內在薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種方便的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。

如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有機統一起來，是企業經營者經濟面臨的一個難題。一般來說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平；否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。內在的激勵雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等；還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等。

2趨勢二：薪酬設計方案凸顯“以人為本”的理念

傳統的、以等價交易為核心的雇員薪酬設計方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。這種薪酬設計方案的實質是將薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業的工資計劃建立在四個原則的基礎之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績，目的是通過強化薪酬的激勵功能，增加雇員對企業的認同感和承諾度。

與傳統管理機制相比，基于人本思想的薪酬設計方案鼓勵員工參與和積極貢獻，強調勞資之間的利潤分享。其主要的實現措施包括：

（1）將員工視為企業的合作者，建立員工與企業共擔風險、共享利潤的薪酬設計方案。

（2）采用技能薪酬體系和績效薪酬體系。

（3）增加員工薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出基本薪酬數額。

（4）減少員工的基本薪酬，增加員工的可變薪酬，員工的可變薪酬主要取決于對企業的貢獻。

3趨勢三：寬帶型薪酬結構與扁平型組織結構相得益彰

所謂的“寬帶型薪酬結構”，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。這種薪酬結構與組織結構的扁平化趨勢是一致的，其主要特征是：

（1）增加專業人員、管理人員和領導者的工資差距，即減少公司薪酬等級（SalaryRank）。傳統的薪酬體系的等級一般都有10~20個薪酬等級，而寬帶薪酬體系設計一般只有5個或者7個薪酬等級。

（2）薪酬標準在某一薪酬類別的不同等級中差距比較大，特別是專業技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差1倍以上，即增大了薪距（薪資全距，SalaryRange）范圍和增多了薪級（調薪幅度，SalaryGrade）數量，從而每個員工都擁有了廣泛的提薪空間。

（3）職務和薪酬等級主要取決于員工的專業水平，晉升和加薪與技能水平成正相關，等于是加大了知識技能對薪酬水平的影響力。

之所以推崇寬帶薪酬結構，是因為與傳統薪酬結構相比，寬帶薪酬具有如下優點：

（1）減少了工作之間的等級差別，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級制，從而有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時也有助于企業保持自身組織結構的靈活性，提高了適應外部環境的能力。

（2）有助于提高員工的創造力，使其獲得全面發展。通過實施寬帶薪酬結構，抑制了一些員工僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向，引導員工將注意力從職位或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高。

（3）驅動良好的工作績效的實現。寬帶薪酬結構盡管對員工的晉升激勵有所下降，但是由于這種薪酬模式將薪酬與員工的績效緊密結合起來，賦予了上級對優秀員工給予加薪獎勵的權力，等于是在激勵員工方面表現地更為靈活。

（4）有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，且這種變動使得員工不得不學習新的東西，從而會造成工作的難度增加，因此員工在很大程度上不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此獲得更大的回報。

（5）對于一些非專業化的、無明顯專業區域的工作崗位和組織，寬帶薪酬結構尤為適用。寬帶薪酬結構應用起來比較靈活，它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入可根據員工的業績情況進行彈性處理。

4趨勢四：薪酬設計的差異化

薪酬設計的差異化，首先是薪酬構成的差異化，過去計劃經濟時代的那種單一、僵化的薪酬構成已經不再適應現代企業的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的薪酬構成。其次是專門人員薪酬設計專門化。例如，營銷人員在公司里作用巨大，專業人員的排他性比較強，臨時工身份特殊等，在設計這些人員的薪酬時不應該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。比如，很多公司除了設計統一的薪酬體系外，一般還會制定以下薪酬制度：銷售人員薪酬制度（包括銷售人員提成辦法）、技術人員薪酬制度、經理人員（包括高層管理者）薪酬制度（一般對于企業的職業經理人和知識型員工都要求實施年薪制度）等。

5趨勢五：員工激勵長期化、薪酬股權化

長期的員工激勵計劃日益受到關注。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。長期激勵的薪酬計劃的主要方式有：員工股票選擇計劃（ESOP）、資本積累項目（CapitalAccumulationPrograms）、股票增值權（StockAppreciationRights）、限定股計劃（RestrictedStockPlans）、虛擬股票計劃（PhantomStockPlans）和股票轉讓價格（BookValuePlan）等。

長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業高層管理人員，因為對經營者的激勵和行為約束更有助于企業的長期發展；二是一些高科技企業，為了防止員工一旦有了新的發明創造之后，脫離原有的企業，自立山頭，對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的做法是向有發明成果的科技人員轉贈企業股權，對新技術帶來的利益進行永久性分成。

6趨勢六：薪酬制度逐漸透明化

關于薪酬的支付方式到底應該保密還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。一些研究者認為，如果將激勵作為薪資管理的目的，雇主就應該明智地征求雇員的意見，根據大多數員工的意愿來選擇是否采取保密薪酬系統。

從最近的管理實踐來看，越來越多的人支持薪酬的透明化，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，從而使剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。

實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的，具體包括以下幾個做法：

（1）允許員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除了各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表。

（2）開展職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。

（3）發布文件詳細地向員工說明公司薪酬的制定過程。

（4）設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，特別委派人員處理員工投訴。

7趨勢七：實行彈性福利制度

公司在福利方面的投入在總成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，公司往往有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異的，有可能公司所提供的福利無法對某些員工產生激勵性。基于如上兩個問題，彈性福利制度逐漸走俏——彈性福利制度又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。

彈性福利制度強調的是讓員工依照自己的需求從企業所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都可以有自己“專屬的”福利組合。

8趨勢八：組織日益重視薪酬調查和薪酬信息

近年來，薪酬調查受到企業的廣泛關注。通過薪酬調查，企業可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業的人力成本。

通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容：

（1）外部信息：主要是指相同地區和行業，相似性質、規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。

（2）內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿之處到底是在哪些方面，進而為組織制定更合理的薪酬制度打下基礎。