三、A公司與B公司的故事

兩家企業(yè)的故事前言。一般情況下，一個組織或一家企業(yè)，目前正在做什么、怎么做都是合理的，都是基于其當(dāng)下的能力做出的必然選擇。也就是說，一般情況下，一個組織或一家企業(yè)所有的行為都有其合理性。

案例：A老板是一個優(yōu)秀的采購管理者

本土公司A，經(jīng)過20多年的努力，雖說整體規(guī)模不大，但在細(xì)分市場具備非常強(qiáng)的實(shí)力，對國外品牌造成了巨大的壓力。國外品牌也曾經(jīng)嘗試收購A公司但被拒絕了，A公司的品牌效應(yīng)和口碑日益提高，市場份額也是年年增加。

供應(yīng)情況與問題。作為一家有著極強(qiáng)質(zhì)量意識和以客戶為中心的公司，A公司在很多核心物料的選擇上十分講究，核心零部件基本都使用國際一線品牌，部分材料只有單一來源，部分材料只能通過品牌指定代理商采購。在這種情況下，其全球供應(yīng)的成本占比超過50%（筆者評估）。

2021年開春，大宗原材料瘋狂漲價，核心供應(yīng)商受原材料漲價的影響也紛紛漲價。這些供應(yīng)商發(fā)來一紙漲價函，而A公司只能被動接受，因?yàn)锳公司的采購額在這些供應(yīng)商的銷售額中占比不高。

而在銷售端，由于A公司正在與國際巨頭搶市場，銷售價格不能跟著漲，兩頭擠壓，A公司的利潤下滑得很快，幾近盈虧平衡點(diǎn)。

庸醫(yī)開處方。A老板打來了電話，說明了目前的困境，向筆者請教怎么辦。（筆者覺得他更多是想跟我談漲價，當(dāng)然不能接招?。?。

筆者提供的建議很簡單，也是做采購的都會說的。比如，戰(zhàn)略合作，成本結(jié)構(gòu)分析，年度訂單，可控成本，多層級采購協(xié)議，優(yōu)化工藝，優(yōu)化設(shè)計(jì)……

A老板聽得有點(diǎn)懵，問：“這么復(fù)雜?。俊彼_始問一些具體的操作細(xì)節(jié)，更加具體的信息就涉及商業(yè)機(jī)密了，在沒有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)信息的情況下，筆者也很難做出進(jìn)一步的建議，咋辦呢？

書中自有黃金屋。筆者就給對方寄了一套 CPSM教材。令人驚喜的是，A老板不僅要求采購部門學(xué)習(xí)，還組織學(xué)習(xí)會議，自己也學(xué)習(xí)了起來。

成果。一個半月以后，A老板對筆者說A公司的成本下降5%以上，他從產(chǎn)品梳理、供應(yīng)商梳理、工藝梳理，到庫存管理都走了一遍：

● 優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝流程。

● 約談大部分核心供應(yīng)商。

● 談判年度總訂單和年度價格。

● 簽訂年度采購框架合同。

● 去除代理商環(huán)節(jié)，與原廠簽約。

● 重新審核外包/自制戰(zhàn)略，加大外包力度。

這位老板的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意愿，以及執(zhí)行力超級優(yōu)秀。這位老板為什么牛？可能是因?yàn)槭〕鰜淼腻X都是凈利潤吧。筆者開始擔(dān)心他會不會覺得采購原來這么簡單。

為什么老板能做到，職業(yè)經(jīng)理人卻做不到

A老板簡單介紹過他們的采購經(jīng)理，他也是從大企業(yè)出來的，A老板感覺這個人的能力還可以，就聘用了他。采購經(jīng)理兢兢業(yè)業(yè)，成本控制得不錯，與供應(yīng)商的關(guān)系也比較融洽，但面對全球大宗物資價格快速上漲的狀況，他仿佛無能為力。筆者沒有見過這位采購經(jīng)理，無從判斷他的專業(yè)水準(zhǔn)，當(dāng)然也無法回答這個問題。

A 老板通過電話咨詢了一個小時，讀完了一套采購書籍就快速展開行動。他在內(nèi)部重新審視設(shè)計(jì)與流程；在外部對不同的供應(yīng)商采取不同的策略，充分博弈，讓雙方在談判過程中取得想要的東西。通過這個案例，我們可以看到：專業(yè)的采購知識可以為公司創(chuàng)造價值；采購不是一套很復(fù)雜的知識體系，學(xué)會也不難，難的是如何應(yīng)用。

A公司的采購還停留在商務(wù)降本層級，所以當(dāng)A老板意識到戰(zhàn)略層級的概念后，嘗試實(shí)施了一些戰(zhàn)略采購方法，初見成效。同時，筆者相信這個案例能夠成功和A老板親自操刀不無關(guān)系。供應(yīng)商很清楚誰有決策權(quán)，應(yīng)該跟誰談。如果A老板沒有充分信任和授權(quán)采購經(jīng)理，采購經(jīng)理即使專業(yè)度足夠高，也是很難做到這種程度的。

