許多剛開始在美國做企業的中國人跟我交流時，經常講這件事不能做，那件事也不能做，總是以非常絕對的標準去處理一件事情。他們坐在決策者的位置上，但卻喜歡講對錯，而不是分析得失。這與吳老板的思維異曲同工。

我就告訴他們："這種思維讓你什么都干不成，企業人的常識應該是站在自己的角度去分析得失，而不是去看一個市場哪兒不對。因為市場的屬性永遠是中性的，它其實沒什么對錯，也沒有該不該做的標準，你自己覺得不行的東西，別人未必也這么感覺；別人做不好，不代表你也沒戲。所以你要有自己的判斷，必須將思考中立起來，要有一種手術刀思維，剖開看清楚，客觀地得出結論。"

有一個姓陳的東北人借了30萬元的啟動資金到深圳做生意，賠得一塌糊涂。他后來跑到美國和朋友開餐廳，在舊金山的唐人街--也許是全球中餐館生意最好的地方，開設了一家中國餃子館，半年后發現又虧了。

他很郁悶："我不是這塊料？"就和朋友到我的公司做市場咨詢，他要弄個明白，為什么自己準備得很好，卻總是一頭撞到南墻上。這位陳老板無奈地說："我剛進這一行時，前景還挺好，大家都比較賺錢。但我一進來，就發現不行了，我不但賺不到錢，反而還賠掉老本。"

我看了他的計劃書和簡陋的財務報表，上面零碎寫了些他對生意的見解，都是理想化的設計，這沒什么參考價值；財務記賬又十分不專業，對他目前的小生意并不是最重要的，也沒有意義。我就問他是怎么經營的，可不可以跟我分享一下。

陳老板還沒開口，他的朋友先說話了："這正是我一直告訴他的，他管理企業太情緒化了。比如在管理員工時，他不喜歡白人員工事事計較的作風，就把人家立刻開除，事實上那是我們店最能干的伙計了；他覺得自己的餃子一定要有東北的味道，就不管周圍顧客多以江南移民為主的事實，愣是做成了東北風味的餃子，結果客流量少得可憐。"

"哦，我認為市場可以開辟嘛，做出品牌才比較重要！不要計較一時得失嘛！"陳老板倔強地說。

他的朋友不無諷刺："喂，不要忘了我們是小本經營，哪有時間等你的理念開花結果，等到品牌做出來的時候，我們早就關門大吉了。"

眼看兩個人又要吵起來，公司的顧問制止了他們，示意兩位少安毋躁。這時每個人都看出了問題，那就是這位陳老板的對錯型思維不適合當一名管理者。好的決策者需要分析得失，理性決定，而不是執迷于對錯，或者被自己的喜好捆綁，進而無視現實的需求。

對企業主來說，思維常識會害人，也會救人。關鍵在于他如何定位自己，能不能理智地面對現實，來決定自己怎樣去思考和做出決策。有些事情，分析得失比較重要；有些事情，認清對錯則較為關鍵。兩者的區分十分微妙，而判別它們則屬于一種高級智能。成功者的一個重要素質，就是能分清什么時候該論得失，什么時候又該講對錯。

多數人持有這樣一種態度：他們總期望別人發生改變，來解決他們的問題，而不是由自己做出讓步，一起尋求共識。這種態度就是對錯型思維的體現。

有時候人們在辯論中非要分出高低，讓對方說出對錯來，或者爭執出孰是孰非，這本質上也是對錯型思維。

持有對錯型思維的人，并不真正關心問題。他們只關心自己是否能贏，或者是否有面子。他們要得到的就是"對方比自己矮一頭"，或者自己的"強烈愿望"得到了執行，無論結果是對是錯。但結果經常是好的期望不會到來，壞的問題卻會加劇。

得失型思維的表現則是相反的：這不是一個對錯題，而是利弊題。我要做的是選擇最合理的方案，而不是擊倒我的對立面。對錯只跟立場有關，它是主觀判斷，和事情本身沒有關系，但得失則關系到事情能否得到解決。

