第二節 過時的微笑曲線與中國制造“芯”價值

一般理工男都有研發情結，我大學畢業到四川長虹應聘的就是硬件工程師。因為我的專業是測控技術與儀器，剛好儀表處缺人，我被安排到儀表處修了一年多儀器。什么LCR（電感電容電阻）測試儀、絕緣耐壓測試儀、示波器等，現在看到都還挺親切。只是下班順便逛街買東西的時候，店員看我們穿著長虹工廠的工衣，明顯沒有像對其他人那么熱情，去挑衣服，店員帶我們看的檔次也要低一些。這是我第一次比較明顯地感受到微笑曲線，感受到大眾對制造業的態度。

離開四川長虹后我到深圳找工作，我想一定要找研發崗位了。可惜機緣不湊巧，華為招聘的“硬件工程師”還是搞制造的。還好在華為十多年，我在制造領域慢慢建立了一些專業自信。即使到了海外搞當地的生產和供應鏈管理，我和同事也能通過自己的專業能力，獲得包括一線銷售和外部客戶在內的尊重。但也總會遇到一些人，專業水平不怎么樣，就因為“微笑曲線”而自我感覺良好，好像研發和銷售就是要比制造重要，很有優越感。

微笑曲線，是宏碁集團創始人施正榮先生于1992年提出的。從附加值的視角，他認為制造處于價值曲線的底端（見圖1-8）。企業要發展，生產重心應該從制造向高附加值的研發和銷售轉移。在微笑曲線的指導下，很多企業開始外包業務，有的甚至放棄了生產制造。這個理論在當時有合理性，給中國企業的進一步發展指明了方向。這些年，競爭模式的演進路線確實也是沿著這條曲線在前進。以長虹為代表的第一批現代化企業，以大規模流水線制造打開局面；當價格戰走不下去時，海爾等企業開始以產品銷售與服務質量為核心建立競爭力；而以華為為代表的第三代，則是以技術研發為核心建立競爭力。所謂貿工技路線，還是技工貿路線，說的也是這個問題。

一、中國企業線性競爭模式走到盡頭

按照微笑曲線，從生產（產）到銷售（銷），然后到研發（研），走的是產→銷→研的發展路徑。成功的企業總是先人一步構建差異化競爭力，比如華為，大家不重視研發的時候，華為先人一步重視研發。但到今天，大家都開始重視研發了，華為如何再先人一步，繼續構建差異化競爭優勢？

中國企業單點線性競爭模式已到極致，下一步競爭模式是什么？

有的企業選擇往下做深做細，往有門檻的部件、器件和芯片轉移。比如索尼等日本家電企業，就開始向攝像頭等精密部件及精密制造轉移，在精密部件研發、加工工藝和質量管控上構建競爭力。有的企業選擇繼續進攻，從單點競爭力到系統競爭力轉移，加入供應鏈的戰爭。無論是ISC，還是豐田的精益生產，或者說精益供應鏈，都是從單功能領域向以產品價值流為主線的端到端系統競爭力發展。很多年以前，在商業管理領域就有人提出，未來的競爭是供應鏈的競爭。但在國內，這個觀點只是停留在口號上，并沒有多少企業真正地理解它的必要性，更不要說去落地實踐。這也是合理的，因為中國企業以前發展夠快，到處都是機會。人又多，資源又便宜，堆資源是推動企業發展最便捷的方式。但發展到了今天，中國的企業靠堆人、堆資源來爭取競爭優勢越來越難了。在新的環境下，我們都需要重視，并深入理解這句話的含義。

二、制造的新價值和“芯”價值

專業產生價值，定位決定地位。

如果我們制造人只是一味抱怨沒有得到相應的重視，那都無濟于事，關鍵還是要找準價值定位，沖破傳統微笑曲線的定位束縛。在供應鏈管理時代，我認為微笑曲線開始過時了。在大規模流水線生產時代，核心的競爭力是流水線的線性思維。但到了供應鏈管理時代，客戶多樣化，需求多樣化，產品多樣化，價值鏈不再是一條簡單的曲線，而是一個立體有生命的價值系統。

如圖1-9所示，制造是這個價值系統的心臟、高效運轉的樞紐。

在華為，以前我看IPD、ISC和LTC（從線索到現金），都是分開割裂來看的。后來才理解，它們是同一個流程的不同部分。它們都是產品價值流，是從客戶中來到客戶中去的不同流程段。

在這個端到端集成產品管理流程中，產品設計是源頭，制造是樞紐。研發從0到1的產品流在制造交匯，把產品信息流變成產品實物流。從1到N，不同供應商的采購物料流和計劃訂單控制信息流等，也在制造交匯。關鍵的現金能量流等，也在制造交匯。很多企業有不同的產品，但只有一個制造系統；有不同的銷售區域，也只有一個制造系統。不同產品、不同客戶、不同區域都在制造交匯。

