錢不能解決一切問題——六大需求

以行動解決自身的需求，是人的本性。員工一旦有了需求，也就有了達成目標的動力，而且往往會立即將其轉化為行動。需求扎根于對自我價值的肯定，是一種心理上的認同和情感上的傾斜。因此，領導者就有了實現“共情管理”的激勵因素。

共情力是激勵員工的源能力。之所以這么說，是因為很多能力都是從這個“源能力”中演化出來的，如管理能力、職業能力、演講能力和銷售能力等。

因此，你要從員工的情感出發，站在員工的角度去想，他到底需要什么，而不是你可以給什么。只有你很好地滿足了員工的需求，才能很好地踐行共情管理，員工才會愿意為團隊付出。

1918年，松下幸之助在日本大阪創立松下電器公司。公司最初的產品只是電燈插座和燈泡等小商品。20世紀20年代，日本經濟蕭條，無數企業破產，但是那時還很稚嫩的松下電器公司，竟奇跡般地挺了過來。

經濟蕭條之初，松下電器公司正在不停地擴大規模。已經擁有3家工廠和300多名員工的松下電器公司，又新買了土地建總部、新工廠和員工宿舍。可是，人們被那時的經濟狀況嚇壞了，收入減少，生活變得拮據，只能減少開支。銷售商發現銷售量下降，立即減少了進貨量，到后來甚至不再進貨了。到1929年時，松下電器公司銷售額銳減，產品成堆地積壓在倉庫。加上興建了各種新廠房，導致資金鏈斷裂，經濟災難爆發了，公司到了破產的邊緣。

松下電器公司的領導者也被嚇壞了，他們思前想后，決定裁掉一半的員工來解決目前的困境，但即便如此，公司十幾年的努力也將付諸東流。再加上經濟危機持續惡化，公司的前景渺茫。他們沮喪地去看望正在養病的松下幸之助。

松下幸之助否決了裁員的提議，他認為，只有穩住人心才能渡過難關。于是他做了一個驚人的決定：產量減半，但是不能解雇任何一個員工，也不減薪，以后員工每天只工作半天，剩下的時間盡全力去推銷公司的產品。

領導者中有人不同意，認為工作半天就該給一半薪資。松下幸之助說：“現在經濟狀況惡劣，減薪將降低員工的生活水平，有的人甚至會陷入貧困，在其他地方找到工作的機會也很渺茫，你不能靠壓榨員工來擺脫公司的困境。不能解雇任何員工，也不能減薪。”

當公司向員工公布這個決定時，人人歡欣雀躍。工作時間減少，員工有了更多的時間推銷產品。很快，積壓的貨物就銷售一空，甚至到了供不應求的地步。

就在其他企業都在裁員、縮小規模的時候，松下電器公司保留了所有員工，而且沒有虧待任何一個人。后來，松下電器公司在這次經濟大蕭條中，不僅沒有倒閉，還成功地繼續擴大規模。后來即使有人用高薪挖這些員工，也沒人愿意離開這個在最困難時仍然為員工著想的“大家庭”。

共情領導力是一種設身處地理解員工的感受、密切關注員工需求的能力，它可以激發員工對工作的積極性，凝聚他們對企業的向心力。

那么，想要通過共情管理凝聚員工，需要關注他們的哪些需求呢？我們可以通過人性的六大需求來解讀。

第一個是確定性需求，這是激勵的基本因素。

對于基層員工，確定性需求可以理解為員工最基本的安全需求，這是一個必不可少的生存因素。對于北京、上海、廣州、深圳等一線城市的公司而言，領導者考慮的是員工能為公司做什么貢獻，而員工首先考慮的是晚上住在哪里，住的地方是否安全（特別是女士），每天吃什么。員工首先考慮的是吃穿住行的基本保障，如果這個問題得不到解決，無論怎么凝聚員工的向心力都沒有用。

如果你是北京一家剛創業不久的公司老板，你給新員工的基本工資是4000元，對于剛畢業沒有經驗的員工，這個工資或許可以了。你考慮到公司提供住宿有困難，所以給他們每個月500元的租房補貼。你覺得這樣安排挺好的，他們可以去合租房子嘛。可是，剛開始一起創業的幾個員工都沒有留下來，因為他們很難租到合適的房子。后來你改變策略，租了集體宿舍，還專門找一個阿姨負責給他們做飯，這樣就留住了很多年輕人。由此可見，基層員工對確定性和安全感的需求非常高。

