PREFACE
前言

六年前，我曾寫過一本名為《領導變革》的書。該書主要關注的問題是，在當今這個日趨動蕩的世界里，那些贏家們到底是通過什么方式來進行組織轉型的？通過轉型，我的意思是說通過采用新技術、重大戰略轉移、流程再造、兼并收購、業務重組，企業試圖顯著提高其創新能力并進行文化變革。在對100個案例進行詳細研究之后，我發現大多數人都沒有很好地處理大規模的企業變革，由于對成功的大規模變革的案例接觸太少，他們犯了很多本來可以避免的錯誤。在當今這個日益動蕩的世界里，這些錯誤所造成的后果，可能是非常嚴重的。本書的主要目的，就是使大家更多地了解那些成功的變革是怎樣進行的，并將對那些在變革中取得成功的企業所采取的8個步驟進行詳細的描述。

《領導變革》的篇幅相對較短（大約只有200頁），一方面是因為我一向喜歡簡短精到，另一方面是因為我當時的研究成果只有那么多。這就使得許多有趣的問題都沒有在那本書里得到解答，尤其是沒有介紹書中描述的那些成功人士的經驗。這些問題一直都在我的腦海里縈繞，直到我接到德勤咨詢公司的邀請進行一個跟進項目。他們表示，準備進行大規模的訪談以發現更多的關鍵問題，并愿意收集更多的案例故事來幫助人們更好地理解我在上一本書里提到的8步流程。這個建議聽起來不錯。所以我就接受了他們的建議，然后我們把此次合作的成果整理成冊，于是就有了這本書。

德勤公司的團隊由丹·科恩率領，他們對來自美國、歐洲、澳大利亞和南非的90多家組織的200多位工作人員進行了訪談。為了獲得更多的信息，我們與其中一些人進行了3～4次的接觸。最后，我們把研究的重點集中到了80個故事上面，并明確列出了這些故事的來源。在這本書里，共收集了34個最有教育意義的故事。

《領導變革》描述了人們在探索新的企業運營方式時所采用的8個步驟。在《變革之心》這本書中，我們進一步研究了人們在實施這8個步驟時所遇到的主要問題，以及他們是如何成功地處理這些問題的。我們的主要發現，簡單地說就是：在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或系統——當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受——即使在那些非常注重分析和量化評估的組織當中也是如此，而對那些自認為像MBA一樣聰明的人也不例外。在成功的大規模組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們感受（而不僅僅是思維）的方式，來觀察問題并尋找解決方案。感受，然后影響一個人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不大成功的案例當中，這種“目睹—感受—變革”的模式就很少出現。

在我們這個時代，幾乎所有的書本和正規教育所強調的重點都是以分析和思維為導向的。感受被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會用一種比較嚴肅的口吻來討論它。在大多數情況下，感情甚至被認為是一種偏離正軌的東西（比如說，你可能經常會聽到這種說法，“不要那么感情用事！”）。雖然最近情況已經開始發生變化，但關于感情在企業變革中發揮作用的討論還是少之又少，比如說，我就很少聽說有哪位正在進行組織變革的領導會用手套、攝像機、飛機、辦公室設計、新員工培訓、故事和屏幕保護程序等手段來影響員工的感受，并進而改變他們的行為。

在本書的寫作過程中，我們所有的內容都是圍繞這8個步驟展開的，因為這也正反映了人們經歷變革流程的先后順序。如果說成功的組織變革是一個“流程”的話，本書的章節安排正是遵循這個“流程”的先后順序展開的。在整本書里，我們盡可能多地使用了書中的基本觀點。是的，我們會進行一些分析，但我們更多的是從真實人物的角度談論發生在他們工作當中的一些真實故事。而且我們都給出了這些人的姓名——除了少數的幾個案例之外，書中出現的大部分姓名都是真實的。

約翰 科特

馬薩諸塞 劍橋