OKR的哲學

OKR的源起、含義、迷思及對個人的實用價值

OKR金句

OKR的定義是以內在動機為起點，以目標與關鍵成果為導向，以“1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力”為執行架構，幫助團隊聚焦、擔責、合作。

OKR到底是什么呢？有必要從它的起源談起。

目前市場上所談的OKR，有學術派、人資派和實戰派之分，從經營策略、績效管理、目標管理、過程管理等不同的角度闡述。OKR從英特爾傳到谷歌后，又被其他理論工作者重新詮釋。這些年來，OKR似乎成為顯學，但對OKR的理解，依然是眾說紛紜。那么OKR到底是什么？可從OKR發展進程中的3位關鍵人物說起。

第一位是彼得·德魯克（Peter Drucker），他是“目標管理之父”，創立了目標管理（Management by Objective，MBO）理論。他認為企業經營必須以績效為出發點，注重員工的自我實現和自我管理。

第二位是英特爾前總裁安迪·格魯夫，他被人們尊稱為“OKR之父”，他是OKR的創始人。20世紀70—80年代，他以德魯克的MBO理論作為管理英特爾的基礎，同時提出OKR的概念，將OKR與MBO融入英特爾的管理制度，在英特爾內部稱之為“英特爾目標管理”（Intel Management by Objective，iMBO）。

第三位是約翰·杜爾，市場認為杜爾是OKR的推手。他與格魯夫在英特爾共事過，十分推崇格魯夫推行的管理制度。杜爾在投資谷歌時，強烈建議谷歌創始人采用iMBO （OKR方式）管理企業。

“2個關鍵詞是目標與關鍵成果。目標是方向。‘我們想主導中型計算機零件業務’，這是我們的目標、我們想去的方向。本季度的關鍵成果‘取得10個8085的新設計’，這是一個關鍵成果，是一個里程碑，和目標不一樣。這個里程碑要能夠被衡量。關鍵成果必須是可以衡量的，最終你可以毫無疑問地說‘我完成了’或‘我沒有完成’。有或沒有，很簡單，沒有爭議。”

以上是安迪·格魯夫在20世紀70 年代提出的OKR概念，沿用至今。在英特爾內部，人們習慣以iMBO代替OKR來溝通。

“你今年的iMBO是什么？”這是每年1—3月英特爾員工見面時常聽到的開場白。在英特爾，制定目標時，需要先了解公司與事業部的經營目的（Goal）、戰略（Strategy）、戰術（Tactics）和項目（Project）等。

OKR的含義

實務上，英特爾的OKR的含義包括以下兩部分。

（1）以制定目標、關鍵成果為導向。

·目標（Objective，O）：你想實現的特定目標或承諾。

·關鍵成果（Key Result，KR）：為了實現目標，你所交付的具體的、看得到的、可以衡量的結果。

（2）在制定與執行O和KR的過程中，帶來的組織應用與效益包括以下幾種。

·聚焦于優先級別高的活動。

·定期的績效反饋。

·完善部門內部/部門之間的協調和溝通。

·提高生產力。

OKR不僅重視結果，更強調過程中團隊紀律、員工參與和自我管理的展現。這也是英特爾為了達成目標、提高績效，所采用的引導團隊聚焦、擔責、合作的組織發展戰略。

關于OKR定位的種種迷思

實踐中有很多關于OKR與經營戰略、目標管理、績效管理、過程管理、敏捷組織等的比較的討論。我分別討論如下。

OKR與企業經營戰略的關系

經營戰略與OKR是前后的關系。組織高層依據公司愿景、使命、價值觀，制定企業經營戰略，各層級包括CEO、部門、個人，再根據戰略訂出各自的目標，以這樣的順序確保組織上下方向目標的契合。許多成功案例證明，OKR的導入，初期可以提升團隊活力與改變效率；中長期下來，可以加速聯結企業的末梢神經與大腦中樞，幫助企業優化經營戰略。

