（2）除了肯定他們的成就外，可以將一些有挑戰性的、需要高要求的工作分派給他們，對于事業的追求使他們更愿意承擔責任。

（3）高成就激勵的人一般對于工作較有主見，他們對于事情實施自己的判斷，并樂于作出一些獨創性的變革，對于他們的創新，管理者最好不要無端地限制，而要對此作出有見解性的評論。

4公平理論

在組織中常常會發生這樣的情況，即使與行業平均水平相比，組織已經為某個員工支付了較高的薪水，但是如果相對組織內部其他員工而言，此位員工的薪水低于承擔同樣工作的同事，他也會對組織產生不滿，降低工作熱情。美國心理學家斯達斯·亞當斯提出了公平理論，特別分析了組織內員工之間就報酬與投入進行相互對比的情況。

公平理論的內容為：組織中的員工都有估價自己的工作投入和獲得報酬的傾向，他們不僅關心自己報酬的絕對值，也關心報酬的相對值。員工總是習慣把自己付出的勞動和所得的報酬同他人付出的勞動和所得的報酬進行對比，也會把自己現在付出的勞動和所得的報酬同過去付出的勞動和所得的報酬進行對比，如果他們發現自己的收支比例同其他同事的收支比例大致相等，或者現在的收支比例與過去的收支比例大致相等，便會覺得受到了組織的公平對待，正向增強工作動機；否則，便會感到不公平，降低了工作積極性。

當某個員工感到與其他同事相比，自己的報酬過低時，便會心理失衡，或不再像從前一樣努力工作，或者向組織提出加薪的要求，而如果組織無法通過實行一些舉措消除這種不公平感的話，員工還常常會以辭職的方式進行反抗，他們尋求更能使自己的價值得到公平對待的地方。

由于員工普遍存在追求公平的心理，這便要求企業在進行薪酬設計時應遵照內部一致性的原則，尤其對于同層級的員工，不宜設定較大的薪酬差距。

5雙因素理論

雙因素理論（TwoFactorTheory），又稱激勵保健理論（Motivator-HygieneTheory），是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的一種需要理論。該理論于20世紀50年代后期最先被提出，認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，包括公司的政策和管理、技術監督系統、工作的安全保障、薪酬待遇、工作環境或條件以及人際關系等，這些因素與工作環境有關；二是激勵因素，包括工作的成就感、工作中得到的認可和贊揚、工作本身的挑戰性和興趣、工作的發展前途、個人成長與晉升的機會等，這些因素與工作本身有關。只有激勵因素能給人們帶來滿意感，保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

傳統的觀點認為，滿意的對立面是不滿意。赫茨伯格卻不這么認為，他認為對工作的滿意感和不滿意感不是一個單一的連續體的兩個極端，而是截然分開的，即滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。比如，對于保健因素而言，有了它，員工沒有不滿意，但卻不是滿意，沒有它，員工則感到不滿意；對于激勵因素而言，有了它，員工感到滿意，沒有它，員工沒有滿意，但不是不滿意。由此可以推論出，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

雙因素理論闡釋了這樣一個觀點：薪酬在激勵員工方面并不是無往不利的，對于那些有著較高成就感的員工，除了外在報酬外，他們更注重內在報酬，獲得晉升與發展的機會可使他們更加對企業死心塌地。

6委托代理理論

委托代理理論認為提高員工工作效率的關鍵是，要改善組織管理的激勵規則，即建立與敬業激勵相容的激勵規則，使得員工在追求自我利益實現時恰好實現組織的敬業激勵目標。績效薪酬制度實質上是一種以相對業績為基礎的非強制性合約。在這種合約下，組織承諾根據員工的工作業績支付相應的薪酬水平，即業績越高獲得的報酬也越高。

7利潤分享理論

近年來，頻繁發生的滯漲現象讓歐美國家頭痛不已，馬丁·韋茨曼認為，變革傳統的薪酬制度是改善這一現象的最好良藥。他撰寫了一系列雄辯有力的論著，在論著中指出，政府應當在整個國民經濟中推行利潤分享制，傳統的固定薪酬制度應該予以廢除。韋茨曼的主張引起了相關人士的興趣，間接導致英國政府在1987年的財政法規中對“利潤掛鉤薪酬體制”提供補貼。

