第一章 緒論

第一節 研究背景與意義

一、研究背景

快速發展變化的社會環境和高度競爭的商業環境使得組織要想發展，就必須創造新的想法、不斷學習并適應新的環境。這種適應和提升的能力，通常取決于員工以改善組織現狀為導向持續并主動付出的努力（Burgelman，1983；Morrison et al.，2000）。員工諫言就是一種員工主動改善組織現狀的行為，它是指員工對與工作有關的問題進行的建設性意見表達（Tangirala et al.，2008）。長期以來，員工諫言被認為是高質量決策和組織有效性的關鍵驅動因素之一（Burris，2012；段錦云 等，2017；許黎明 等，2018），它能夠促進有效決策（LePine et al.，1998）、識別潛在問題（Morrison et al.，2000）、幫助組織提高適應競爭性商業環境的能力（Dutton et al.，1993）。鑒于諫言能夠給組織帶來如此多的積極效應，以往研究大多關注促進諫言或阻礙諫言的影響因素（Chamberlin et al.，2017；Farh et al.，2018；Hussain et al.，2019），卻忽視了領導者是否會接納員工提出的想法和意見（領導納諫）。諫言與納諫往往相輔相成，諫言作為一種溝通性行為（Morrison，2011），其本身并不會發揮作用，只有被諫言對象（本書指員工的直接上級）聽取、認可并執行，才能使其積極作用充分發揮出來。作為員工諫言的對象，領導者控制了關鍵性資源并擁有采取行動的權力（Detert et al.，2007），因而組織領導者廣開言路、虛懷納諫、從諫如流等行為都對組織的生存和長遠發展有著非常關鍵的作用。

事實上，學者們對員工諫言的研究已經衍生了一些領導者對諫言的反應研究。例如，一些學者提出，員工會因為諫言而獲得補償，因為他們對組織的額外投入使得領導者認為自己有義務回報他們對組織發展的付出（Van Dyne et al.，1998；Podsakoff et al.，2000）；也有學者認為，由于諫言的挑戰性，諫言員工可能會受到潛在的負面影響，包括被貼上“麻煩制造者”的標簽、損害人際關系以及得到負面的績效評估等（Morrison et al.，2000；Milliken et al.，2003）。但是這方面的研究極其有限且結論不一致，這表明我們對領導諫言反應的認知尚不足，諫言與領導諫言反應之間的關系值得我們進一步研究。也就是說，我們有必要深入探討員工諫言與領導諫言反應關系的中介機制和邊界條件，從而得以回答這樣一個問題——為什么員工諫言在某些條件下會獲得積極反應，而在某些條件下會獲得消極反應？近年來，學者們開始關注這個問題。例如，當諫言員工有著更多的親社會動機以及較少的消極情緒特質時，員工諫言與上級積極評價之間存在更強的關系（Grant et al.，2009）；諫言信息和諫言者特征以及諫言被傳遞的情境等因素也會影響諫言接收者對諫言的反應（Whiting et al.，2012）；另外，Burris（2012）的研究表明，管理者對員工諫言的反應還取決于諫言的內容，即相對于支持性諫言，挑戰性諫言更可能導致管理者產生較低的接受度以及較低的績效評價。

盡管現有研究為領導納諫研究提供了一些非常有用的視角，但我們對領導納諫過程的認知是非常有限的，依然存在很多的問題需要我們進一步研究。首先，由于目前學者們對領導納諫的研究有限，學術界對領導納諫這一構念缺乏統一清晰的定義，并且沒有完全貼合構念內涵的測量工具。為了更好地理解領導納諫，我們將領導納諫定義為一種認知評估過程，它是“領導者對員工諫言的積極反應，具體指領導者在何種程度上對員工諫言給予額外的關注與資源支持，鼓勵員工諫言，征求與聽取員工意見、建議或想法，對員工意見、建議或想法進行分析和評判，并將合理的意見、建議或想法在實際工作中加以實施的過程”（Burris，2012；He et al.，2014；Janssen et al.，2015）。根據這一定義，我們將開發領導納諫的測量量表，為后續研究奠定基礎。

其次，員工諫言影響領導納諫的心理過程需要得到更深入的探討。正如前文所述，領導者并不總是會采納員工諫言，那么他們究竟為何以及何時會采納員工諫言呢？員工諫言挑戰了組織現狀，要求領導者做出改變，這對領導者來說是一種壓力。從諫言的壓力視角出發，本書將基于認知評價理論（cognitive appraisal theory）對該問題做出相應解釋。認知評價理論（Lazarus et al.，1984）指出，認知評估是個體對壓力事件及其對自身潛在影響的評價過程，主要聚焦于意義或重要性，分為初次評估和二次評估。初次評估是指個體評估壓力事件是否會損害自我幸福感，二次評估是指個體對如何應對該壓力事件的評估。因此，評估和應對是認知評價理論的核心。另外，Lazarus（1991）指出，情緒是個體感知到刺激事件對自己有益或有害之后的反應，這是一個復雜的概念化評價過程。Arnold（1960）提出，知覺和認知是刺激事件與情緒反應之間必需的中介物。因而本書提出，領導者對員工諫言的評估能夠成為員工諫言與心流（psycho-logical flow）之間的中介機制。當員工向領導者進行促進性諫言時，他們會提出創新性想法或改善建議，領導者可能會將該行為評估為對自己是有益的或有用的，因為它給領導者提供了學習和成長的機會，幫助領導者提高決策質量和管理效能（Van Dyne et al.，1998），因而領導者會對其做出挑戰性評估，進而產生心流體驗，引發納諫反應。然而，抑制性諫言可能讓領導者認為這是一種威脅或阻礙，因為抑制性諫言傳遞的信息可能讓領導者覺得下屬在質疑其管理能力，或可能會影響其既定目標的實現，領導者需要花費時間和其他各種資源來應對（Fast et al.，2014），因而領導者會對其做出阻礙性評估，進而減少心流體驗的產生，減少納諫。

