國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。其中，職位薪酬體系是以工作和職位為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。三種薪酬體系的比較如表11所示。

表11三種薪酬體系的比較

項目職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結構以市場和所完成的工作為基礎以市場和經過認證的技能為基礎以市場和能力開發為基礎價值評估對象報酬要素（運用記點法進行崗位評價）技能模塊能力價值的量化報酬要素的權重、各等級的點值技能水平能力水平轉換方法賦予反映薪酬結構的點值技能認證以及市場定價能力認證以及市場定價薪酬提升職位晉升技能的獲得能力的開發管理者的關注點員工與工作的匹配；員工的晉升與配置；通過工作安排、薪酬預算來控制成本有效地利用技能；為員工提供培訓；通過提供培訓和相關認證以及工作安排來控制成本確保能力能夠帶來價值增值；提供能力開發的機會；通過提供認證以及工作安排來控制成本員工的關注點尋求晉升以增加個人收入尋求技能提高以增加個人收入尋求能力改善以增加個人收入實施程序職位分析。

職位評價

薪酬調查技能分析

技能認證

薪酬調查能力分析

能力認證

薪酬調查優點組織向員工傳達了清晰的期望；員工會產生進步的感覺；根據工作的價值來支付薪酬持續性學習；靈活性；人員精簡持續學習；靈活性；水平流動缺點潛在的官僚主義。

對成本控制能力要求較高潛在的官僚主義

對成本控制能力要求較高2薪酬水平設計

薪酬水平是指組織中各職位、各業務部門以及整個企業的平均薪酬水平，薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。影響企業薪酬水平設計的主要因素有：同行業或地區中競爭對手支付的薪酬水平、企業的支付能力和薪酬戰略、社會生活成本指數、雇傭方與被雇傭方的力量對比等。

3薪酬結構設計

薪酬結構是指在企業內部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。也就是說，企業的薪酬等級一共有多少個階梯，相鄰的兩個階梯之間的差距有多大。組織的薪酬結構傳達出了企業對職位和技能價值的看法，一般而言，員工對組織的薪酬結構是十分關注的，他們會從中分析組織推崇的價值觀，根據自己對薪酬的期望規劃出未來的努力方向。

4薪酬管理政策設計

薪酬管理政策涉及如下幾個方面：企業的薪酬成本與預算控制方式、企業的薪酬制度、企業的薪酬規定、員工薪酬的保密與否等。制定薪酬管理政策時需要實現兩個目標：其一，最大限度地保障員工對組織薪酬系統的公平性看法；其二，薪酬系統有助于組織使命以及員工個人目標的達成。目前國內很多企業仍然實施薪酬保密政策，要求員工對他們的薪酬三緘其口。但是美國企業的經驗卻證明，薪酬保密并不是值得推崇的薪酬管理政策，目前美國企業在薪酬方面已經變得非常公開了，這是因為薪酬公開有助于改善勞資關系，加強企業與員工之間的信任感，此外，美國勞資關系委員會已經明確規定，企業必須讓員工有在工作場所談論薪資的自由，這種自由是受保護的。其實，相互比較是人的天性，即使企業實施薪酬保密政策，也難以阻隔員工之間關于薪酬信息的互動，一旦員工發現自己的薪酬水平欠缺公平，便會對企業產生強烈的不信任感，影響今后的工作產出。既然如此，企業還不如索性不再強制薪酬的保密性，這反而能凸顯企業薪酬管理的公平性和透明度，容易達成可信賴的勞資關系。

成功開展薪酬設計的七個原則

1戰略導向原則

戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業在設計薪酬時，必須從戰略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。

2經濟性原則

薪酬設計的經濟性原則強調企業在設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，從短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，以及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。

3體現員工價值原則

現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾，以及員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。

4公平性原則

公平理論對企業的薪酬設計有重要的影響，薪酬設計方案是否公平直接決定著員工的主觀心理感受，以致影響員工的工作態度和動機。

1）內部公平

內部公平的原則主要應實現兩點：第一，員工所付出的努力、所作出的貢獻以及所取得的業績要與自己所獲得的報酬對等；第二，組織內部承擔相同工作或能力相當的人，他們的報酬應該是相差無幾的。

員工一般會首先將自己對企業的“投入”和從企業獲得的“回報”進行比較，并且習慣于將自己現在的工作努力程度和所獲得的回報，同以往的努力程度與所獲得的回報進行對比，如果回報相對提高了，員工便會產生公平感，否則就會不滿意。

除了自身進行縱向對比外，員工還傾向于在企業內部進行橫向對比，將自己的“回報/投入”比率與其他同事的“回報/投入”比率進行對比，如果自己的比率等于或高于大多數同事，他們便會產生較強的公平感。

需要注意的是，人總有主觀高估自己能力與付出的傾向，因此，即使組織的薪酬制度符合客觀公平的原則，員工也可能不認可這種公平，認為自己的投入沒有像其他員工那樣得到對等的回報。因此，在實現內部公平原則方面，企業只需要盡力而為，而不是百分之百必須保證讓每一個員工滿意。

2）外部公平

員工先是社會人，爾后才是企業人，因此他們會不自覺地將自己的報酬與企業外部從事類似工作的人的報酬進行對比，根據對比結構，或者產生公平感，或者產生不公平感。因此，企業在進行薪酬設計時還要眼光向外，參考薪酬調查結果制定本公司的薪酬設計方案。

