組織在確定人員工資時，需要綜合考慮三個方面的因素：①職位等級；②個人的技能和資歷；③個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資和績效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對職位作評估；確定技能工資，需要對人員資歷作評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)作評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力作評估。

一般最合理也最復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制（職能資格等級工資），根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所作的職務(wù)評價為其提供依據(jù)。薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機的組成成分及其比重，這與各職群的職能有所不同，比如對于營銷部門，宜采用“基本工資+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)；對于行政管理部門，則宜采用“基本工資+浮動工資”的薪酬結(jié)構(gòu)；對于生產(chǎn)技術(shù)工人，則宜采用計量制。

第七步：薪酬體系的實施和修正。

在確定薪酬設(shè)計方案時，需要對企業(yè)的總體薪酬水平作出準(zhǔn)確的預(yù)算。該測算最好同時由財務(wù)部與人力資源部來做。因為財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。

從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。在適當(dāng)?shù)臅r期，或者定期，公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進行調(diào)查，借以了解員工對目前公司薪酬管理調(diào)整的真實觀點及對未來薪酬管理調(diào)整的想法。因此，公司需要設(shè)計相應(yīng)的調(diào)查問卷，該問卷通常由被調(diào)查者基本信息、對薪酬的評價、薪酬改進建議等三部分組成。這項調(diào)查結(jié)果可用來確定公司薪酬體系的基本組成。

薪酬設(shè)計的九個誤區(qū)

1缺乏清晰的薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略全面考量了薪酬管理的內(nèi)外部制約因素，以及企業(yè)進行薪酬體系設(shè)計和運行的基本原則和綱要。但是很多企業(yè)都存在薪酬戰(zhàn)略不清晰的問題，即管理人員僅僅知道必須向員工支付薪酬，對于支付的理由、根據(jù)、方式以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)卻沒有概念。這便為企業(yè)的薪酬管理帶來如下潛在問題：如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、動態(tài)薪酬與靜態(tài)薪酬的比例失調(diào)。

2薪酬理念缺失

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值，是企業(yè)薪酬體系的靈魂。但是一些企業(yè)在薪酬體系設(shè)計的過程中，卻根本沒有薪酬理念給予指導(dǎo)，如薪酬設(shè)計人員在確定薪酬支付因素的時候非常困惑，常常無法正確選擇薪酬體系應(yīng)該傾斜的重點對象，付酬因素選擇不當(dāng)，或者付酬因素權(quán)重設(shè)置不合理。

薪酬理念缺失會導(dǎo)致薪酬體系缺乏內(nèi)部一致性，這種薪酬體系或造成一系列的薪酬溝通障礙，導(dǎo)致相關(guān)人員在向員工解釋薪酬體系的時候自相矛盾，無形中增加了企業(yè)運營管理過程中的人工成本，對企業(yè)造成負(fù)面影響。

3薪酬體系與組織結(jié)構(gòu)不匹配

基于職位的薪酬設(shè)計、基于技能的薪酬設(shè)計、基于能力的薪酬設(shè)計和基于績效的薪酬設(shè)計是典型的薪酬體系，有的企業(yè)單獨使用一種，有的企業(yè)根據(jù)不同員工群體采用不同的薪酬體系，但是對于那些以職位為基礎(chǔ)進行薪酬體系設(shè)計的企業(yè)，常存在薪酬體系與組織結(jié)果不匹配的現(xiàn)象，比較典型的情形是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因業(yè)務(wù)發(fā)展或其他的因素頻繁調(diào)整，員工的工作職責(zé)和工作內(nèi)容也經(jīng)常隨之變動，以致以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系滯后于組織結(jié)構(gòu)的變動，無法正確體現(xiàn)員工的工作價值。

對于采用直線職能制、組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力和績效為輔的薪酬體系；對于以矩陣制為主，經(jīng)常進行項目制運作的企業(yè)，則最好采用以能力為主、以職位和績效為輔的薪酬體系。

4薪酬定位不準(zhǔn)

薪酬定位是薪酬設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級標(biāo)準(zhǔn)和等級范圍的基礎(chǔ)。薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業(yè)在勞動力市場上的競爭力，直接體現(xiàn)了企業(yè)薪酬水平的外部競爭性，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。然而很多企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時常會出現(xiàn)薪酬定位不準(zhǔn)的問題，如在實施薪酬調(diào)查的過程中選擇了錯誤的勞動力市場以及錯誤的參考對象，導(dǎo)致薪酬定位錯誤，薪酬水平或者過高，或者過低。如果企業(yè)的薪酬定位不準(zhǔn)的話，會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結(jié)構(gòu)、人員流動性等造成嚴(yán)重影響，并可能帶來員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大等潛在弊端。

