第四節 超越職責，要比領導想得多

公司給每個崗位都規定了工作職責，如果我們總是強調職責，在職責范圍內工作，那一定就是個普通員工，做得不好，還有可能被認為是喜歡推諉的人。如果我們能夠多邁出一步，多干一點兒，領導就會覺得這個人配合系數高、協同能力強。如果我們比領導想的還多，超出領導預期，那領導就會覺得我們是可以成大事的人。

任何一個做大事的人，心中裝的一定不是職責范圍，而是要解決問題。

1.學會站在領導的高度思考問題

很多問題我們之所以認為很難，有時候是因為我們站的高度不夠。清末民初學者陳澹然在《寤言二·遷都建藩議》里有一句話：不謀全局者，不足謀一域。管理大師彼得·德魯克認為，領導力的第一條就是大局觀。他們說的都是同一個意思，不從全局考慮問題，是無法治理好一方的。也就是說，考慮問題一定要提高站位，站在更高的角度看問題、解決問題，這樣才能提升領導力。

公司領導要求采購總監優化供應鏈組織架構，包括計劃、采購、制造、倉儲部門，同時還要協調研發、銷售等部門，這已經超出了他的工作職責，也超出了他的認知范圍。

怎么辦呢？英國學者馬丁說，21世紀的競爭不再是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。這就表明，必須站在公司高度搭建供應鏈的組織架構。他想，如果我是領導，哪些地方不滿意？如果我是客戶，哪些地方需要改進？反復思考后，他拿出五個解決方案，最后公司選中一個，推行也非常順利。

我本人也遇到過類似的問題。我曾在一家美國公司做采購經理，總經理是一位美國人，他要求我研究是否可以把塑膠件由自制改成外包，要我做一個方案。

在我準備向他匯報時，未等我開口，他就問我人力資源怎么安置，我說稍等；他又問我空閑的場地怎么辦，我說你別著急；他又問我外包之后質量成本交貨期怎么控制，我說方案中都有。他一連串問了三個問題，一看我都說后面有答案，他就不問了。

等我匯報完，他說good job（干得漂亮），對我的方案非常滿意，因為我把他關心的問題都考慮到了，給了他完美的解決方案。

2.匯報領導難以關注到的細節

領導很忙，不可能關注到所有的細節，但是如果我們也不了解細節，那么決策就很難準確。決策基于信息，如果信息不充分、不完整，決策很有可能會失誤。領導常問一些細節，所以現實中我們向領導匯報工作時，如果不了解詳細情況，很有可能“一問三不知”。我們在媒體上看到過很多“一問三不知”的干部，被網友嘲笑，被上級問責。

我們了解信息時，一定要努力深一點、透一點、全面一點，要能講清楚事情的來龍去脈，要能知道信息背后的信息。這樣，領導在問我們的時候，我們就能夠對答如流。信息準確、全面，決策才可能更加精準、正確。

世界某知名飼料生產公司，早期的飼料養殖都有采購管理方案，但是新興的種植業、機電項目、農機產品等并沒有被納入物料采購管理之中，而是分散進行采購。采購總監龔總發現這個問題后，詳細了解了事情的來龍去脈，通過大量調研和梳理各種數據，最后制訂了針對性的方案。他知道，把分散采購變成集中采購會面臨各種挑戰，所以他一定要把方案做得完整，數據準確、證據充分。

公司開會討論時，領導們問了很多細節問題，由于龔總準備充分，最后這個方案一次性通過。

3.突出事件的關聯影響

做任何一件事情，都要考慮對其他事情的關聯影響，我們考慮問題一定要視野寬一點。不僅要考慮好這件事情，還要考慮到這件事情對其他關聯事情的影響，否則很有可能解決了這個問題，又產生了新的問題，按下葫蘆浮起瓢。

比如，很多公司設立了KPI（關鍵績效指標），但存在KPI之間打架的問題，因為每個人只為自己的KPI負責，局部做到了最優，卻沒有實現全局最優。

我在某家世界500強公司做采購總監時，就把降低成本的指標分解到了各個部門。我向公司領導匯報時強調，降低采購成本，一定要全員、全流程、全方位參與，我在《全面采購成本控制》一書中把它總結為“三全降本”。

如果只是采購部門負責，就有可能出現采購員為了完成自己的KPI而犧牲質量、交貨期、對供應商的服務等。其實，我本質上是想把研發、生產、質量都拉進來，因為它們的很多要求都增加了供應商的成本。例如研發部門在做技術變更時，不考慮供應商的庫存；生產部門在要貨時，不考慮緊急要貨可能會增加運輸成本；質量部門檢驗時，不考慮過度的質量要求會增加供應商的質量成本。當然，降本指標總體上由我負責，這樣大家也就沒什么好講的，最后公司領導同意了我的方案。

這樣一個溝通平臺和KPI工作機制，不僅降低了成本，也解決了各部門的關切，相互協同，效果非常好。我也因此獲得了美國總部的全球總裁特別獎。現在我做管理咨詢項目時經常把這種做法推薦給各個公司，它們也覺得非常好用。

思考題：

1.為什么說向上領導很重要？

2.為什么要主動解決難題？