韋茨曼把報酬制度界定為傳統薪酬制和分享利潤制，分享利潤制是把工人的薪酬與某種能夠恰當反映企業經營的指數相聯系，如此這般，工人與雇主在勞動力市場上達成的不再是具體規定按小時固定支付的薪酬合同，而是一種確定工人與雇主在經營收入中各占多少比例的協議。韋茨曼認為，西方經濟運行中所產生的滯漲現象的根源便在于傳統薪酬制，因為傳統薪酬制深植于充分就業條件下的均衡思想，當經濟衰退時，由于薪酬是固定的，雇主基于追求利潤最大化的使命，必然會裁減工人，而普遍失業又會加大有效需求不足和生活水平惡化的趨勢，最終導致經濟衰退的惡性循環。分享利潤制則可以規避傳統薪酬制的這一弊端，由于它與雇主的經營收入和利潤直接相聯系，因而可以發揮出自動抵制失業和通貨膨脹出現的作用，具體原因如下：

（1）利潤分享制意味著新增每一單位勞動的收入都由雇主與工人按比例分享，所以勞動的邊際成本總是低于勞動的平均成本，使得雇主可以不斷進行擴大再生產，增加企業的雇傭量。

（2）在利潤分享制度下，薪酬與產品價格成正比，因此產品價格的任何變動都可以自動地反饋給勞動成本，即產品價格越高，需支付的薪酬也越高。由于企業的薪酬直接與產品價格掛鉤，因此具有了反通貨膨脹的屬性。

影響薪酬設計的因素

有的企業在設計組織的薪酬制度時，一味地復制一些知名企業的薪酬模式，或者按部就班地套用傳統理論和方法。結果，組織所實施的薪酬管理制度并沒有很好地發揮出正面效應，這些薪酬模式在企業內出現了水土不服的狀況。之所以會出現這種狀況，其中一個重要原因就是企業未能對影響薪酬設計的因素進行認真分析，沒有對癥下藥地采取最合適的薪酬模式。下面這些因素是企業在進行薪酬設計時不得不考慮的。

1環境因素

外界各種環境是企業進行組織運作的大背景，制約著企業各項決策的有效性，因此企業在進行薪酬設計時必須審視外在的環境條件，分析預測政治、經濟、技術及社會因素對企業孕育的機會和威脅，這是薪酬設計的基本出發點。

1）政治環境

隨著人力資源及薪酬管理的政策法令逐步健全、勞動者合法權益的保障更加嚴密科學、勞動者的自我維權意識日益高漲，企業的人力資源管理必須體現依法治國（企）的精神，否則企業的人力資源管理及薪酬管理便會遭遇法律的困境。如《中華人民共和國勞動法》第四十八條設立了關于國家實行“最低工資保障制度”的規定，要求任何單位支付勞動者的工資不得低于當地最低工資標準，并為最低工資率的測算制定了嚴格的方法。

2）經濟環境

經濟景氣和蕭條的循環變動會影響到企業薪酬管理制度的調整。比如，勞動力市場上的供求狀況會直接影響到勞動力的價格，經濟發展水平的高低也會左右著企業薪酬制度的改變。又如，當遭遇金融危機時，很多企業作出了降低薪酬和縮減福利的決策，以求員工與企業共渡難關。

3）技術環境

如果整個產業環境推崇科技創新的話，由于科技創新有著更高的商業價值，自然會影響企業的薪酬激勵導向，使企業傾向于以基于技能的薪酬體系為主，鼓勵更多的高科技人才加入企業，長時間服務于企業。

4）社會環境

在社會因素中，影響薪酬水平的因素主要有：地區差異與行業特點、勞動力市場的供需關系和價格水平、現行工資率、相關法規等。

企業所在區域和行業特點對企業薪酬水平的影響很大，眾所周知，發達地區的企業人才競爭激烈，同時企業的整體支付能力較高，因此薪酬水平也顯然偏高，而欠發達地區有企業支付能力的問題，物價水平偏低，所以薪酬水平也相應偏低。

同時，社會環境中的文化因素也會影響大家對薪酬的態度與評價，如在很長一段時間內，中國的大多數企業都使用統一的薪酬結構，工人實行8級工資制、技術人員實行16級工資制、行政人員實行26級工資制，當時大家并沒有對這種刻板的薪酬模式產生任何困惑和不公平感，從某種意義上，這就是文化的影響力。

2企業因素

企業因素中主要包含企業經營情況、企業薪酬政策和企業文化等因素。

企業經營情況是影響薪酬水平的最直接的因素。顯然，經營情況好的企業，處于較高的利潤水平，可維持較高的薪酬率，而經營狀況較差的企業，考慮到人力成本支出的因素，迫于成本的壓力，常常只能提供較低的薪酬水平。

企業薪酬政策是企業利益分配機制的最直接的體現，薪酬政策是指企業對利潤積累和薪酬分配之間的偏重關系，處于發展期的企業一般偏重于利潤的積累，限制薪酬的發放，將利潤累積起來用于企業更大規模的發展；而處于鼎盛期的企業為了吸引更多的人才，便傾向于提供高于市場的薪酬水平，提高企業的外在形象。

