推薦序一
獵豹隊提問，突破自身認知盲區

作為管理者親力親為，替下屬背猴子[1]，身心疲憊？

團隊成員缺乏思考，不擔責，成長慢？

遇到工作難題，團隊愁眉苦臉，不知道從何入手？

因為，你和團隊還沒有學會提問。

我和關教練認識多年。2015年我加入老關作為總教練的中歐產業互聯網生態營，對平臺戰略和產業互聯網、數字化轉型有了新的認知，由此，富邦的業務從國內開始延伸到海外，目前富邦海外業務無論是收入還是利潤都已經超過了國內，數字化農業也已經成為富邦的核心業務。

2017年，我又成為關教練的偉事達028組企業家私董會會員，對提問領導力有了全新的理解：領導者和管理者的主要區別在于，領導者善于提出問題，激發團隊積極思考和擔責，而管理者則親力親為聚焦于回答問題。

提問驅動團隊思考，答案制約下屬成長，當我們把提問作為企業內部人和人溝通的一種重要語言，并真正提出好問題時，這些提問讓我們個人、團隊和組織都煥然一新。

記得2019年2月22日，028組企業家會員們來到武漢，為作為東道主和案例主的我以及富邦未來的發展指點迷津。上午第一個活動，就是我們小組會的經典活動——獵豹隊高管訪談。獵豹隊隊員就是我的企業家私董小組CEO成員們，他們每個人與富邦的每一個高管單獨做1對1的訪談，總計通過10個不同維度的提問，快速獲得洞察。這10個提問，主要聚焦于四大類，它們分別是業務優勢、不足和風險、團隊管理和企業文化，以及我個人的優點和要改進的領導力。整整一小時的采訪，獵豹隊隊員只向高管提問，做好記錄，不做任何個人評判。

一小時后，大家在會議室同樣問了我這10個問題，然后，在保護高管透露信息隱私的基礎上，大家把過濾匯總后的富邦高管訪談結果和我個人的回答做了比對，凡是我和高管認知不同的點，或許就是我本人最大的認知盲區。在那次會議上，我認知到“公司組織架構不清晰，績效管理缺失，過于追求完美導致重大決策緩慢，授權不夠導致團隊成員擔責程度不高”是影響企業和我個人成長的關鍵障礙。

獵豹隊的這種方式幫助我用全新的視角去看待富邦，獲得關于富邦如何獲得更好的成果、管理流程和文化優化的洞見。高管團隊的坦誠看法和建議在一定程度上幫助了我去思考和改進我們過去的做法。那次活動后，我把有潛力的年輕的高管團隊也交給了關教練定期做輔導，這些年我也欣慰地看到了他們的成長。

每個管理者都容易迷失自己，都存在認知盲區和自我意識障礙。對管理者最大的幫助，就是幫助他們看到自己的盲區，突破自我意識障礙。表面強大的創始人其實很難認清自己，克服認知盲區。團隊遠勝個人，再強的創始人，靠個人努力去克服偏見往往是徒勞無功，每個領導者要實現長足的成長，身邊一定需要一群人彼此告訴真相。

成長，必須去解決企業和個人發展過程中的無數個棘手問題，而要解決問題，只有通過提問，率先發現和界定問題。這些年來我們在私董會里，都是圍繞各自企業的實際問題，用大量提問升維戰略思考，更多關注的是“是什么”“為什么”，而非降維戰術思考“怎么做”。

杰克·韋爾奇在其著作《贏》中指出，領導者必須真正成為提出最多、最好問題的人。提升領導力的方法之一就是多提問，之二是鼓勵他人提問。不會提問而直接給予下屬答案的管理者，不僅自己身心疲憊，無法解決問題，也制約了團隊的成長，客觀上導致團隊成員對結果不擔責。相信國內的管理者們，可以像我和我的高管團隊成員一樣，從關教練這本書中感悟良多，通過提問領導力的精進，最終增強組織的競爭優勢！

王仁宗

湖北富邦科技股份有限公司董事長

湖北省總商會副會長

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[1]“背猴子”源自威廉·安肯三世提出的一個有趣的管理理論——“背上的猴子”，用來比喻責任和事務在管理者和下屬之間的轉移，是指一些事必躬親的管理者更容易把下屬的“猴子”背到自己身上，在身心疲憊后卻發現效果并不理想。