OKR是目標管理、績效管理或過程管理嗎

目標管理（Management by Objective，MBO）是將企業使命與戰略轉化為企業目標，再向下轉化成部門及個人目標。在組織制度框架下，各層級為目標的達成而努力，最后按照目標，對完成的結果進行考核評估。

績效管理是為了提高團隊績效，打通績效計劃制訂、輔導實施、評估考核、反饋面談等環節的循環。

過程管理是結合企業戰略規劃和需求，制定相應的組織行為規范，進行全程掌控，以及檢查過程的里程碑，追求目標的達成。

OKR重視目標設定的質量與執行過程的持續完善，是一套組織戰略。因為這個戰略執行得當，所以績效得以提升。所以在概念上，OKR與目標管理相似；在實務上，OKR與過程管理的本質最接近。OKR與績效管理之間是因果關系。

OKR與敏捷組織的關系：若是成立多年的團隊，在導入OKR調整組織體質后，可以逐漸成為敏捷組織；若是組建新團隊，可優先招募有OKR組織經歷的成員，加速敏捷組織的形成。

OKR對個人有何實用價值

OKR可以提升人們的邏輯思考能力，對個人來說，可以應用于婚姻、愛情、家庭、友情、健康、求學、工作等方面，協助解決生活中的問題，提升生活質量。

先看一個婆媳相處的例子。埃米莉新婚后，小兩口和婆婆住在一起。因為工作忙碌，她和婆婆疏于互動。婆婆對此頗有微詞，提議小兩口生個孩子，她可代為照顧。埃米莉聽了，陷入兩難的境地，她有心改善婆媳關系，但不想這么早當母親。

面對這一難題，埃米莉有2種思考路徑。

（1）“生小孩，婆媳關系就會改善。”所以，婆媳關系=生育。但這樣的思維過于單一，容易讓彼此陷入對立的狀態。

（2）“婆婆要的是什么？是孫子，還是小兩口的尊重和關心？自己和丈夫要的又是什么？”埃米莉必須先厘清問題的源頭，決定自己想達成什么目的，接著思考要做什么才能達到目的。

其中，第（2）種是OKR思考模式。埃米莉制定了解決難題的方法，如下所示。

O：改善和婆婆的關系，維持家庭和諧。

KR：分為3個。

·KR1：2年后生育（婆婆能享天倫之樂，也愿意提供后援）。

·KR2：1周與婆婆聚餐2 次（陪婆婆聊家常，拉近距離，感情升溫）。

·KR3：每月帶婆婆出游1次（讓婆婆在親友鄰居面前有聊天炫耀的題材）。

埃米莉發現，使用OKR思考方式，生育就不是改善婆媳關系的唯一方法。OKR可以幫助人們從更廣的角度評估、解決問題。

再舉一個例子。席妮是一名大學生，一年后畢業。她希望能夠順利地找到工作，為此制定了以下目標。

O：準時畢業，并收到工作錄用通知。

方法1：努力讀書。

方法2：向50家企業發送簡歷。

以上只描述了執行方法，并沒有說明產出的結果。這是任務導向的思維。試想：只要努力讀書，就能準時畢業嗎？只要向50家企業發送簡歷，就一定能獲得工作嗎？

席妮以OKR的方式思考：準時畢業的條件是什么？在申請工作的過程中必須產出什么關鍵成果，才能被錄用？再進一步制定滿足這些條件和關鍵點的執行方法。所以，她重新制定了目標。

O：準時畢業，并收到工作錄用通知。

KR1：努力讀書，成績排到全年級的前10%。

KR2：向50家企業發送簡歷，獲得10家企業的面試機會。

其中的思考邏輯是：要想收到工作錄用通知，必須先得到面試的機會。而提高學習成績，有助于獲得面試機會。因此“獲得面試機會”與“優秀的學習成績”是達成目標必須經歷的里程碑，即關鍵成果。所以說，OKR是價值導向的思維。

OKR與其他目標制定方式的思考差異示例如圖1-2所示。