導(dǎo)言
變革之心

本書所要傳達(dá)的信息非常簡(jiǎn)單：在改變?nèi)藗冃袨榈倪^(guò)程中，目睹所帶來(lái)的感受上的變化的作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。尤其是在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革的時(shí)候更是如此。因?yàn)樵谶@種情況下，你通常會(huì)面對(duì)新技術(shù)、兼并收購(gòu)、結(jié)構(gòu)重組、新戰(zhàn)略、文化變革、全球化和電子商務(wù)等問題——無(wú)論是從整個(gè)組織的角度，還是在一個(gè)辦公室、一個(gè)部門或者一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中都是如此。在當(dāng)今這個(gè)變動(dòng)的時(shí)代，只有很好地應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)，你才可能取勝。否則你就會(huì)陷入巨大的混亂之中，付出慘重的代價(jià)，最終卻只能得到無(wú)盡的痛苦。

這些教訓(xùn)來(lái)自我們進(jìn)行的兩組訪談，第一組完成于7年前，第二組則是在過(guò)去的2年里完成的。大約有來(lái)自130多個(gè)組織的400多人回答了我們的問題。訪談結(jié)果表明：

● 那些在變革中取得成功的組織，通常都知道如何克服本組織中那些抵觸新事物的因素。他們知道如何抓住機(jī)遇、回避危險(xiǎn)。他們明白，要想推動(dòng)自己的組織取得更大的進(jìn)步，就必須對(duì)其進(jìn)行更大的變革，而且在這個(gè)過(guò)程中，也逐漸意識(shí)到，單單是個(gè)體做出改進(jìn)已經(jīng)不夠了。

● 成功的大規(guī)模變革是一個(gè)復(fù)雜的事件，它通常包含8個(gè)步驟：樹立緊迫感，組建一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，為組織變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，將愿景和戰(zhàn)略有效地傳達(dá)給組織中的其他成員，清除采取行動(dòng)過(guò)程中的障礙，取得短期成效，保持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一種新型企業(yè)文化，將組織中新的行為習(xí)慣固定下來(lái)。

● 在所有這8個(gè)步驟當(dāng)中，最核心的問題就是改變?nèi)藗兊男袨椤＝M織變革當(dāng)中最核心的問題不是戰(zhàn)略、不是系統(tǒng)，也不是文化。這些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最關(guān)鍵的問題無(wú)疑還是行為——如何改變?nèi)藗児ぷ鞯膬?nèi)容和方式。

● 從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋?lái)說(shuō)，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)，以改變他們的思維，倒不如讓他們看到事情的真相，并進(jìn)而影響他們的感受。思維和感受都是必要的，實(shí)際上，在大多數(shù)取得成功的組織當(dāng)中，這二者是并存的，但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦小Ｄ慷谩惺堋兏锏牧鞒蹋h(yuǎn)比分析—思考—變革的過(guò)程更為有力。目睹和分析，感受和思考等要素之間的區(qū)別是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，我們使用后者的頻率、熟練程度和滿意度都會(huì)高于前者。

當(dāng)遇到挫折的時(shí)候，我們有時(shí)甚至?xí)棺约合嘈牛按笠?guī)模的組織變革可能并不是那么必要”。但在現(xiàn)實(shí)世界中，一股強(qiáng)大的力量卻在不停地推動(dòng)著這股變革潮流。在遇到困難的時(shí)候，我們有時(shí)會(huì)把一些問題看成是不可避免而且難以控制的。可有些人卻能很好地處理大規(guī)模的組織變革。我們每個(gè)人都可以從這些成功人士那里學(xué)到東西。CEO們可以學(xué)到。身處一線的主管們可以學(xué)到。幾乎所有參與到大規(guī)模組織變革當(dāng)中的人都能學(xué)到一些東西。這也正是本書的目的所在。