走出五大誤區(qū)，厘清企業(yè)文化的千頭萬緒

在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，會出現(xiàn)很多誤區(qū)，比如企業(yè)文化建設(shè)動作要快，企業(yè)文化建設(shè)是錦上添花，談企業(yè)文化就是形而上，等等。這一節(jié)，就是要為企業(yè)文化正名，助讀者澄清事實(shí)，走出這些誤區(qū)，厘清企業(yè)文化的千頭萬緒。

誤區(qū)一：我們公司沒有企業(yè)文化

常見誤區(qū)有：

● 很多創(chuàng)業(yè)者說，我們公司過去沒有企業(yè)文化，現(xiàn)在發(fā)展到一定規(guī)模了，需要做企業(yè)文化了。

● 這家公司從上到下都是老板一個(gè)人說了算，沒啥企業(yè)文化。

● 我們這么小的公司，生存是王道，不需要企業(yè)文化。

真相是：你做或者不做，企業(yè)文化就在那里。

企業(yè)文化就是一個(gè)組織的DNA，再小的組織都有自己的企業(yè)文化，企業(yè)文化來自創(chuàng)始人，來自組織中的每一個(gè)人。大到國家，小到家庭，都有自己的文化。國有國風(fēng)，家有家風(fēng)，企業(yè)文化從企業(yè)創(chuàng)立那天起就已經(jīng)萌發(fā)，有意培育會變成參天大樹，野蠻生長則可能毀掉組織。

■案例1-1

理發(fā)店該不該有企業(yè)文化

曾經(jīng)在某個(gè)知識分享平臺上收到一個(gè)網(wǎng)友的提問，他問了我一個(gè)很好的問題：一家小的理發(fā)店應(yīng)不應(yīng)該有自己的企業(yè)文化？答案是：一定需要的。

我家附近剛剛開了一家理發(fā)店，門面很低調(diào)，裝修是極簡風(fēng)格，只有三位年輕的發(fā)型師，沒有助理，發(fā)型師的造型也不夸張。有一次，抱著嘗試的態(tài)度，我走進(jìn)了這家理發(fā)店。

整個(gè)理發(fā)的體驗(yàn)，改變了我對這家店最初的印象，我最大的感受就是：細(xì)致和細(xì)心。店里的三位發(fā)型師手藝都很精湛，而且非常有耐心。不管客人是大人還是小孩，是妙齡少女還是年長的阿姨叔叔，他們都沒有任何差別地對待。雖然一直有客人在等位，但是發(fā)型師沒有趕時(shí)間，認(rèn)真、專注完成每一個(gè)造型，用戶滿意不行，發(fā)型師自己認(rèn)為完美才可以。服務(wù)過程中既不推銷辦卡，也不推銷更多的產(chǎn)品，全程專注在理發(fā)上。這就是這家理發(fā)店的企業(yè)文化。

理發(fā)店在前期思考企業(yè)文化理念的時(shí)候，不需要想得很復(fù)雜，不需要?jiǎng)傞_始就去構(gòu)建使命、愿景、價(jià)值觀。最重要的是想清楚幾個(gè)問題：成立理發(fā)店的初心是什么？希望做成什么樣子？我們區(qū)別于其他理發(fā)店的優(yōu)勢是什么？想要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望需要如何做？員工要怎么做？老板要怎么做？把這些想清楚，理發(fā)店的文化也就清晰了。把質(zhì)樸的語言直接寫下來傳遞給每位員工，這種文化理念就會轉(zhuǎn)化為寶貴的、專業(yè)的服務(wù)傳遞給客戶，也就形成了理發(fā)店獨(dú)有的競爭力。

誤區(qū)二：企業(yè)文化建設(shè)就是錦上添花

常見誤區(qū)有：

● 企業(yè)文化建設(shè)是大企業(yè)、好企業(yè)的事，小企業(yè)、虧損企業(yè)搞不了，也沒有必要搞。

● 企業(yè)文化建設(shè)搞得轟轟烈烈，生產(chǎn)卻不景氣，說明企業(yè)文化沒有用。

● 企業(yè)文化就是錦上添花，做得差不多就得了。

真相是：企業(yè)文化建設(shè)就是在識別和強(qiáng)化組織基因。

這些誤區(qū)不光在企業(yè)文化咨詢中經(jīng)常遇到，在我過往的工作場景中也是普遍存在的。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，前期公司忙發(fā)展，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，即便做，也僅限于搞搞活動、做做培訓(xùn)，時(shí)間長了，員工就會覺得企業(yè)文化很“虛”。