企業文化是企業分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，企業文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，從而會影響到薪酬模型和分配機制，間接地影響薪酬水平。例如，一個勞動密集型的企業會更偏重于利用顯性薪酬來激勵員工，而技術密集型企業、事業單位則更喜歡用晉升等非顯性薪酬來激勵員工。當然，隨著社會的發展，這一因素也在發生著變化，薪酬激勵越來越不作為一種單一的激勵機制存在，而更多的是和晉升等方式結合起來使用。

3員工個人因素

員工的能力、知識水平、所接受的培訓、價值觀以及工作態度等都可能影響著對企業的價值，使企業根據員工的個人素質提供不同的薪酬水平。英國《每日郵報》的報道稱，英國科學家發現，外形英俊的男子比缺乏吸引力的男子可以找到更好的工作和賺得更多報酬。倫敦吉爾德霍爾大學研究人員指出：長相一般的秘書比起漂亮的秘書，收入要少15%。研究還發現，被認為缺乏吸引力的男子較英俊的同事少賺15%；姿色較差的女子亦較美麗的同事少賺11%。肥胖對男性的薪酬沒有影響，但女性卻因肥胖受損失，所得報酬較減肥的同事少5%。

薪酬設計的內容

一、薪酬設計的概念和要求

所謂薪酬設計，就是一個組織針對所有員工提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的一個過程。不論是對于企業而言，還是對于員工而言，薪酬設計都是一個比較敏感的問題，是決定雙方是否合作、和諧度如何的主要因素，因此組織的薪酬設計必須要兼顧公平性、有效性和合法性三大目標。公平性主要是員工的一種主觀感知，是員工對企業的薪酬管理系統以及管理過程的公平性、公正性的看法和評價，員工的感知對象包括了個人薪酬與企業外部勞動力市場薪酬狀況、與企業內部不同職位上的人以及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比；有效性則指組織的薪酬管理制度能在多大程度上幫助企業實現既定的經營目標；合法性涉及薪酬的法律屬性，是指企業的薪酬管理系統和管理過程是否符合國家的相關法律規定。

薪酬對組織的重大意義要求企業的薪酬設計必須注意以下四個方面的要求。

1外部競爭性

員工作為勞動力市場上交易的個體，自然會按照市場交換原則追求自身利益的最大化，因而他們會不自覺地將本人的薪酬與外部勞動力市場上從事類似工作的員工所獲得的薪酬進行對比，從而產生滿意感或者失衡感，如果他們感覺自身的薪酬水平低于外部勞動力市場的水平，便可能蠢蠢欲動，產生跳槽的動機。

因此企業在制定薪酬決策時，最好不要閉門造車，應該事先進行薪酬調查，爭取避免員工產生強烈的不公平感。

2內部一致性

所謂的內部一致性，就是組織內部不同職位（或者技能）之間的相對價值比較問題。在組織內，員工常常把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位以及等級較高的職位上的人所獲得的薪酬進行對比，然而根據對比結果判斷企業支付給自己的薪酬是否公平合理。內部一致性與否會影響員工的工作態度、晉升愿望、工作崗位輪換傾向以及與其他員工合作的心意，從而影響對企業的承諾度。組織可以通過職位評價來強化員工對薪酬的內部公平性的認可。

3可變薪酬的激勵性

設計可變薪酬的出發點是實現薪酬的激勵性，將薪酬與員工的個人績效掛鉤，但是如果組織的績效薪酬有名無實、流于形式的話，便會使薪酬的激勵性大打折扣，因為既然不論工作表現如何，都會獲得同等的薪酬，員工自然會作出不努力的選擇，以追求個人利益的最大化。關于如何實現可變薪酬的激勵性，企業可以適當采用績效加薪以及其他績效獎金等方式，根據業績水平的不同支付給員工有差別的績效薪酬。

4薪酬設計過程的公平性

有的企業以暗箱操作的方式進行薪酬設計，員工對于薪酬制度的制定過程一無所知，缺乏必要的知情權；有的企業采取薪酬保密制度，要求每個員工對自己的薪酬水平嚴格保密，也不能打探其他員工的薪酬收入，這兩種做法都違背了薪酬設計過程公平性的原則，往往會導致員工對企業的薪酬制度不信任，而公開、透明的薪酬決策制定與執行過程，則容易使員工對企業的薪酬決策產生認同感，接受起來更為容易。所以，在薪酬設計的過程中，薪酬控制和薪酬溝通是必不可少的。

二、薪酬設計的工作內容

薪酬設計是一項復雜的工作，包括了如下四項工作內容：薪酬體系設計、薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬管理政策設計。

1薪酬體系設計

企業在進行薪酬設計時，首先要明確企業確定員工基本薪酬的基礎是什么，這便是與薪酬體系設計有關的工作。