5薪酬結(jié)構(gòu)比例失當(dāng)

薪酬結(jié)構(gòu)是各薪酬單元的比例分配，薪酬單元可分為如下三類：靜態(tài)薪酬（基本工資）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)薪酬（即福利性薪酬，如福利、津貼等）。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比例失當(dāng)主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)殘缺，如只有靜態(tài)薪酬卻沒有動態(tài)薪酬和人態(tài)薪酬——薪酬結(jié)構(gòu)殘缺會導(dǎo)致企業(yè)的薪酬體系在運行的過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足大多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求；二是各類員工或員工群體的薪酬單元組合比例失調(diào)——薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高、績效工資比例過低則限制了薪酬的激勵作用。

6薪酬等級范圍過窄

薪酬等級范圍是指同一薪酬等級最高薪酬與最低薪酬之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標(biāo)志之一。薪酬等級范圍過窄具體表現(xiàn)在，通過企業(yè)的薪酬體系，無法有效區(qū)別同一等級內(nèi)的職位差異、人員差異和業(yè)績差異。薪酬等級范圍過窄導(dǎo)致員工薪酬的提升空間很小，在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易出現(xiàn)員工之間因為職位晉升而進行惡性競爭的現(xiàn)象。同時，隨著外部環(huán)境中不確定因素的逐漸增多，企業(yè)不得不加快組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率，而過窄的等級范圍則削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。

7薪酬等級重疊度過小

薪酬等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，這是衡量薪酬等級彈性和延展性的重要標(biāo)志。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，常會平抑了低等級的最高薪酬水平，抬升了高等級的最低薪酬水平，從而導(dǎo)致薪酬等級重疊度過小。如果薪酬等級重疊度過小的話，在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易出現(xiàn)員工之間因為職位晉升而進行惡性排擠競爭的現(xiàn)象，同時也會削弱薪酬體系對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。

8動態(tài)薪酬沒有發(fā)揮激勵作用

薪酬結(jié)構(gòu)中的動態(tài)薪酬在設(shè)計時一般都與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，屬于一種實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的制度安排，具有較強的激勵效用。然而一些企業(yè)在現(xiàn)實中發(fā)放動態(tài)薪酬時，卻違背了動態(tài)薪酬的本質(zhì)原則，或者績效工資和獎金的發(fā)放沒有與績效考核結(jié)果掛鉤，或者動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)構(gòu)掛鉤，但是績效考核結(jié)果卻不是實際績效的真實反映。這兩種做法都會嚴(yán)重影響員工的工作積極性，使薪酬體系的激勵作用無法得到有效發(fā)揮。

9薪酬調(diào)整相對滯后

薪酬調(diào)整主要有兩種形式：一是根據(jù)市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展情況、經(jīng)營管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對薪酬體系進行調(diào)整；二是根據(jù)職位、個人能力和個人業(yè)績的變化等對員工個人的薪酬水平進行調(diào)整。薪酬調(diào)整在薪酬設(shè)計的過程中非常重要，但是很多企業(yè)的薪酬調(diào)整都相對比較滯后，一些企業(yè)的薪酬體系在實施后的幾年內(nèi)都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整。比如，有的企業(yè)主要采取的是以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，他們的職位管理制度非常不完善，當(dāng)職位的職能范圍發(fā)生變化后，并沒有及時地對職位的相對價值重新進行評估，也沒有重新確定薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使現(xiàn)行的薪酬體系出現(xiàn)了不適應(yīng)性，最終導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與市場水平嚴(yán)重背離，企業(yè)的薪酬基礎(chǔ)失效。

現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢

對企業(yè)來說，薪酬是一把雙刃劍：使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才，可以卓有成效地提高企業(yè)的實力和競爭力，而使用不當(dāng)則會給企業(yè)帶來危機。毫無疑問，建立全面、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢、獲得可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。為了開展有效的薪酬設(shè)計，企業(yè)應(yīng)該時時關(guān)注薪酬管理的最新發(fā)展趨勢，以使組織的薪酬設(shè)計跟上時代的步伐。目前，現(xiàn)代薪酬管理逐漸出現(xiàn)了以下發(fā)展趨勢。

1趨勢一：全面薪酬的興起

薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報酬，還包括非貨幣性的報酬，也就是在精神方面的激勵，如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。公司給受聘者支付的薪酬應(yīng)包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”（TotalCompensation）。

外在薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股票期權(quán)等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等。