有些創(chuàng)始人一定會挑戰(zhàn)我說：“我們公司從成立開始就沒做過企業(yè)文化，現(xiàn)在發(fā)展得依然很好，已經(jīng)處于這個(gè)領(lǐng)域細(xì)分賽道領(lǐng)跑位置了，你怎么解釋呢？”我的回答是：如果企業(yè)在剛開始不對自己的基因有很好的認(rèn)識和規(guī)劃，那么即便企業(yè)選擇的賽道和方向好，從創(chuàng)始人到員工目標(biāo)一致，敢想敢拼，跑得很快，到了發(fā)展后期也會因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)工作不到位而被掣肘。出現(xiàn)公司管理理念無法貫徹下去、制度和規(guī)范很難推動落地、團(tuán)隊(duì)凝聚力和員工歸屬感不強(qiáng)等實(shí)際問題，這些問題會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。這樣的例子在國內(nèi)的企業(yè)中也不勝枚舉。

■案例1-2

吃掉“休克魚”：被搬上哈佛商學(xué)院講臺的中國企業(yè)并購案例 [2]

“休克魚”，是指魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚吃魚”，一般稱為“大魚吃小魚”“快魚吃慢魚”“鯊魚吃鯊魚”。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能被激活。那么吃掉“休克魚”又是什么故事呢？

在20世紀(jì)90年代，海爾開始了品牌戰(zhàn)略，兼并了青島紅星電器廠，當(dāng)時(shí)紅星電器廠累計(jì)虧損達(dá)2.39億元，無法還貸。海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、盈利指針。時(shí)任總裁張瑞敏的理論是：賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。于是海爾將重點(diǎn)放在以下幾個(gè)方面。

1.統(tǒng)一思想，讓全員理解并接受海爾的企業(yè)精神“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”。

2.提高效率，實(shí)行“日清日高”的管理模式，建立高效運(yùn)作機(jī)制。

3.全面市場化，建立健全的質(zhì)保體系。

合并后紅星3個(gè)月扭虧，第5個(gè)月盈利150多萬元。從20世紀(jì)90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了20家企業(yè)，通過貫徹文化先行的戰(zhàn)略，盤活被兼并企業(yè)。并購前，有14家企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。海爾的擴(kuò)張實(shí)質(zhì)上是海爾精神、海爾文化的擴(kuò)張。用張瑞敏的話說：活魚不會讓你吃掉，死魚吃了又會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。

這是被搬上哈佛商學(xué)院講臺的中國企業(yè)并購案例。

誤區(qū)三：企業(yè)文化就是戰(zhàn)略

常見誤區(qū)有：

● 戰(zhàn)略比企業(yè)文化更重要。

● 有了戰(zhàn)略，企業(yè)文化建設(shè)工作就可以忽略。

● 企業(yè)文化就是戰(zhàn)略。

真相是：企業(yè)文化不等同于戰(zhàn)略，而是高于戰(zhàn)略。

企業(yè)文化是企業(yè)的DNA，是骨子里的東西，是一個(gè)企業(yè)里面大家共同遵守的溝通和做事的方式。戰(zhàn)略是術(shù)，是為了實(shí)現(xiàn)我們最終的使命而制定的階段性的策略和打法，當(dāng)這個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，會制定下一個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，直到我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和愿景。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克關(guān)于企業(yè)文化的著名論斷是：“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”，可見企業(yè)文化的重要性遠(yuǎn)超戰(zhàn)略。企業(yè)文化和戰(zhàn)略兩者之間有什么樣的關(guān)系呢？我認(rèn)為，企業(yè)文化與戰(zhàn)略是相互成就的：戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的使命，文化建設(shè)要在不同階段支持戰(zhàn)略落地。

在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)文化的支持作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，企業(yè)文化具有很好的導(dǎo)向作用，員工需要花時(shí)間去理解和消化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路，對此企業(yè)文化可以有效引導(dǎo)；另一方面，企業(yè)文化具有很好的約束功能，企業(yè)通過傳播共同的輿論導(dǎo)向、培育共同的行為模式，約束員工的行為。

誤區(qū)四：我們得多學(xué)習(xí)別人家的企業(yè)文化

常見誤區(qū)有：

● 企業(yè)在做企業(yè)文化建設(shè)工作之前，先去參觀學(xué)習(xí)。

● 學(xué)習(xí)回來后在企業(yè)里照搬照抄。

● 抄了一段時(shí)間之后，再換一家公司參觀學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)回來繼續(xù)照搬照抄。