最后，深入了解影響領導納諫評估過程的邊界條件也是非常必要的。在某些條件下，領導者更可能會將員工諫言評估為挑戰性因素，而在某些條件下更可能將其評估為阻礙性因素。Lazarus等人指出，面對相同情境，同一評估者可能對不同對象擁有不同反應或反應程度不同，因為不同對象對個體來說具有不同意義，而這種意義是由個體通過認知評估來解釋的（Lazarus et al.，1984；Lazarus，1991）。員工諫言與領導納諫是上下級之間的一種有效溝通，是一種關系的互動，因此領導者與員工之間的互動關系因素會影響領導者對員工諫言的評估（Morrison，2011）。領導者對員工的喜歡就是這樣一種重要的互動關系，它會對領導者對員工諫言的初次評估產生重要影響。具體來說，本書認為員工諫言類型對領導者評估的影響會因領導者對員工的喜歡程度而異：如果領導者喜歡該員工，則可能對員工諫言做出挑戰性評估；反之，如果領導者不喜歡該員工，則更可能對員工諫言做出阻礙性評估。

綜上所述，盡管目前學者們對諫言結果（如績效評價、諫言認可等）的相關研究可以為領導納諫研究提供一定的理論視角，但這些研究很少將領導者這一主體放在研究問題的中心，員工諫言與領導納諫之間的關系需要更深入地探討。鑒于此，本書的主要目的在于對領導納諫的內涵做出清晰定義并編制相應的測量量表，同時，基于認知評價理論探討員工諫言對領導納諫的影響機制，即在面對員工的促進性諫言或抑制性諫言時，領導者將以什么樣的心理評價過程影響其最終的納諫行為，且這個評價過程又會受到什么因素的影響。

二、研究意義

（一）理論意義

領導納諫是一個全新的概念，以往研究的焦點更多在員工，考慮到以追隨者為主導的諫言機制，即使有少量研究涉及對領導納諫的探討，但相關構念（如征求諫言、諫言認可、諫言執行等）各有側重，并不能完全反映出領導納諫的內涵。目前，學術界并沒有一個關于領導納諫的清晰定義，現有少量研究則是借用西方有關諫言認可的概念來對諫言采納進行定義，并沿用其測量工具，這嚴重阻礙了我們對領導納諫的理解。本書以領導者為中心，用領導者采納員工諫言這一關鍵行為，清晰界定了領導納諫的定義，同時通過定性和定量相結合的方式開發了其測量量表，有利于后續研究的進一步推進。另外，本書基于認知評價理論探討了員工諫言對領導納諫的影響機制，具體包括挑戰性評估、阻礙行評估和心流的中介作用，領導者對員工的喜歡程度對認知評價過程的調節作用，這拓展了員工諫言與領導納諫之間關系的理論基礎，為我們理解領導納諫的影響因素開拓了新的視角；對邊界條件的探討拓展了認知評價理論的框架范圍，也為我們更加全面地理解領導納諫的影響因素提供了理論依據。

（二）現實意義

社會環境日新月異，任何單打獨斗的個體都將很難再適應這個飛速發展的時代，因此集體的智慧顯得尤為重要。作為群體或團隊的管理者，領導者們如何納諫，并將集體智慧運用于組織運營中，這對組織的生存和發展有著至關重要的作用。領導納諫能夠提高領導決策的準確性（Yaniv et al.，2012），也能夠強化下屬的積極心理感知，如諫言效能感、地位感等，進而影響其后續諫言行為（Janssen et al.，2015；章凱 等，2020）。領導納諫行為在組織中日益顯著的作用，使得關于領導納諫的學術研究具有一定的現實意義。本書對領導納諫的概念內涵進行了深入探討，研究結論能夠為管理實踐提供指導，即領導者們可以從哪些方面入手進行納諫，從而更好地獲取對組織有利的意見和建議。另外，本書還基于認知評價理論且通過實證研究探討并驗證了員工諫言為何以及何時會引起領導納諫，論證結果可以讓員工了解何時諫言才最有利，也可以引起管理者對納諫過程的重視，從而更為理性地對待員工諫言。