戰略性薪酬設計薪酬設計與員工激勵全案

為什么要實施戰略性薪酬設計

IBM的薪酬改革

20世紀70年代至80年代早期，IBM公司一直是行業中的佼佼者。但是到了20世紀80年代后期，它逐漸進入危機時期，因為公司原有的薪酬制度無法體現以績效為導向的價值觀和企業文化。公司原來的薪酬系統有四個特點：

第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調薪酬的內部公平性。為了避免公司內部關系緊張，公司會把市場營銷經理和生產經理的薪酬水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同。

第二，原有的薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包含5000多種職位和24個薪資等級。

第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權非常小。

第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。

從20世紀90年代中期開始，IBM公司結合公司的戰略規劃，實施了戰略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發生了根本性的改變：

第一，在薪酬水平確定方面，強調市場驅動性，注重外部競爭性。從1994—1995年，公司一改從前單一的工資結構（對非銷售人員），根據工作類別實行差別薪酬結構和績效預算。

第二，減少工作崗位，在更寬的等級差別上進行職位評價。放棄了原有的計點要素工作估計系統和傳統的薪資等級，用3個要素（技能、領導能力需求和工作范圍）代替了原來的10個要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個變動范圍更大的薪資等級。

第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方面的權力分散到管理人員身上，賦予他們以根據員工的個人工作績效支付不同工資的權力。

第四，對利益相關者給予高回報。到1997年，全世界范圍內的IBM員工都有10％或更多的現金報酬與績效相掛鉤。新系統中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。

第五，實施裁員與福利改革。同許多其他大公司一樣，通過削減雇員數量來達到降低成本的目的。該公司的雇員人數已經從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導員工培養全新的工資待遇理念，并通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權計劃以及建立在績效基礎上的加薪計劃來實現。

案例分析

為了把20世紀90年代初的IBM公司從一個行動遲緩的巨人變成一個精干的贏家，新總裁路·郭士納除了縮減企業規模和重組企業外，還改變了IBM的企業文化、共同價值觀以及員工的態度和行為方式，進而轉變了公司的報酬體系。IBM公司的薪酬制度的改變表明了薪酬管理如何被用來支撐公司的戰略目標，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在20世紀90年代的振興與新的戰略薪酬制度的制定和實施的歷史回顧，不難看出以下幾點：

（1）薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足于企業競爭優勢的獲得，因此薪酬體系應該隨著企業戰略的改變而改變。

IBM公司曾經注重薪酬的內部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等）。當其在大型主機電腦市場占據主導地位并贏得高額利潤時，這種薪酬方案對公司的貢獻很大。到了20世紀80年代末，電腦行業變化迅速，而“內部一致性”策略卻并未能對這種變化作出靈敏的反應。后來，IBM經過一番調整后，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔更大的經營風險上，并且比以前更加重視顧客（產品與服務的領先），這種調整適應了經營戰略的變化。

一般而言，企業和薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適應，企業的效率就會越高。戰略是指企業所選擇的方向，企業在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰略。薪酬管理的戰略性選擇與競爭優勢是相互聯系的。從業務部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優勢？我們怎樣才能在這些經營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業的薪酬目標以及四項基本薪酬決策：

內部一致性：同一工作性質和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現？

外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什么水平來與同行相抗衡？

員工的奉獻：確定加薪的依據，是個人或團隊的業績還是員工知識、技能的提高？

薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設計和管理薪酬制度？

基于以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業的薪酬戰略，IBM公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰略的調整。成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業贏得和保持競爭優勢。

（2）績效工資和非傳統的報酬方式是未來薪酬制度發展的一個重要趨勢。

郭士納在改革薪酬制度時，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何?？冃ЧべY制是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業務績效以及個人的貢獻基礎上，并且實行的股票期權獎勵也會建立在個人的關鍵性技能以及公司的競爭風險基礎上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權獎勵上，郭士納做了三個重大改革：

第一，擴大公司股票期權的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權，到了2001年有72494名員工被授予了公司股票期權，而且授予非高層經理的股票期權數量是高層經理所獲得數量的2倍。

第二，對高層經理實施更加直接的、建立在股票基礎上的工資待遇制度，股權激勵構成高級經理薪酬最大的一部分。

第三，高級經理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權。股票期權在IBM公司除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數IBM人提供了一個統一的激勵性工資待遇的機會——一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產和制定戰略以便為公司創造競爭優勢。”

從實踐和理論發展的角度來看，根據員工績效的提高程度來支付報酬的方式和非傳統的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統的報酬方案以職位說明書、工作評估為基礎，工資結構關注于建立秩序、強化等級和指導員工行為。在將來（許多企業現在已經如此），薪酬制度的重點從依據職位付酬轉移到依據員工的貢獻來付酬。企業關注鼓勵參與和承擔義務、論功行賞。非傳統報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。

