第1章 OKR浪潮下的管理戰(zhàn)略

VUCA時代的職場新局面

OKR如何解決當前企業(yè)面臨的內外部挑戰(zhàn)？它與一般管理模式的差異是什么

OKR金句

你不需要放棄現(xiàn)有的管理模式，而是融合OKR的思考核心與執(zhí)行策略，打造適合企業(yè)的最佳管理方式。

為什么現(xiàn)在很多企業(yè)爭相學習OKR？這要從企業(yè)當前面臨的內外部挑戰(zhàn)談起。

談到OKR，不能不提到VUCA現(xiàn)象，VUCA源于20世紀90年代美國的軍事用語，代表Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity （模糊性）。2015年前后，VUCA再度被提出，企業(yè)界認為當今的商業(yè)環(huán)境像戰(zhàn)場一樣詭譎多變，敵我狀況極不明確。從2015年到現(xiàn)在，人們面臨的企業(yè)經營環(huán)境，究竟發(fā)生了什么變化？

內外部環(huán)境挑戰(zhàn)

外部環(huán)境變動異常嚴峻

電商的崛起讓傳統(tǒng)店面逐漸消失，取而代之的是平臺的經營模式。而人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算及物聯(lián)網等新科技的興起，改變了人們的生活習慣，也顛覆了既有的商業(yè)模式。

舉例來說，過去企業(yè)在電視和平面媒體上投放產品的廣告，現(xiàn)在逐漸轉變?yōu)橥ㄟ^主播、意見領袖（Key Opinion Leader，KOL）和網紅等代言產品，直接吸引目標族群的注意力，刺激他們的購買行為。過去的交貨付款模式，也普遍改用第三方平臺的現(xiàn)金流和物流服務。商業(yè)模式和使用習慣的創(chuàng)新，加速了企業(yè)“跨界打劫”的思維轉型。

曾經是方便面領域龍頭企業(yè)的康師傅，因外賣平臺的崛起而導致營收大幅下滑。微信、支付寶等科技服務紛紛進入電子支付領域，對傳統(tǒng)金融業(yè)造成了沖擊。這些“跨界打劫”的案例層出不窮。很多企業(yè)主現(xiàn)在晚上睡不著覺，并不是擔心已知的競爭對手會出什么招，而是不知道潛在的競爭對手在哪里，以及他們會用什么競爭方法。企業(yè)正面臨一個高度不確定的經營環(huán)境。

企業(yè)的應對之道，是活化組織，讓市場第一線人員的意見能快速地傳達到經營高層，以便企業(yè)及時應變。而OKR的價值，正是協(xié)助企業(yè)打通“任督二脈”，將末梢神經與中樞大腦暢通無阻地聯(lián)結起來。

內部面臨新世代價值觀的挑戰(zhàn)

我觀察到，有越來越多20～30歲的新世代加入團隊，弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論的人生哲學、工作哲學更重視認可、尊重、責任與自我實現(xiàn)。人們的想法多元新穎，期待能和領導商量討論，希望自己的意見被聽到，能夠擁有空間、舞臺來展現(xiàn)想法和才能。他們不喜歡只扮演聽命行事的角色，對制式無彈性的工作環(huán)境敬而遠之。

再過5～10年，這群新世代即將成為企業(yè)的中堅力量，扮演重要角色。但企業(yè)的組織管理模式是否進行了相應的調整？

面臨上述內外部挑戰(zhàn)，企業(yè)這些年來開始評估數(shù)字轉型和敏捷組織等工程，希望提高企業(yè)察覺內外部環(huán)境變動的靈敏度，以及調整方向策略的速度。而能否優(yōu)化靈敏度與速度，關鍵在于企業(yè)是否具有以內在動機為起點，以績效評估為激勵配套措施，強化組織擔責態(tài)度及團隊效率活力的組織發(fā)展戰(zhàn)略。

越來越多的企業(yè)主發(fā)現(xiàn)，OKR就是能夠很好地應對以上內外部挑戰(zhàn)的一套組織發(fā)展戰(zhàn)略。

OKR和一般管理方式的差異

在實務上，OKR和其他管理方式有3個主要差異。

OKR vs一般管理方式：OKR可以激發(fā)內在動機

英特爾2018年的一項員工問卷調查結果顯示，下屬認為自己最能夠被激勵的前3個因素是：①有趣的工作；②完成工作后所獲得的感謝；③工作取得進展。此問卷調查的受訪人員平均年齡為29.8歲。

將該調查結果結合雙因素理論來分析，可以發(fā)現(xiàn)下屬的期待與個人的內在動機相關，他們更希望從工作中獲得樂趣、成就感及認同感。在OKR組織運作過程中，從目標設定階段就呼應了對內在動機的需求。