三、樞紐價值不只看蓄水量

很多人有“近視眼”，不太重視制造。他們選擇短期小成本視角，說制造成本在總成本中的占比并不高，更高的是采購成本、銷售和研發成本。我告訴他們，看都江堰的價值，不只看都江堰蓄水量多少。要看到都江堰這個樞紐對整個水利系統的價值，看它如何驅動整個系統高效運轉（見圖1-10）。豐田公司CEO每天花很長時間在生產線，他從生產這個核心樞紐，就能發現整個價值系統運轉是否正常，可以發現很多系統性的問題，看到很多改進機會。這比在辦公室聽匯報，要直接和有效得多。

即使只從成本視角，也不能只看小成本，而應看大成本；不能只看顯性成本，還要看隱性成本。一個低效運轉的樞紐，除了本身成本的增加外，還會導致系統整體的低效運作，周期長、庫存多和效率低。周期長帶來的預測偏差成本，以及因為反應慢失去的商業機會成本，會比制造成本本身要高得多。如果企業只看單點附加值，并因此看低制造，不重視制造，簡單外包甚至放棄制造，丟掉了“芯”，它們最后都要為這種偏見買單。我們說不能“缺芯少魂”，制造系統就是供應鏈的芯，數字化就是供應鏈的魂。

在客戶需求日益多元而且多變，商業環境中的不確定因素較多的情況下，有一顆強健的心臟才能有健康的體魄，以及柔性敏捷響應需求的能力。體現在制造樞紐中，就是多產品精益混流，動脈靜脈交叉高效運轉、并行不悖的能力。如果心臟不夠強健，稍微面臨一點客戶需求波動就氣喘吁吁，緩不過氣來，那就要小心，也許得了“心臟病”。說不定哪一天供應鏈就會心肌梗死，斷裂停擺。

四、過時的產業微笑曲線與組合布局

微笑曲線擴展到產業層面，被稱為產業微笑曲線。它影響了很多企業，甚至國家和地區的產業政策。在微笑曲線的影響下，政府開始剝離所謂的低端產品和低端產業，鼓勵企業向高附加值的產業轉移，改善商業投資環境，在土地供應、稅收減免政策方面推出了不同的產業政策，加大力度吸引互聯網、信息產業、電商以及生物科技等高新技術產業。傳統的制造業開始不那么受待見了，好一點的不打壓也不鼓勵，任其自生自滅；激進一點的甚至會騰籠換鳥，把制造業向其他低成本區域驅趕。這在一定時期內對當地的產業結構、經濟結構和人才結構升級起到了促進作用。特別是在經濟繁榮周期內，以微笑曲線為指導的產業政策推動產業升級，金融大廈代替工廠，虛擬經濟高歌猛進。對應的GDP、就業率和個人收入都穩步增長，看起來皆大歡喜，欣欣向榮。

但經濟有高潮就有低谷，經濟發展需要虛實結合。那些過早騰籠換鳥，甚至拋棄制造業的企業和國家地區，抵抗風險和經濟泡沫的能力會差很多。其實也不是說虛擬經濟、金融業不好，只是不能做過了。實物流、信息流和財務流都是產業鏈的有機組成部分。更加多元化、根扎得更深的產業，抵抗風險的能力更強。產業如果空心化，沒有強大的根，風調雨順的時候可能長得高、長得快，但一旦遭遇風吹雨打就容易被連根拔起。

總的來說，微笑曲線是一種單點發展的線性思維。在經濟環境好、單向快速發展的時候是有效的。一旦面臨經濟多元化發展、外部環境多變的不確定時代，需要從線性思維轉換到系統思維，重新思考制造的價值和定位。沒有制造的實體經濟，哪里來的虛擬經濟。沒有低端制造的支持，哪里來的高端制造。即使有了高端制造，低端制造我們也不能輕易放棄。發展是多層次和多梯隊的。只有低端的管理，沒有低端的產業。很多看起來低端的產業，只要客戶需求在，我們用新的思想技術和管理方法，創造新的價值，它們就又會煥發新機。沒有中低端一層又一層的護城河，高端就要直接面對低端競爭對手，每天疲于應對低端競爭，而無暇聚焦高端技術的突破。失去了中低端規模化的競爭，高端孤軍深入，高處不勝寒，也很難成功。

從古至今，能打下地盤，還能坐穩江山的，都具備了系統思維和核心能力。

基于核心能力構建起多產業的組合布局、多產品的立體組合管理，最終構建一個完整的產業生態。在這個產業生態中，所謂中低端制造是王小二賣豆腐，規模大成本低，周圍的虎狼們進不來。而高端制造是這個產業生態皇冠上的明珠，技術絕對領先，高品牌、高利潤、高形象，有中低端規模化利潤支撐，高端制造才可以心無旁騖地聚焦技術與高端產品突破，在向技術高峰不斷前進的過程中，沿途突破，取得成果，一方面建立起技術領先的高端品牌形象，另一方面技術也流下去滋潤中低端產品，迭代開花結果。