第三節 供應鏈的“中年危機”與融合設計流程方法

有次，我帶閨女去科技館，看到了地球生命的進化圖。

如果說從地球誕生到現在是1天，那生命在凌晨4點（34億年前）就已出現，而人類到最近2分鐘（160萬年前）才出場，現代人種的登場，要到最后3秒（4萬年前）。這和我們的日常感知相符，社會在以加速度發展。

問題是，加速的原動力是什么呢？我認為是主動創新！

以進化論為基礎的自然演進模式也有創新，但被動、緩慢，創新效率很低，主要靠偶發變異和優勝劣汰自然篩選。自從人出現了以后，基于想象力的主觀能動性打開了新的賽道，換檔加速。人類通過主動創新不斷引入新力量，打開新的價值空間。今天，隨著經濟規模總量和研發創新資源投入比例的不斷擴大，創新越來越成為經濟發展的主發動機，火力也越燃越旺。

現在這個發展階段，經濟加速度發展，物質相對富足，精神上的競爭卻更加激烈。

從哲學意義上說，現代人在物質上極大豐富，但精神上卻面臨“現代精神危機”。重復性的工作導致人的“異化”，以及人生意義感的缺失。人生的方向只能自己去尋找、創造，在創新中找到存在的意義。笛卡爾說“我思故我在”，現在變成了“我創故我在”，從消費主義進入了創新主義。無論企業還是個人，大家競相推陳出新，爭先恐后加大創新投入。創新的范圍和深度、創新模式，都在發生變化。創新者不再局限于愛迪生式的少數科學家，而是擴大到了普通企業、普通勞動者。我們正加速進入普遍創新的商業新時代。

一、供應鏈的“中年危機”

普遍創新時代，新產品、新產業和新模式不斷涌現。

產業迭代周期開始短于職業生命周期。個人和企業，甚至國家，在生命周期內都會遇到一次甚至多次躍遷式、顛覆式變化。我們需要穿越一次甚至是多次的“中年危機”（見圖1-11）。面對非連續性躍遷式變化，傳統線性思維與學習管理方式都需要做出改變。但慣性的力量是強大的，學校還在按部就班地傳授著原來的知識，原來光鮮體面的熱門職業一個個過時。大家剛開始還茫然樂觀，覺得那個“倒霉蛋”不會是自己。等大廈將傾時想跳出來，卻發現為時已晚。從歷史經驗看，能夠安穩度過“中年危機”、成功變革的企業只有5%。IBM、華為、微軟等有變革管理機制的企業，成功率也只有20%。

不是不愿，而是不能！

客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀。

企業要留住客戶，只靠真心是不夠的。市場在變、客戶在變，很多時候客戶拋棄你，并不是因為你做錯了什么，只是因為客戶有了更好的選擇。在現代企業，對變化的快速反應能力非常關鍵。企業各個部門中，銷售這個偵察兵離客戶最近，對變化最敏感，反應也最靈活。銷售在很多時候是短視的YES先生，先不管能不能做到，訂單拿下來再說，回頭再搞定研發和供應鏈。而研發天生面向未來，職責就是持續迭代產品，不斷發明新武器。研發是0到1，初始投入可以小些，多路徑、多梯次布局，打一槍，放一炮，然后大部隊再上。

大部分系統，是周邊靈活，核心穩定。

在多變的商業環境下，最難改變的往往是處于系統核心地帶的制造與供應鏈。傳統的重載供應鏈是炊事班，帶著鍋碗瓢盆、輜重和武器彈藥。若偵察兵在行進中遇到困難，跋山涉水很快就過去了。規模化的重載供應鏈，則需要搭橋修路。面對快速變化的需求，供應鏈反應天生就慢一拍（見圖1-12）。但是，供應鏈作為整個系統的中樞，如果不能快速做出改變，只是銷售和研發做出變化，也沒有用。