真相是：學(xué)習(xí)可以，抄不可以。

很多企業(yè)在準(zhǔn)備做企業(yè)文化建設(shè)之前一定會做一件事：去優(yōu)秀的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)，華為、阿里巴巴、騰訊都有很成熟的企業(yè)文化參訪業(yè)務(wù)。參觀結(jié)束以后，參觀者會感嘆這些大企業(yè)的企業(yè)文化做得好，于是回到企業(yè)之后大刀闊斧地照搬照抄。初創(chuàng)型公司說，我們要先建立一套完整的企業(yè)文化體系；互聯(lián)網(wǎng)公司說，我們要和軍隊(duì)一樣建立一套榮譽(yù)激勵(lì)體系；傳統(tǒng)行業(yè)說，我們也給自己取花名吧。于是乎，市面上出現(xiàn)了很多相似的企業(yè)文化理念，比如，大家對華為的軍隊(duì)文化感受很深，尤其是在價(jià)值觀里有一條表述：以奮斗者為本，并持續(xù)地艱苦奮斗。夸張點(diǎn)說，曾經(jīng)有一段時(shí)間，在互聯(lián)網(wǎng)公司里，十個(gè)公司里有五個(gè)的價(jià)值觀中都有類似以奮斗者為本，或者以拼搏者為本的描述。

再比如，阿里巴巴的使命是，讓天下沒有難做的生意。簡單直白，把行業(yè)特性和社會價(jià)值陳述得淋漓盡致。很多有互聯(lián)網(wǎng)公司去阿里學(xué)習(xí)了以后，確定的本公司使命都如出一轍：讓天下沒有難買的藥、讓天下沒有難看的病、讓天下沒有難買的車，讓天下沒有難理的財(cái)，讓天下沒有難買的鋼……有的公司一年內(nèi)會學(xué)習(xí)幾種企業(yè)文化理念，但都虎頭蛇尾，弄得文化團(tuán)隊(duì)很痛苦，創(chuàng)始人也不滿意。學(xué)習(xí)是一件很好的事情，但是不能照搬照抄。

誤區(qū)五：企業(yè)文化是文化部門的事

常見誤區(qū)有：

● 企業(yè)文化是文化部門的事，做得好與壞都是這個(gè)部門的責(zé)任。

● 企業(yè)文化建設(shè)出了問題，要問責(zé)這個(gè)部門。

真相是：這個(gè)責(zé)任文化部門恐無力承擔(dān)。

企業(yè)文化建設(shè)工作是需要全員共同參與的，不是某一個(gè)部門就可以獨(dú)立完成的，而且不同的角色在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮的作用不同。

組織保障角色：企業(yè)文化建設(shè)是系統(tǒng)性工作，每個(gè)企業(yè)都需要有一個(gè)組織作為保障或者工作機(jī)構(gòu)，承擔(dān)企業(yè)文化建設(shè)責(zé)任，制訂工作計(jì)劃，明確任務(wù)和分工，項(xiàng)目化地推進(jìn)落實(shí)。

在中國金茂集團(tuán)，有三個(gè)機(jī)構(gòu)與企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)：①企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組，由核心高管作為成員，負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化方向的制定，同時(shí)作為企業(yè)文化建設(shè)工作的決策機(jī)構(gòu)；②企業(yè)文化工作小組，作為企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際部門，負(fù)責(zé)日常事務(wù)的推動；③職工代表，由各業(yè)務(wù)中心的員工代表組成，既協(xié)助企業(yè)文化工作的落地，也作為宣傳大使，傳播企業(yè)文化。

在蔚來汽車，同樣也是三個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)工作：①專門成立了價(jià)值委員會，由核心高管和每年的“蔚來之星”獲獎(jiǎng)人員構(gòu)成，委員會內(nèi)又設(shè)立了體系組、產(chǎn)品組、傳播組和監(jiān)督組，分工明確地推動企業(yè)文化建設(shè)工作的開展；②企業(yè)文化部門作為秘書處，協(xié)助價(jià)值委員會日常工作的開展；③各個(gè)部門和城市公司設(shè)立價(jià)值小組，負(fù)責(zé)本小組的企業(yè)文化建設(shè)工作。

創(chuàng)始人/高管層角色：思考企業(yè)的使命和發(fā)展方向，是企業(yè)文化的指引者和踐行者。尤其是高管，要真正把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)成自己的事情，承擔(dān)責(zé)任，自我約束，以身作則。如果一家公司的企業(yè)文化味道變了，可以先去高層那里，看看是不是高層發(fā)生了變化。

文化團(tuán)隊(duì)角色：文化年度方案的制訂者和推動者，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)去發(fā)現(xiàn)問題、去反饋問題、帶著思考去落實(shí)和推動年度工作規(guī)劃的制定和落地。

員工角色：員工是企業(yè)的主人，是企業(yè)文化建設(shè)的主體，只有員工認(rèn)可企業(yè)的文化，主動踐行文化，才可能讓企業(yè)的整體步調(diào)一致且堅(jiān)實(shí)有力。