你經常預設立場嗎？

通俗地說，這是一個在思考和決策時"我們的屁股坐哪兒"的問題。錯誤的常識是，人們的思維經常服從于他的立場，然后再去為特定的立場服務；正確的常識意味著，我們要建立一種客觀思維。也就是說，你必須跳出來看待問題，跳出自己或他人替你設定的有局限的視野，從一個更高和更全面的角度進行分析，以避開某些立場的綁架。

什么是預設立場呢？

1.先有結論，再找證據：心中已設定了是非對錯，再去搜集"證據"來支持自己的觀點，為了"符合"結論，會勉強拼湊論據來證明自己是正確的。

2.先有決定，再聽建議：早已決定怎么去做，聽取別人的建議，只是為自己的決定尋求更多的支持罷了。

3.先有印象，再看表現：有第一印象在前，日后不管這個人如何表現，都會傾向于第一印象的判斷，并說服自己相信這個判斷。

人的大腦在認識事物之前--任何陌生事物，都不是沒有一點印象的白板，也不是一個真空杯子，而是已經存在了某種傾向性觀點（立場）的環境。這是由他的知識、價值觀、利益、情感和當時的情緒狀態等諸多因素決定的。這些因素對他的觀察、思考、決策和行動已悄悄做出了預先的定位。

比方說，謝爾頓家的斧頭丟了，他立馬覺得是鄰居萊昂納多偷的，因為兩周前正是這個剛搬來的家伙借過自己的斧頭去砍一棵樹。他走出家門，正好看到萊昂納多從外面經過，他觀察這家伙走路的樣子，像是偷了自己斧頭的，臉上的表情和跟別人說話的語氣都像做賊心虛。兩天后，謝爾頓在自家地下室偶然找到了自己的斧頭，原來沒有人是小偷，只是自己不小心把它遺忘在了這里。這時，謝爾頓再看到萊昂納多時，發現他的一舉一動都不像是小偷了。

這就是預設立場，也叫先入為主。萊昂納多是一個蒙在鼓里的倒霉蛋，他的行為方式沒有發生任何改變，是謝爾頓自己的心理在不停地反復變化，立場在不斷自我修正。如果你也是一個喜歡預設立場的人，那么處理事情的時候就會像謝爾頓這樣--還沒開始分析，內心就已有所偏差了。帶著預設的立場看問題（人）時，不管其他人對你提出什么意見，提供什么信息，你都難以改變已形成的"偏見"或印象。

來自日本的佳苗山惠小姐就犯了一個類似的錯誤，差點為自己的職業生涯蒙上一層陰影。她在華盛頓通用電氣旗下的一家公司工作，雖然業績優異，卻是一個敏感的女孩。有一天晚上7點鐘，她正在單身公寓做著晚餐，上司突然打來電話，很嚴肅地跟她談一個與某重點項目有關的方案。這份方案出自她手，她認為寫得很好，充分考慮到了競爭對手豐田公司的情報，為通用提供了一份某款新車型全面的市場分析和定價策略建議。但是，上司卻在電話中說：

"我認為有些條款你考慮得不夠成熟，明天早晨帶著方案到我的辦公室來！就這樣，拜拜！"

山惠小姐這時怎么想呢？她就像無數普通人一樣，產生了自己的預設立場。

立場A："上司根本就不喜歡我的方案，明天去了肯定遭到狂風驟雨般的訓斥，然后方案就被射殺了，我也從這個項目出局了！"

如果對上司早就懷有敵意，或早有矛盾，通常都會產生這種預感。但是也許上司并沒有這種想法，他只是對細節有所不滿，希望當面與佳苗山惠商討，督促她拿出最優方案。

立場B："上司想對我潛規則！一定是的，特別是大家都知道我還單身，怎么辦？我要不要告訴朋友，給董事會寫郵件，或者干脆報警？"