作為老板，你抽出時間完整地讀過采購書籍嗎？了解專業(yè)采購是如何創(chuàng)造價值的嗎？作為采購從業(yè)者的我們，又系統(tǒng)學(xué)習(xí)過多少采購專業(yè)理論？

采購真的不難，要做好也真的不容易。老板之所以是老板，是因?yàn)樗嚷殬I(yè)經(jīng)理人更努力、更聰明！

案例：B公司的采購部簡史

B 公司采購部的演變可謂一部私營企業(yè)采購職能發(fā)展的簡史，既經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的不同階段，也經(jīng)歷著管理模式和人員的更迭。

B 公司趕上了太陽能行業(yè)興起的時代，創(chuàng)業(yè)兩年就成功上市。其核心管理團(tuán)隊(duì)豪華。在輝煌時期，B公司的年度銷售額超過百億元，直接采購金額近60億元。

采購部負(fù)責(zé)人從股東到老板娘，再到小舅子，接著聘請500強(qiáng)的采購大咖，然后啟用“70后”，之后“80后”“90后”開始登上舞臺。

第一階段，股東管理時代，在創(chuàng)業(yè)初期，股東利益高度一致，分工明確，高效協(xié)同。股東之一負(fù)責(zé)公司的采購管理，各項(xiàng)工作井井有條。好景不長，在一個外地投資幾十億元的項(xiàng)目中，老板認(rèn)為采購價格不合理，找個借口把該股東撤了下來。

第二階段，老板娘走馬上任，她之前是一位幼兒園老師。

老板娘覺得采購很簡單，就開始一通指揮，安排了一堆新供應(yīng)商進(jìn)來，下屬敢怒不敢言。用現(xiàn)在流行的詞形容就是員工“躺平”了，凡事“謹(jǐn)遵太后懿旨”。結(jié)果可想而知，B 公司在采購方面出現(xiàn)了各種混亂，供應(yīng)的不穩(wěn)定影響了生產(chǎn)的穩(wěn)定性，產(chǎn)量急劇下滑，那是硅片制造堪比印鈔機(jī)的年代，B 公司損失慘重。而員工們面對這些問題，回答都是“這是老板娘說的”。

于是老板的小舅子走馬上任。小舅子也沒有掌握多少采購知識，認(rèn)知僅限于買賣層面，他根據(jù)自己的認(rèn)知大肆啟用新的供應(yīng)商。而下屬在逃離了老板娘魔爪之后，一張張“處方”開出來，小舅子照單全收。一場新的混亂代替了舊的混亂。老板被逼“瘋”了，痛定思痛，決定換人！

第三階段，高級職業(yè)經(jīng)理人階段，老板從500強(qiáng)挖來了供應(yīng)鏈總監(jiān)厲總。

從汽車行業(yè)出來的高管的水平確實(shí)很高，厲總在上任短短半年時間內(nèi)，通過引入人才、重組團(tuán)隊(duì)、全面梳理采購流程、建立合同管理制度、推進(jìn)需求管理、成本分析和品類采購、市場預(yù)測、總成本管理等一系列舉措，把需求、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存管理連接起來，建立了一套決策和管理體系，真正開始實(shí)施全面供應(yīng)鏈管理。

在核心戰(zhàn)略品類上，厲總協(xié)同首席戰(zhàn)略官建立中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，主導(dǎo)了一場場精彩的談判。B公司的供應(yīng)基礎(chǔ)快速得到夯實(shí)，成本管理也在業(yè)界領(lǐng)先。

一套組合拳打下來，B 公司的組織架構(gòu)、人才、流程、戰(zhàn)略、成本管理、運(yùn)營都盤活了，有時甚至讓來B公司的人疑惑自己是不是到了500強(qiáng)公司了。厲總也快速晉升到核心管理層，這無疑觸動了很多人的利益。每種料的用量是多少、庫存還有多少、成品應(yīng)該有多少，連廢品應(yīng)該有多少，每一筆賬都清清楚楚，導(dǎo)致原來各部門的小九九空間所剩無幾。

天氣是晴朗了，但各部門負(fù)責(zé)人的心里是流淚的。幾個部門負(fù)責(zé)人達(dá)成默契，開始找碴兒：質(zhì)量不行、交貨不行、服務(wù)不行、市場上那家的價格更低我們?yōu)槭裁床毁I……老板正好覺得采購部的勢力過大，導(dǎo)致他在采購領(lǐng)域的話語權(quán)弱化了，又說不過厲總，先是支持了幾次反對的聲音，后來就干脆分拆采購部，又過了幾個月把厲總解雇了。

一場改革轟轟烈烈地開始，持續(xù)了一年半就結(jié)束了，一夜回到解放前。

第四階段，啟用年輕人。厲總給公司留下了幾個不錯的年輕人，老板開始大力提拔年輕人，讓他們各自負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，直接匯報給他。年輕人的經(jīng)驗(yàn)可能不那么足、能力可能不那么強(qiáng)，可是他們有沖勁、有想法、條條框框少，正值春風(fēng)得意，就把公司的事當(dāng)成自己的事，做事雷厲風(fēng)行，拍板意愿比較足。