記住：確定性和安全感是最基本的需求。

任何一個領導者，想要擁有忠誠的員工，讓團隊的事業得到更好的發展，最基本的是要滿足員工的確定性需求。對于基層員工而言，是否有最基本的保障，工作環境是否安全，住的地方是否干凈穩定，飲食是否健康，是否可以享受醫療保險，這些都必須考慮。

第二個是多樣性需求，也稱作不確定性需求。

當你做到第一點——滿足員工確定性需求的時候，只是做到了激勵員工最基本的事情。如果第一點都沒有做到，那就需要自我反省了。六大需求的第二個是多樣性需求。多樣性就是要給員工不一樣的感覺，讓員工在公司感受到豐富多彩，感受到一些驚喜，對公司產生好奇和依賴。

那么，要如何滿足員工需求的多樣性呢？只要領導者用心，就會發現世間有數不盡的方法、驚喜和創意，可以滿足員工不同程度的需求。針對那些對變化、豐富性要求比較高的員工，有的公司會經常在他們的工作中加入一些新鮮的元素，如新員工、新產品、新地區、新團隊、新挑戰、新項目，不同區域員工的聯誼或相互學習、跨部門的相互實習、別開生面的員工生日會、給團隊額外的獎勵驚喜，等等。

有些企業喜歡給員工高強度的工作，像是要榨干員工身上最后一絲價值。但是這樣的企業只能讓人感到很累，隨時想走。只有給員工一個寬松的工作環境，才能讓員工感到舒心，愿意留下，而且能愉悅地工作。

企業滿足了員工的這兩個需求，相信已經擁有了良好的員工關系。如果希望員工忠誠于企業，依賴于企業，長久留在企業，那么企業就要滿足他們的第三個需求——重要性需求。

第三個是重要性需求。

滿足這個需求就是讓員工感覺到被重視，被尊重，被認可。讓員工覺得：我是重要的，我是被需要的，我是被認可的。

那么，該如何滿足員工的重要性需求呢？

例如，在他們生日、結婚紀念日等重要的日子，總有你給予的問候。這對他們來說重要性就得到了滿足，會讓員工感受到公司領導者對他們的付出，使他們心懷感恩。這個世界上，感恩的心離財富最近。你是否也曾發自內心地感恩曾經幫助過你的人，感恩自己的父母，感恩自己的同事，感恩自己的客戶，感恩你自己，感恩周遭的一切！感恩就要去行動，就要去做一些讓別人感動的事情。可以做一面感恩墻，把對公司做出卓越貢獻的員工的照片貼上去，為他們祈禱，為他們祝福，為他們寫感恩詞。

你要經常給你的客戶發送感恩的短信，給你的員工送上溫暖的祝福，告訴員工他們對于團隊很重要，讓他們有被需要的感覺。

不但要關心員工本人，還要關心他想要關心的人。關心他的父母，關心他的孩子，關心他的愛人，關心他的事業，總之只要是他想要關心的，你都去關心。記住，親密感就是共情力。無論是誰，只要你發自內心地去關心他、支持他、幫助他，你們之間就可以建立強烈的共情感。

經常告訴員工，團隊需要他們，客戶需要他們，讓員工有“我是重要的，我是被需要的”感覺。

劉邦之所以能打敗霸王項羽，平定天下，靠三句話：

有道理！（認可別人）

我怎么沒想到！（讓別人覺得自己很聰明）

這對我很重要！（讓對方感覺自己很重要）

第四個是愛與連接需求。

設法建立公司內部交流和分享的機制（不僅僅限于工作），和員工走近一點。當你們成為相互分享的對象時，愛與連接就產生了。那么，如何才能讓員工感受到你的愛與連接呢？若想與員工心心相通，可以經常和員工在一起聊家常，經常贊許和鼓勵他們，在他們最重要的日子送出用心準備的禮物和問候。你可以創造機會與員工聯手做一些事情，為員工創造價值，幫助員工實現夢想，這樣才能實現你自己的夢想。如果企業的領導者只考慮自己，最多算是個體戶，算不上是企業家，企業家一定要帶領著團隊一起實現共同的理想。

如果一個企業不能給員工團隊歸屬感，就會讓員工產生危機感，讓他們總擔心自己在這個企業的位置不牢固，可能會被裁掉，因此時時都在想著如何跳槽。這樣會使員工大多數的時間都在考慮去留問題，而不是如何把工作做得更好。而擁有歸屬感的員工，能夠在工作中釋放全部的能力。