當老板下班后給你打電話指點工作，并約你在某個時間去見他時，你或許會認為這是一種性暗示，并產生警覺或痛恨的立場。但事實上，你可能在自作多情，對方就是關心工作而已，對你沒有半分妄想。

立場C："我堅信方案寫得很好，公司不會有人比我更清楚這個項目應該如何運轉，那么，上司想晉升我？"

在這三種立場中，C是最樂觀的一種預設心理。不過，它也是經常樂極生悲的可能性之一，許多人都告訴我，他們在自己滿懷希望走進上司辦公室時，基本都會得到一個郁悶的結果。所以，假如你喜歡樂觀地預設立場，也許應該為自己搜羅最充足的理由，最好是有不容辯駁和證據充分的推斷。

山惠小姐的預設立場是B，這令她差點釀成大錯，因為她猶豫良久，決定要給同事（公司和她關系最好的人）發一條短信，征求對方的意見。她不無苦惱地寫出了自己全部的擔憂，然后迫切地期待得到最快的答復：

"想點妙計，幫我搞定這個"壞老板"，快！"

幸運的是，她在發送前停頓了三四秒鐘--這段短暫的時間挽救了她在通用公司的前途。她終于想到了一個可怕的卻極為可能的結果：如果我的懷疑是錯誤的，那我就完蛋了。同事會把這事告訴別人，然后不出24小時，全公司就都知道了。我詆毀了上司的名聲，同時也就摧毀了自己。

第二天早晨，佳苗山惠準時走進上司的辦公室，迎接她的還有另一個人--人事部門主管。結果是C，上司宣布即刻起，增加她在這個項目組的權力，她升職了。當然任務也是繁重的，因為有些細節需要她繼續修改。原來，由于時間緊迫，她的頂頭上司沒有等到次日上班再通知她，所以選擇在晚上緊急打電話，讓她做好重新提升方案的心理準備。

有些管理者對我說，他們在和下屬或管理層同事的溝通中，經常出現這種預先設定的"立場沖突"。有位杭州的房產公司老總說："我提出一個方案去討論時，偶爾就會預設某些股東肯定不同意，一定會跟我作對。一旦預設了這種立場，溝通就變成了吵架大會，果然會跟那些股東僵持不下。有時跟下屬開會也這樣，潛意識感覺他會頂撞我，最后果然對立起來。"

這是因為，他們提前設置好了定位，把自己和其他人擺在了不同的位置上。在實際行動中，他就是奔著驗證自己的立場去的--"看，我早說了，他就是跟我唱對臺戲！"

我記得有一次公司面試，坐在對面的是一位衣著嚴謹的先生，履歷光鮮，言行舉止也給公司的面試官留下了很好的印象。但在復試中，當我問他原來的公司為什么不能讓他繼續待下去時，他向我列舉了許多那家公司存在的問題。

我點點頭，突然問："你有沒有嘗試跟老板就這些事情溝通呢？"

他不屑地回答："哦，先生，我跟他講不通的，他想法古怪，不是個可以接受建議的人，同事們也都知道這一點。"

半小時后，我通知人事部門，取消對他的擬聘決定。因為這個人在溝通中習慣預設立場，有嚴重情緒化的一面，不適合擔當調查顧問的角色--這一職位對從業者的客觀性要求極高，否則極易被自己的偏好左右，有意識地去"誘導"自己想要的答案，從而得出與實際情況完全相反的調查結論。

而且我想，一個還沒有跟老板交流就先給老板扣上一頂"惡魔"帽子的下屬，是不會成為一名好下屬的，將來也不會成為一名好老板。在工作中這種先入為主的心理，害人不淺，它是阻礙一個人向上晉升的"毒素"。

客觀地講，我們每個人的心中都有一個既定的預設"框架"，用來應對未來的問題和決定自己下一步的行動。比如你討厭自己的客戶，他所說的任何話，你都可能覺得其中藏有圈套；你憎恨某條規則，在做事時就會有意挑戰它的束縛，造成違反規則的事實。在這種動機的驅動下，我們就對事物形成了預先的價值判斷，或者先定下對錯、是非，再去具體分析。在這種框架中，就很容易導致偏聽偏信、視而不見或充耳不聞的情況，我們忽略對自己不利的信息，只看到對自己的預設立場有利的信息，然后迅速地加以采用。