（3）在薪酬管理中兼顧整體利益，對管理人員進行充分授權，這些舉措體現了公司戰略和公司文化的要求。

如果薪酬制度與企業的新戰略不吻合，那么組織就無法實現成功轉型。遵循IBM公司原來的薪酬制度，高級經理的獎金發放主要依據他們在各自部門所作出的工作業績。如果本部門的業績非常優秀，即使整個公司做得很差，也不會對部門的獎金發放產生什么影響。這種薪酬模式助長了以小我為中心的企業文化。從1994年開始，IBM公司對此進行了巨大變革。所有高級經理的獎金全部建立在IBM公司的整體績效基礎上。換句話說，無論是主管服務集團的高級經理還是主管硬件集團的高級經理，其獎金不僅取決于他們自己所在集團的業績，也將取決于整個IBM集團的業績狀況。IBM公司還在全公司范圍內引進“浮動工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉乾坤，那么他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有人都明白：如果他們能夠齊心協力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的關注激發了員工的團隊合作精神，有力地塑造了全新的企業文化。

當IBM公司被分解成若干小的、分散的部分時，報酬的集中確定機制就不再合乎時宜了。于是，分散單位的管理人員被充分授權，他們可以靈活地制定薪酬預算，然后確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調工資的時間，并根據報告給他們的情況作出所有其他同報酬有關的決定。應用這種新制度時，管理人員扮演著參與和溝通的角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調整。對管理的參與和義務的承擔激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業的戰略目標得到實現。

企業戰略是企業的經營方向和發展目標，它決定著企業將向何處去、要做什么、在哪個市場提供什么產品和服務、最終要發展到多大規模等問題。由于企業的人力資源戰略和薪酬戰略最終都是服務于企業戰略的，所以從某種意義上來看，企業的戰略便決定了企業的薪酬支付方式和結構。由于薪酬關乎員工激勵問題，是決定企業與員工能否同舟共濟的關鍵因素，因此如果企業的薪酬設計方案與企業的發展戰略嚴重相左，將會對企業實現預定的戰略目標產生惡劣的影響，使企業在發展之路上困難重重。IBM公司在20世紀90年代遭遇的坎坷便說明了這一點。因此，企業的薪酬設計方案一定要匹配企業的戰略，實施有效的戰略性薪酬設計。

所謂的戰略性薪酬，是指薪酬方案能提高員工的工作積極性并促使其個人發展，同時使員工的努力與組織的目標、理念和文化實現完美匹配。戰略性薪酬將企業薪酬體系的構建與企業的發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

戰略性薪酬除了關注為企業所有員工提供一般意義上的薪酬激勵外，還強調為企業戰略瓶頸部門和核心人力資源設計出有重點、有區別的薪酬體系與薪酬政策，以便為企業整體發展提供戰略支撐。

戰略性薪酬設計需要回答以下幾個方面的問題：

★薪酬設計的目標是什么——薪酬戰略如何為企業的經營戰略提供支持？當企業面臨著戰略環境的變化時，應該如何調整自己的薪酬設計體系？

★如何基于戰略構建企業的薪酬體系？

★如何實現薪酬的內部一致性——在企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？

★如何實現薪酬的外部競爭性——在整個行業內，企業的薪酬水平應該處于哪一個層次？

★如何確定基本薪酬調整的依據——或者基于個人或團隊的績效，或者基于個人的知識、經驗增長以及技能的提高，或者基于生活成本的變化？還是根據員工的不同表現以及業績狀況制定不同的績效獎勵計劃？

★如何建立績效與薪酬之間的動態調整關系？

★如何管理薪酬系統——應該由誰來設計和管理薪酬體系？薪酬管理的透明度和公開性應該是如何的？

★如何實施薪酬預算——如何提高薪酬成本的有效性？如何提高薪酬投入的高回報性？

關于為什么實施戰略性薪酬設計，從企業薪酬管理的現實來看，是因為企業的薪酬管理存在以下幾個問題。

1除了薪酬水平存在問題外，很多企業的薪酬結構存在著很多痼疾

中國企業的薪酬水平普遍較低，除了絕對數較低外，薪酬水平之間的差距較小也是一個問題。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出了一個“職務的現狀構成”的概念，界定出職務責任因素、智能因素和解決問題的能力的因素，根據前者與后兩者之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此向確定薪資水平。而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：

（1）低端職務人員眾多，總成本相當大。

（2）市場上此類人員的供給大于需求。

（3）這類員工的替代成本很低。

（4）這類員工對企業的貢獻有限。

而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度——大量虧損。這便說明中國企業的薪酬設計問題，不單是水平問題，更主要是結構問題。

2薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎

薪酬設計人員在制定薪酬計劃時，不是先考慮薪酬設計方案的目標和指導思想，而是一開始就著手進行具體的設計，在薪酬的單元構成、水平差異等問題上反復斟酌，耗費大量時間。由于薪酬設計沒有統一的指導思想和原則，或者直接照搬書本上的薪酬體系，或者索性借鑒其他企業的做法，將企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題則拋諸腦后，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。

3薪酬體系不夠系統性

企業的薪酬制度并不是始終保持不變的，而是往往會經歷三番四次的薪酬改革，在每一次改革的時候，企業一般都會制定出不同的薪酬制度，有的制度是為了解決眼前的問題，有的制度則是對原有制度的局部調整，如提高工資水平、增減福利項目等，而沒有對薪酬制度作出全盤考慮，結果導致工資、獎金和福利比例失衡，忽略了三者之間的關聯性。還有一個問題是，企業薪酬制度往往是由不同的人制定的，這也是導致企業的薪酬制度結構設計不夠系統化的原因之一。

4薪酬體系難以吸引優秀人才加入企業