沒過多久，老板覺得這些年輕人也不太好掌控啊。

第五階段，海歸D副總來了。幾個月后，海歸D副總到崗。D副總早年去了國外，回國前在國外一家汽配公司做品類采購。在D副總管理采購部期間，對于核心采購老板仍會親自過問，形成了混合管理的狀態(tài)。

這群下屬基本都擁有500強(qiáng)背景，有從半導(dǎo)體行業(yè)出來的，有從電子行業(yè)出來的，也有從汽車行業(yè)出來的，要能力有能力，要背景有背景，又經(jīng)過厲總一年多的“魔鬼”訓(xùn)練，還有老板的支持，D副總與下屬配合起來磕磕碰碰。

這種能力錯配和交叉管理注定了是一段“短命婚姻”。沒過幾個月，一位年輕的總監(jiān)辭職了，D副總當(dāng)天就被炒了，理由是“留不住優(yōu)秀的員工”。隨后幾個月，幾位采購主管也因?yàn)楦鞣N原因逐漸離職，B公司的業(yè)務(wù)狀況一日不如一日。

第六階段，“90后”新一代采購上位。此時B公司已經(jīng)茍延殘喘了，接下來就是不停更換愿意被欠錢的供應(yīng)商和應(yīng)付成天來追債的供應(yīng)商。又過了兩年，B公司幾乎停擺，新一代采購負(fù)責(zé)人也跳槽了。

B 公司的采購更迭史，堪稱一部中國私營企業(yè)的采購簡史，也契合了這家公司從崛起到興旺，再到衰敗的過程。

B公司采購部發(fā)展的思考

老板的疑心病重，雖然明白專業(yè)采購的價值，但仍重復(fù)犯錯，或許這就是人性的弱點(diǎn)。

老板沒有意識到，這個規(guī)模體量的公司采購/供應(yīng)鏈動蕩對公司業(yè)務(wù)的影響有多大。在每一波重大調(diào)整過后，采購戰(zhàn)略和流程都被打破重建了一次。新人為了表現(xiàn)自己而拼命壓低價格，老板竊喜，好像只要不停地?fù)Q采購，成本就可以一直下降。這種殺雞取卵的做法一遍又一遍地破壞供應(yīng)鏈。

為了避免故事線過于復(fù)雜，筆者在前文并沒有把采購監(jiān)管職能放進(jìn)去。B 公司的監(jiān)管故事單獨(dú)拿出來可以寫一本厚厚的書。老板對身邊所有的人都不信任，先后嘗試過提高財(cái)務(wù)/法務(wù)的控制力、將采購監(jiān)管的工作交給內(nèi)審部門等方法。

過度監(jiān)管制造了許多障礙和噪聲，采購流程變得非常長，以前1～3天能處理完的合同，現(xiàn)在延長到1～2周。采購負(fù)責(zé)人只能通過提高供應(yīng)商庫存和提高內(nèi)部庫存的方式來應(yīng)對采購周期的延長，從而導(dǎo)致供應(yīng)商的成本增加和內(nèi)部庫存周轉(zhuǎn)率下降。

為了降本而頻繁更換供應(yīng)商，致使原材料的質(zhì)量一直處于不穩(wěn)定狀態(tài)，制造工藝也隨之不停調(diào)整，最后的總成本不僅沒有降低，反而居高不下。因?yàn)楹ε仑浛钍詹换貋?，供?yīng)商也不再提供有競爭力的賬期；每天都能看到供應(yīng)商在采購部和財(cái)務(wù)部追款，實(shí)在不得已，供應(yīng)商還得跟財(cái)務(wù)部“搞好關(guān)系”以爭取優(yōu)先付款。更換供應(yīng)商，價格低了，收款難了，服務(wù)和質(zhì)量下降了，那就只能繼續(xù)更換供應(yīng)商，從而形成了惡性循環(huán)。

B公司是怎么走到絕境的？在B公司財(cái)務(wù)困難時，供應(yīng)商率先發(fā)難。物流供應(yīng)商扣住貨物不發(fā)車，要發(fā)車就得先把舊的貨款結(jié)清了；主要供應(yīng)商輪流停止供貨；員工開始成批辭職，原材料供應(yīng)斷斷續(xù)續(xù)，員工消極怠工，客戶付了錢卻提不到貨……這種情況持續(xù)了2年左右，一家營業(yè)額過百億元的公司轟然倒閉。這里涉及的因素很多，用人、投資、管理、業(yè)務(wù)策略等都存在問題，供應(yīng)鏈?zhǔn)菈旱柜橊劦淖詈笠桓静荨?/b>

總結(jié)一下，采購與供應(yīng)鏈管理動蕩 ? 市場不景氣/戰(zhàn)略偏移 ? 資金緊張 ?供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)一步惡化 ? 供應(yīng)鏈崩潰 ? 無材料可用 ? 發(fā)不出貨 ? 收不到應(yīng)收賬款 ? 資金鏈斷裂 ? 公司破產(chǎn)。

歷史總是驚人的相似，人性的弱點(diǎn)總是難以克服！

在一個存在內(nèi)部聯(lián)系的體系中，一個很小的初始能量就可能導(dǎo)致一系列的連鎖反應(yīng)。