那么，由此得出的結論和導致的結果，必然是不客觀也不能為自己帶來最好回報的。解決的辦法只有一個：假如環境沒有強迫你這么干，永遠都不要輕易地選擇立場，也不要沖動地預設立場。要學會看清事實后再做決定，從而節省時間，也避免出現溝通上的誤會和決策上的失誤。

有罪推論帶來的麻煩

由"預設立場"導致的一個與思維有關的麻煩，就是有罪推論--在發生問題時，人們先預設嫌疑人，然后站在他"一定有罪"的立場上去搜集證據，為了證明他有罪去采取行動，而不是本著客觀中立的立場，先具體分析再定位責任人。

就像警察僅根據你的眼神很像壞人就拔槍逮捕你："我覺得你是壞人，所以我要拘捕你。"就像老板因為你遲到了一次就覺得你還會遲到，而不去細究遲到原因一樣，這種思維習慣給我們在生活和工作中帶來的危害通常是極為嚴重的。

我們在調查和審訊時經常遇到這種情況。斯諾特工有一次盯上了住在華盛頓康涅狄格大街的朱莉女士，認為她與一樁試圖襲擊伊拉克駐美使館的案件有關。朱莉是個40來歲的中產貴婦，名下有一家很小的移民機構，專門辦理中東人向美國的移民。"9·11"以后，這項業務在美國大為縮水，一般很難操作成功，但朱莉的事務所卻精通該業務，成功率很高。另外，朱莉還有一名遠房親戚在伊拉克經商，兩人在最近半年內的通話達到了96次。朱莉本人的性格也是疑點之一，她有些雙重人格。這些匯集在一起的資料，讓她成為懷疑對象。

鄰居說："我不喜歡她，她有時沉默寡言，冷漠地從你身邊走過，不看你一眼，有時又和你談笑風生，說起來沒完沒了，表現得過分熱情。"另一位鄰居則聳聳肩說："誰也不知道她想什么，但我只想離她遠一點。"

綜上，斯諾無不肯定地說："我認為她就是襲擊組織的一條主線，或許疑犯正是由她秘密運作進入美國，甚至她可能就是幕后主謀。"

為了證明朱莉是有罪的，斯諾動用了高科技竊聽手段，5名聯邦探員組成一個團隊，努力奮戰了兩個月，終于偵聽到她要跟自己的遠房親戚去曼哈頓一個隱秘的地方見面。"她準備策劃新一場襲擊？要運作新的恐怖分子進入美國？都有可能！"斯諾決定立刻逮捕她。

但當朱莉女士驚慌地坐進審訊室時，我從她的眼神立刻看出--這個女人一定是斯諾特工有罪推論的受害者，她不過是做了一些與伊拉克或中東地區有關的生意。也許她有強大的人脈可以把中東富人移民到美國（可能搭上了某位與移民局存在交易的掮客），但她絕不是恐怖分子的資助者或襲擊案的主謀。審訊的結果也證明了這一點，在現實證據面前，斯諾之前的推論不堪一擊，最后差點在對方強大律師團隊的陣勢面前引咎辭職。

這也成了斯諾引為深刻教訓的一次經歷，使他在后來的工作中變得極為謹慎和客觀，很少再逾越法規的界限。對FBI探員來說，這未必是一件好事，但至少不會再讓他惹上天大的麻煩。

人們在思考一個人是不是做錯了事情時，一個很壞的常識或習慣是--因為"過去怎樣"，所以"現在也一定怎樣"。先假定對方一定是如何的，然后再去證明這個"結論"。這使得人們在思考和決定一個問題時過于唯心主義，"我想到的、猜測的就必然是已經或即將發生的！"他們很難聽進旁人的建議，看不清真實的情況，發生溝通障礙，并被假象所蒙蔽。