5合法原則

薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。比如，我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規定。有的企業主在員工管理方面，一味追求“我的地盤我做主”，或者以無薪的方式強制要求員工周末加班，或者惡意拖欠員工的工資，或者不按照法律規定為員工交納社會保險，結果引起了勞資糾紛，與員工對簿公堂，影響了企業正常的運營管理。

6效率優先原則

按照激勵理論的觀點，企業支付給員工的薪酬，并不是越多越好，并不是越多員工便會越積極努力，并不是越多員工便會越認可企業，最高明的薪酬方案是把錢花在刀刃上，組織用于薪酬支出的每一分成本都實現了較好的收益率。比如，有的企業注重福利管理，以對員工的感情投資為重，每月為當月員工積極慶賀生日，在舉辦酒會的那天，公司領導會親自出席，真誠地向員工表達企業的祝福。這種充滿人情味的小額福利，一般不需要較多的資金投入便可以獲得較高的員工回報。

7不宜過度激勵原則

有的企業主奉行“有錢能使鬼推磨”的原則，為了鼓勵員工加倍努力工作，不惜重金下注，為員工提供了遠遠高于市場平均水平的薪酬福利待遇，以為這樣便能發揮出最好的激勵效果。深圳的一家民營公司通過獵頭公司聘請了一位職業經理人擔任總經理職務，這位經理人曾有任職外企的工作經驗，所以民營公司的老板對該經理人特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。新的總經理到任后，在薪酬管理方面進行了一系列大膽的改革，普遍增加了員工工資，為員工購買了社會保險，還為部分骨干人員購買了商業保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。

然而改革1年后，由于公司的人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業績的增長率卻僅為10%，導致公司積重難返。面對如此形勢，總經理只好下調了大家的工資，減少了福利支出，結果員工倍感失落，對公司的未來前景悲觀失望起來，結果年底大量骨干人才抽身而去。

工資、福利的增長應該是一個循序漸進的過程，只有逐步增加才能實現較好的激勵效果。而那名職業經理人突然之間將員工的薪酬提高到一個較高的水平，沒有預測企業的經營前景，結果導致深圳的那家民營企業出現了“加薪悲劇”。企業在制定薪酬改革方案時，最好參考如下兩個薪酬增長原則：

第一，企業員工工資總額的增長，要低于同期營業收入的增長；

第二，企業員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長。

日本商界的一句著名格言正體現了這一原則：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業，也不能賄賂你太太去做晚飯。自然，你也不能賄賂你的員工為公司工作。”

薪酬體系設計的流程

第一步：全面考察公司現狀，明確公司的經營發展戰略以及薪酬管理的原則。

（1）收集公司現階段的各項資料，包括組織結構、各部門設置的出發點及其職能、員工的考核標準和獎懲制度的關聯度等。

（2）分析公司現行薪酬體系的結構框架，包括工資總額構成及在各職能部門間的分配比例，確定各部門工資最高、最低以及平均水平，全面分析組織工資構成，明確員工入職時間、學歷等因素與工資的關系等。

（3）了解目前公司的工資政策線、薪酬定位和薪酬目標。

第二步：進行工作分析，撰寫職位說明書。

職位說明書可以為包括薪酬管理在內的整個人力資源管理提供有價值的基礎信息，所以工作分析是一項非常重要的基礎性工作。如果公司已有現成的職位說明書，可以將原有的拿出來作歸類，并根據公司的戰略導向及新政策要求再作分析。

為了建立公平合理的、體現內部一致性的薪酬制度，職位說明書必須充分體現公司的戰略導向，使員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內容有統一理解。工作分析最好能由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門的專業人員代表，以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統的職位說明書。

第三步：開展職位評價的工作。

職位評價是工作分析的自然結果，以職位說明書為依據，進行職位評價是為了解決薪酬設計的內在公平問題。職位評價主要是根據若干報酬因素——受教育程度、工作知識、工作經歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件——建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列，為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務分類法、因素比較法、因素計點法、海氏三要素評估法等。這些方法都是基于報酬因素來量化排列的。

第四步：進行薪酬調查。

進行薪酬調查的目的是為了實現薪酬外部競爭性的原則，所以公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司既可以自己組織人力、物力進行薪酬調查，也可以在自身條件允許的情況下，委托比較專業的咨詢公司進行相關調查。完整的薪酬調查報告，主要包括以下三部分內容：

（1）基本情況概述，包括所采取的調查方式、所調查公司的常規數據、所調查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽等。

（2）薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、職位薪酬水平（包括所調查職位的按職級、職能和地區分別歸類的薪酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數或百分位數來分類的薪金數額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重關系）、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

（3）福利與人力資源實務，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓和職業發展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的“薪資線”。在職位等級—工資等級坐標圖上，薪資線是利用所收集到的各公司關于各標準價值的職位的薪資，通過回歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業相比處于什么位置。另外，還應在適當的時期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進行內部調查，掌握其滿意度及需求動向。

第五步：為組織進行薪酬定位。

對同行業的薪酬數據進行分析后，下一步的工作便是根據公司的自身情況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有兩個方面：

（1）從公司外部看，宏觀經濟運行情況、行業特點和競爭態勢、勞動力市場人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都會對組織的薪酬定位和工資水平有不同程度的影響。

（2）從公司內部看，組織的盈利能力、支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。此外，公司所處的發展階段、人才稀缺度、招聘難度、品牌影響力也是重要影響因素。

在薪酬設計中25P、50P、75P專用術語，指的是假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，一旦公司的市場前景不妙，降薪對于公司的發展將有著毀滅性打擊，導致公司的留人措施變得異常困難。

第六步：薪酬結構設計。