缺乏行動意愿的共情更像施暴

管理中不能缺少行動的意愿

說到行動力，你先來做3道數學題。

0.9×0.9×…×0.9，10個0.9相乘等于多少？

1×1×…×1，10個1相乘等于多少？

1.1×1.1×…×1.1，10個1.1相乘等于多少？

第一道題，10個0.9相乘約等于0.35。

第二道題，10個1相乘等于1。

第三道題，10個1.1相乘約等于2.6。

這就像一個十人團隊一起工作，決策下達之后，如果員工對這項工作缺乏行動意愿，每人只付出90%的努力，那么最終只能達到35%的效果；如果每個員工按要求履行職責，則可以收益100%；若員工自發地多努力10%，那么最終收益將達到260%。

把一件事情做好需要兩個條件：第一個條件是愿意去做，第二個條件是會做。不管是你還是員工，都需要滿足這兩個條件：首先是有意愿，其次是有能力。這非常重要，你帶領團隊時，如果看到某個項目沒有結果，經常會認為是行動力不足。但這時，你要分清楚是意愿出了問題還是能力出了問題。按照這個理論，你可以把員工的成長分為4個階段（見表1-2），從D1到D4，只有工作能力與工作意愿都發展到一定高度的時候，你的團隊才能擁有高行動力。

怎樣提升員工的行動力呢？

人們普遍把行動力誤解為行動能力。實際上，行動力分為兩部分，除行動能力外，還有行動意愿。大部分的書或理論都把兩者混為一談，實際上你必須分開來看，否則共情管理難有成效，甚至像是在施暴。

日本社會學家橫山寧夫提出了一個著名的觀點：自發的才是最有效的，對團隊最有效并最持久的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發意愿。

美西戰爭爆發以后，美國必須立即與西班牙反抗軍首領加西亞將軍取得聯系。有人向總統推薦說：“有一個人叫羅文，如果有人能找到加西亞將軍，那個人一定是他。”關于那個叫羅文的人，他如何拿了信，將它裝進一個油紙袋里，打封，吊在胸口藏好，在三個星期內，徒步穿越一個危機四伏的國家，將信交到加西亞手上——這些細節都不是我想說明的，或許大家都了解他的事跡。我要強調的重點是：羅文接到上級的托付，立即采取行動，竭盡全力去完成任務。

每個領導者都希望找到像羅文這樣的人為自己工作——不抱怨，甚至不需要上級給出完整的指令，卻值得信賴，能夠幫助他們“把信帶給加西亞”。

我有一個朋友，開了一家廢品回收站，總是招不到人。招來了也留不住，員工沒有工作激情。我給他講了三個泥瓦匠的故事：

有人問三個正在砌墻的泥瓦匠：“你們在干什么？”

第一個人沒好氣地說：“你沒看到？在砌墻。”

第二個人心平氣和地說：“我們正在建一座高樓。”

第三個人喜氣洋洋地說：“我們正在建設美好生活。”

十年過去了，第一個人仍在砌墻，做泥瓦匠；第二個人成了工程師；而第三個人成了這兩人的領導者。

這位朋友應該跟員工說：“大家的工作不是收廢品，而是每天讓地球更加干凈，讓你的父母和子女生活在更美好的環境中。”

這就是共情管理中的愿景激勵。

實現目標，自發是前提，能力是保障。要了解每一個員工樂于從事什么樣的工作，抵觸什么樣的工作，按照員工的工作能力，在原有的分工范圍內，進行任務分配。