CHAPTER 1
第1章
BANI時代，企業文化建設新生態

企業文化建設三層理論

三層理論的核心內容

企業文化不是一個陌生的詞匯，它作為一種概念和理論，最早是由美國管理學界在研究了日本企業成功經驗的基礎上提出來的。美國的管理學者威廉·大內于1981年出版了自己對日本企業的研究成果的著作《Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》。在這本書里，他提出了“Z理論”，強調組織管理的文化因素，分析了日本企業成功的關鍵因素是它們獨特的企業文化。20世紀80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授特倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料，寫成了《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》一書，成為論述企業文化的經典之作。

在企業文化的概念闡述中，企業文化像一個洋蔥一樣層層包裹，層層穿透，由此將企業文化體系的三個層次命名為“洋蔥模型”，三個層次包括：精神文化、制度文化和行為物質文化，如圖1-1所示。

精神文化——企業文化建設的第一步。精神文化是企業文化體系的核心層，這一層是關于公司本質的思考，其中包括企業文化體系的核心理念：使命、愿景、價值觀以及由此衍生出來的人才理念、管理理念、品牌理念、發展理念，等等。企業思考和梳理企業文化理念的過程也是思考企業長遠發展的過程。在這個思考過程中，企業要思考清楚幾個問題：企業建立的初心是什么，企業對社會貢獻什么樣的價值，企業最終要實現什么樣的發展藍圖，企業做決策的標準是什么。任何一個組織的成功都不是僅在金錢上的成功，而是在社會價值上的成功。企業收益再高，如果沒有持續為社會創造價值，也不能算是真正優秀的公司，更談不上卓越的企業。就好比一個積極向上的人，不光要樹立遠大理想，擁有正確的價值觀，更要持續為社會做出貢獻，被社會認可，才會得到應有的尊重。這主要體現在使命、愿景和價值觀三個方面。

使命（mission）：是企業為社會進步和社會經濟發展做出的承諾和應承擔的責任。使命聚焦于社會價值，具有利他屬性，是企業愿景確立與戰略制定的依據。

愿景（vision）：是企業的發展方向及戰略定位，是對企業未來情景的意象描繪。愿景聚焦于行業地位，具有利己屬性，是企業發展的藍圖。

價值觀（values）：是企業文化體系的核心內容，是企業判斷事物的標準。價值觀是企業及其員工共同持有的價值取向，聚焦于基本信念，是企業的精氣神。

企業在明確了使命、愿景、價值觀以后，還要根據企業的發展需求逐步梳理出管理理念、品牌理念、人才理念等，這些內容最終將被提煉形成企業的企業文化體系。

制度文化——企業文化建設的關鍵一步。對于企業來說，遠大的理想和宏偉的目標要轉化成制度、流程，要用員工能夠理解的方式白紙黑字地呈現出來。一個有組織的規范體系，一定有完善的制度流程支撐企業的日常運營和管理，包括決策制定、表彰和認可，也包括判罰和裁決。企業會發布一系列制度，例如“員工行為規范”“員工著裝要求”“公司會議制度”“員工績效考核制度”“榮譽表彰制度”“員工關愛福利制度”等，這些制度既是企業的管理語言和管理指向，指導著員工的行為，也是一座橋梁，聯結了組織和個體。隨著企業的發展，制度文化也會不斷升級，以便更好地適應企業發展的需求。

行為物質文化——企業文化建設感知最強、最顯性的部分。行為物質文化是大部分企業做文化宣傳最重要、最有效的途徑，因為行為物質文化可以用多種方式來落地，有著不同的載體和豐富的承接方式。在日常工作中，企業可以把文化理念轉化成有趣、有意義的活動，轉化成體系化的培訓課程，轉化成真誠樸實的溝通會，轉化成朗朗上口的打油詩，轉化成觸動人心的員工故事，轉化成別具一格的紀念儀式，轉化成員工獨有的文化手辦。企業也可以設計獨特的辦公風格，設計有靈魂的企業IP形象，設計有個性的文化衫，甚至企業的一張名片設計都可以代表企業的文化風格。企業在辦公場所、在員工可見的地方營造這樣的氛圍，實打實地做好每一件事，就可以把文化做得“活色生香”，增強員工對企業文化的認知和認可，讓信任變得更有力。

企業文化的三個要點和三個特性

企業文化的三個要點

要點一，逐漸形成。企業文化是具有內生性的，不是在企業設立的那一刻就有，而是在企業發展過程中逐漸形成的，時間越長，文化沉淀越明顯，文化痕跡越重，所以千萬不要以為企業文化的建設工作是可以一蹴而就的。