可以將OKR目標的本質分為兩種。

（1）承諾型目標：自上而下，是公司、主管要求員工實現(xiàn)的目標。

（2）挑戰(zhàn)型目標：自下而上，針對上級指派的目標內容，自己調高結果指標；或者由員工自己制定對公司部門有貢獻并能挑戰(zhàn)自己的目標內容。

而鼓勵制定挑戰(zhàn)型目標，正是促進員工展現(xiàn)內在動機的方式。

OKR vs 一般管理方式：設定目標的心態(tài)與思維大不同

以“將客戶滿意度提高到90%”的目標為例。一般管理方式下的團隊成員，看到這個目標的第一個念頭是：“怎么執(zhí)行？”隨即列出相關的任務表，力求完成指標。這是“任務導向”的思維，大家心里想的是“領導給我的目標是什么”“要做到什么程度領導才會滿意”“領導如何考核我的工作表現(xiàn)”，而較少思考“完成這個目標的意義是什么”“是否有別的目標更值得達成”。

而OKR團隊的思維是：“去年提高客戶滿意度的目標已經達成。在今年的市場環(huán)境下，將滿意度提高到90%有必要嗎？除了客戶滿意度，是否還有其他更重要的目標可以提升公司和部門的競爭力，如擴大客戶服務的規(guī)模？”O(jiān)KR鼓勵團隊成員集思廣益，在符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的前提下，提出不同視角的想法和建議，將目標內容設定得更有意義和影響力，這是“價值導向”思維。

OKR vs一般管理方式：信息公開方式、團隊管理策略大不同

我以自己入職英特爾第一天的經歷為例來講述這一點。我報到的第一天，領導在美國，但他沒讓我第一天就閑著，而是提早安排我和一位不同部門、但與他同級別的領導進行一對一會議。那位領導踏進會議室簡單寒暄后，打開計算機熟練地說明他的部門這一年的目標、要達成的結果、內外部的合作對象，以及目前的進度和遇到的困難。過了半小時，他停下來問我有何想法和建議。這是我進英特爾的第一天，對業(yè)務和市場生態(tài)都很生疏，當下沒有想法，只好說：“下周我主動和您約個時間，向您說明我的想法。”

會議結束后，我急忙在公司的即時通信（Instant Messager，IM）系統(tǒng)中問領導：下一步我該怎么做？他只簡短地回復：“你先了解對方部門和我們部門的年度目標，下周一提出你個人的工作目標。”我看了他的信息，大腦里一片空白。我過去的工作經歷都是執(zhí)行上級交代的任務，從來沒有自己制定過目標。何況這是我入職的第一天，完全不知道從何開始。

于是我追問領導：“要如何準備？”他還是非常簡短地回答：“Circuit（英特爾內網）上面有很多信息可以參考。如果還有其他問題，再找我。”接下來一周，我從公司內部系統(tǒng)中查詢雙方部門的目標動態(tài)和業(yè)務信息，找其他同事交流，最后和領導討論后，完成了人生中第一個自己制定的工作目標。

以上案例說明OKR團隊運作的3個方面。

1.橫跨部門的合作層級

那位和我一對一面談的領導，高我兩個級別。在OKR組織中，只要你是項目的區(qū)域負責人，無論跨部門合作方的級別是什么，彼此在工作配合上都沒有差別待遇。

2.自下而上自定義目標

領導并未影響我如何制定目標內容，而是期望我先了解公司部門的方向策略，在我定出目標后，再與他討論交流、溝通協(xié)調，然后確定。

3.團隊溝通反饋方式

公開透明的內部系統(tǒng)是OKR組織實時了解部門動態(tài)的最佳工具。此外，領導視我為目標的負責人，他扮演的是輔助引導角色，而未指示我應該如何行動，以這種方式培養(yǎng)我擔責的心態(tài)與做法。

OKR的組織形態(tài)——正金字塔形

一般而言，其他管理方式的組織形態(tài)像倒立的金字塔，層級越低，發(fā)揮的空間越小，絕大部分成員都屬于執(zhí)行角色，每一層級能想的都比上一層級少。這種組織形態(tài)的缺點是團隊各層級的思考受到局限，無法突破創(chuàng)新。

OKR的組織形態(tài)是正金字塔形，高層的戰(zhàn)略方向像塔尖，是下層員工遵循的框架，每個層級都有自己思考與執(zhí)行的空間。隨著層級的迭代，整個組織累積的思考深度與廣度，往往超越高層所能觸及的面，這將有利于企業(yè)應對市場高度不確定這一挑戰(zhàn)。

因此，OKR能夠讓每位團隊成員不只是領取目標，更讓他們延伸到提出建議、自定義目標，將團隊從執(zhí)行任務思維轉變成創(chuàng)造價值導向。

OKR與其他管理方式的組織形態(tài)對比如圖1-1所示。