無法管理的。從人性的角度來看，每個人都希望得到尊重而不是被管理，每個人都本能地認為自己有自我約束能力。尤其是那些具有自我實現能力的人，更會覺得提供給他們發揮的平臺比什么都重要。在這樣的認知下，如果我們不理解管理應該是管事而堅持管人的話，恐怕得不到好的管理效果。

管理要界定應該做什么事情。很多企業的管理問題就在于管理者只關心員工的態度和表現，而沒有清晰地界定員工必須要做的事情，以及做事的標準。

第四，管理就是讓組織目標與個人目標合二為一。

人們用各種標準來衡量管理者的管理水平，比如知識結構、管理工具、管理經驗、是否為專家，等等。其實，衡量管理者管理水平的標準只有一個，就是能否通過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織目標合二為一。

在管理中，很多管理者都會發現一個問題：有能力的員工常常不受組織目標的約束。更為可怕的情況是，有些有能力的員工會背離組織目標。在中國企業中，一個最常見的爭論話題是如何看待“員工忠誠”。我認為，員工忠誠度的衡量標準應該是員工對組織目標的貢獻而非其他。很多企業管理者把員工忠誠看得非常重，其根本原因是管理水平不夠。管理者知道自己有價的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能靠無價的情感來彌補。這樣做的結果是，那些需要情感滿足的員工留下了，而那些想要發揮個人能力的員工離開了，這樣做的企業想長久發展是絕對不可能的。

在企業中，還有一個很普遍的現象一直困擾著企業家和研究學者：在企業初創期，所有人都會全力以赴把事情做好，但是到了企業能夠存活并取得一定成績的時候，企業就開始留不住人了。更令人難受的是，一些核心成員離開后，又創立了與原企業做同樣業務、處于同一市場領域的新企業。為了避免這種現象，很多企業家要求員工承諾離職后不進行相關領域的創業，甚至在合同中制定懲罰性條款。但是，這些都不能從根本上解決問題。要想真正解決問題，企業需要不斷地關注員工個人目標的變化，使其在組織目標不斷實現的同時也能得到實現，同時還要重視員工個人能力的不斷提升。

第五，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源。

管理需要資源，其中最重要的資源是人力資源和財務資源。一個老板對我說，他不明白為什么下屬做不好，因為他已經授權很多了，除了人事權和財務權，其他的權力他都給了下屬。我笑著說，其實他什么權力都沒給下屬，因為除了人事權和財務權，其他的權力對管理來說都是次要的。我相信很多人都會同意——管理要讓一線員工得到資源并有權力使用這些資源。在管理架構中，管理者因為處于上層，因此擁有資源以及資源的分配權，但越是處于上層的管理人員，離顧客往往越遠，而直接與顧客接觸的一線員工反而得不到資源以及資源的使用權。

有一次，我到市場上做調研，當時一家總公司派了區域總監陪同我到分公司。我們到分公司之前，分公司經理在電話中征詢，可否在我們到達后一起與他們在當地最重要的一位客戶見面，對這位客戶，分公司已經開發了10個月，一直談不下來，分公司經理希望借這次機會再爭取一下，并力圖有所突破。我們到達后與這位重要客戶見了面，客戶提出了一些要求，區域總監當場答應，結果分公司開發了10個月的客戶在不到1小時的時間里就被拿下了。分公司的員工們一起慶賀，紛紛說還是區域總監厲害，但我卻很傷心。回到總公司，我說服總公司取消了區域總監這個職位，因為這個職位并沒有起到管理的作用，這個管理層級的存在反而使分公司經理沒有資源滿足客戶的需求，導致一個重要的客戶開發了10個月仍然無法與公司開展業務合作。