第五個是成長需求。

員工在公司能否得到成長非常關鍵。

例如，很多員工缺乏自信，卻能夠在公司環境下逐漸建立自信。這就是成長。

例如，銷售崗位上的員工，在公司接受培訓，提升了銷售能力，業績每年邁上一個臺階，銷售能力、管理能力都得到了提升。這就是成長。

例如，客戶服務崗位上的員工，在公司能夠提升和人打交道的能力，提升客戶的滿意度。而且在這個過程中，學會了如何打電話、發短信，如何挖掘客戶需求，如何聆聽客戶心聲，如何在服務客戶的同時達成銷售的目標，等等。這就是成長。

再例如，員工在公司的這幾年，收入增加，身體狀況變好，心態更加積極樂觀，等等。這些都是成長。

如果你有好的知識、好的餐廳、好的視頻、好的風景，或者好的項目、好的朋友、好的聚會、好的資訊，凡是有助于員工事業發展、家庭幸福、身體健康和生活品質提升的一切，都可以和員工分享，幫助他們成長。

總之，要讓員工有真正成長的感覺。

第六個是貢獻需求。

每個人都渴望除了滿足自己和家人之外，還對別人有貢獻。所以，要讓團隊的成員找到能夠貢獻團隊、貢獻客戶、貢獻社會的感覺。

例如，可以帶著團隊參加獻愛心活動，去敬老院看望老人，去兒童福利院看望孩子，去參加義工活動等，這些都能滿足員工貢獻的需求。企業可以提供平臺和環境，讓員工和客戶共同參與進來。

公司也可以搭建一個平臺，邀請有突出貢獻的員工和客戶前來演講，分享他們的故事，讓他們有機會貢獻自己的知識、能力和愛心。你也可以邀請員工一起去幫助別人，甚至幫助你，發揮他們的優勢，貢獻他們的才華。

你要根據以上六個方面對癥下藥、量體裁衣，采取有針對性的措施，從而構建服務員工工作和生活的完善體系。如果每個領導者都能好好研究這六個需求，并腳踏實地地去踐行，就不愁帶不好團隊。

表1-1是我經常用到的共情管理的常用方法——“共情管理六需求法”，或許可以幫助你準確掌握員工的需求并相應地強化管理。

你每周要通過這個表格至少自我檢查一次，一次至少滿足三項需求，才算合格。

那么，滿足六大需求中的哪些需求，最能激勵員工呢？

很多人首先想到的是“錢”，它屬于確定性需求。根據哈佛大學教授克里斯·坦森的激勵理論，確定性需求是共情管理的基本激勵因素，其他五個需求是動力因素。在工作中，如果確定性需求得不到滿足，員工會感到最直接和顯著的不滿，所以領導者首先要保障員工的確定性需求，才能留住他們。

但是，滿足確定性需求并不是最有效的激勵方式。激勵理論表明，人的大腦對于滿意和不滿意的標準是兩個分開的獨立衡量標準，也就是說你可能同時既愛又恨你的工作。當收入很好時，人們不會對工作感到不滿，但是不會愛上工作，更不會對工作充滿激情。而真正能讓人們愛上工作，對工作充滿激情的，一定是工作中的挑戰、新鮮感、愛與連接、被認可、覺得自己重要、成長、意義、貢獻等激勵因素，也就是表1-1中的其他五種需求。領導者要根據員工的需求設定獎勵制度。殼牌集團的獎勵制度就非常有借鑒意義。

殼牌集團對員工的獎勵主要包括三部分：

1.物質獎勵：工資、獎金、股權等。

出于讓員工把工作當作終身事業的觀念，殼牌集團更崇尚逐年提高薪金的制度。員工每年會有適當的薪資提高和年終獎金，這種長期的薪酬累積，比短期的分紅刺激更能留住人才。

2.精神獎勵：企業文化、工作氛圍等。

殼牌集團為員工提供了更加自由的工作空間，根據員工的能力和天賦分配工作，每個項目都由思維方式不同、工作方法各異的員工組成，鼓勵員工發揮自己的特長。薪酬制度也保證公開透明，而且建立了完善的休假制度，最低年假標準為15天。另外還保證自由靈活的工作時間，不實行打卡制度，等等。

3.發展獎勵：為員工的職業生涯做規劃，關注員工的個人進步。

殼牌集團人力資源部經理曾經說：“給獎金會讓員工開心，可是如果有員工認為他比另一個人工作更努力，拿的獎金卻比他少，那么這樣的情緒會在公司內部傳播。”

因此，殼牌集團的領導者更注重聽取員工的愿望和要求，規劃接下來的發展目標，創建獨特的個人發展計劃。員工每年都有很多機會與世界各地的同行交流，公司還擁有在線的“大學”來培訓員工。找到能真正促使員工成長和發展的激勵因素，才能讓他們愛上這份工作。