要點二，企業大多數成員認同和踐行。企業文化建設不是少數人的事，更不僅僅是管理層的事，而是企業里面每個成員的事。企業文化建設、傳播和傳承的主體是員工，只有大部分員工認可企業的文化，才會產生強大的凝聚力，員工才可能去踐行文化，只有員工踐行文化，才可能傳承文化。

要點三，企業文化的核心內容是使命、愿景和價值觀，也是企業文化建設的底層邏輯。使命是企業存在的根本意義，愿景是企業的發展藍圖，價值觀是人對事物的認知、理解、判斷或抉擇，是一個組織的DNA。

企業文化的三個特性

特性一：地域性。一個企業的立足點，首先是在一定的地域范圍內。因為地域有其自身的特點，所以企業也會受到地域文化的影響，具有獨特的地域性。

同行業，不同地域。以汽車制造行業為例，同樣是我國汽車制造行業中歷史悠久大型汽車集團，上汽大眾和中國第一汽車集團（簡稱第一汽車）因為所處地域的經濟、文化發展的不同，兩個企業的發展方向和未來景象也截然不同。

上汽大眾坐落在上海的安亭上海國際汽車城，這里是上海的汽車產業基地。在汽車城，最為常見的景象是各種品牌的測試車行駛在馬路上，測試人員拿著電腦在車里或路邊，進行測試工作。一座座新的園區辦公樓和廠房緊鑼密鼓地建設著。而位于長春的中國第一汽車集團，雖然歷史悠久，但是因為地域發展等原因，在創新能力、人才引進和人才培養方面面臨諸多挑戰。經濟學者何帆在他的《變量》一書中，這樣介紹第一汽車周邊的環境：“燒烤店坐落在一條小街上，距離長春市那家在現代史上最具分量的汽車制造廠總部不遠。街道兩邊都是居民樓，一家燒烤店連著一家燒烤店。路邊停滿了汽車，各種牌子都有，但沒有一輛是紅旗轎車。晚上7點，燒烤店已經熱鬧了起來，啤酒和烤肉的味道在空氣中彌漫著。”[1]

同公司，不同地域。伴隨著中國企業出海節奏加快，中國企業把分公司、業務板塊設立到不同的地域、不同的國家。比如一家跨國醫藥制造企業，如果在北京和洛杉磯都設立了辦公室，那么兩家辦公室的文化很可能是不同的。企業文化建設既要遵守母國企業總體的文化要求和調性，也要入鄉隨俗，建立子公司的特色文化，另外還要確保總部文化和子公司文化能夠兼容并蓄。而現實是，中國文化和歐美文化差異巨大，在價值觀、溝通方式、工作方式和生活方式等諸多方面存在巨大差異，這必然給跨國企業文化建設帶來巨大的挑戰。所以企業在制訂全球化的選址和擴張計劃時，也要考慮文化的兼容性。

同公司，不同行業，不同地域。這是世界500強企業面臨的常態，以我之前服務過的央企中化集團為例：中化集團下設農業、能源、化工、金融、地產等板塊，每個板塊都有自己的發展歷史和行業屬性，并且大部分業務板塊都在全球的不同國家和地區設立有分公司，開展業務，既有埃塞俄比亞的橡膠園，又有英國倫敦的石油公司，既有西北張掖的農業基地，又有三亞亞龍灣的五星級酒店。在這樣全球化經營多業態的情況下，集團公司會抓大放小，確保企業文化的頂層邏輯和價值觀不變，其他細節部分各業務板塊可以因地制宜、靈活多變。各大業務板塊開展企業文化建設遵循的原則是：使命、愿景的設立要遵循業務板塊成立的初心和所承擔的社會責任及行業特性，而價值觀要和中化集團完全統一，也就是完全遵守集團要求的做人和做事的理念。

特性二：傳承性。企業文化是由企業員工踐行和傳承的，經過一年又一年的積累逐漸滲透到工作的方方面面，滲透到員工的說話和做事方式當中。很多企業的管理者會建立人才培養機制，制訂繼任者計劃，注重從公司內部培養人才，確保選出來的繼任者具有純正的企業基因，能夠將企業文化傳承下去。

特性三：獨特性。企業因為所在的地域不同，身處的環境不同，進入的行業不同，擁有的員工不同，培育出的企業文化自然不同。在互聯網時代，人才流動的速度加快了，企業文化沖擊既體現在組織里面，也體現在個人身上。有些成熟的管理者在一家公司效力了很多年以后，被另外一家公司請去做高層。到了新東家，他會展現出企業文化的排他性，極力推崇老東家的企業文化，而對新東家的企業文化表現出不認可，甚至希望變革現有的企業文化。