需求上升，提不起速！

需求下降，剎不住車！

身體跟不上靈魂的步伐，這是很多傳統供應鏈的痛苦所在！

今天很多供應鏈問題的關鍵是環境變了，但供應模式沒有同步匹配。

在現代的商業社會中，新產品、新產業、新模式不斷迭代，但我們大部分企業的生產制造模式、供應模式好像在這里凍結了，時間還停留在20世紀的福特時代。如果模式落后、不匹配，大家再怎么努力，也是無濟于事。各個領域都痛苦，沒有誰能夠偏安一隅，都迫切希望有所改變。各個領域從不同路徑尋找突破：從小采購到大采購，小制造到大制造，物流與供應鏈管理，采購與供應鏈管理，努力往上擠；集成計劃，訂單統籌，拉通對齊端到端紛紛登臺，各展其能，大顯身手；互聯網新勢力，從銷售端突破，從上往下擴展，數字化、智能化，各種新思維、新模式都不放過。這些運作管理，或者數字化單點技術的突破，如果不涉及核心模式的變革，效果都很難盡如人意。

“中年”的供應鏈，在快速變化的市場環境中，在新舊力量盤根交錯間，進退兩難。

矛盾越來越凸顯！

二、數字化融合設計

求人不如求己！

對于供應鏈的“中年”困境，解決的關鍵還在改變自身。改變不了環境，只能練好內功，然后再牽引整個系統改變。產品是源頭，是價值的載體。產品設計可以是“萬惡之源”，也可以“優生優育”，成為優秀基因之源。數字化技術幫我們在產品源頭實現供應模式的融合設計，實現供應鏈與前端研發和后端銷售的高效協同。

對一個系統來說，除了組成要素，更關鍵的是它們之間的連接關系。

如圖1-13所示，傳統的研發、供應鏈和銷售之間的連接關系，是串行的線性關系。新產品導入（new product introduction，NPI）流程是這樣的：研發先完成產品設計，在進入生產前通過小批量驗證（試制驗證）攔截問題，然后再反饋給研發做相應修改。經歷過這種串行運作方式的人都知道，這種被動攔截問題，反反復復一輪輪修改的方式效率非常低，周期會拉得非常長。比如在巴西華為，我曾經跟蹤過幾個訂單的串行處理流程。每一個環節出現問題，都要返回上面環節進行處理，再修改、再反饋，一套完整的流程下來，非常讓人崩潰。后來，IPD出現了。制造、銷售等功能領域代表前移到研發環節，在產品設計關鍵技術評審（technical review，TR）點評審把關，提前發現問題。通過DFM需求，將制造后端的需求提前融入產品設計中，預埋能力。

慢慢大家發現，試制驗證和新產品導入不能只是生產線驗證，還包括生產線外的物流以及計劃、訂單等信息流的導入驗證。制造導入被擴展到供應導入，對應的DFM也變成DFSC，增加面向可計劃性設計（design for plan，DFP）、訂單、物流以及供應模式的架構級可供應設計內容。

普遍創新時代，帶著鍋碗瓢盆的重載供應鏈，如何改變在后端被動響應客戶需求變化，快速適應產品的快速迭代？答案只能是進一步前移（見圖1-14），IPD與ISC從連接到融合，產品供應鏈融合創新。

這樣做有很多好處：

（1）向客戶靠攏，縮短需求變化的感知與響應時間。傳統IPD流程雖然前移了，但只是提需求和被動評審，對未來的新需求感知不夠，且距離客戶需求遠，周期長，響應也就要慢半拍。融合設計將供應鏈進一步前移，在產品規劃設計的同時洞察客戶面向未來場景的供應需求，感知更敏銳，響應更快。

（2）機制上承載供應鏈創新，激烈變革分解迭代，潤物細無聲。產品研發創新中有IPD流程與組織承載，持續迭代。而供應鏈創新缺乏業務流程承載，主要靠后端持續改善。但很多系統性的問題難以通過持續改善解決，只能日積月累到了不得不變的時候，再來一場激烈的變革。但這種激烈變革的成功率通常非常低。融合設計把供應鏈創新前移到產品設計源頭，此時產品和系統都沒有定型，相對容易改變。長期累積的變革被分解成了一個個小顆粒的迭代改良，靜水潛流，潤物細無聲，成功率要高很多。

（3）DFX需求更系統和完整，有的放矢。傳統的DFX（design for X，X為泛指，即面向各領域的非功能設計）需求往往依賴個人經驗，受限于設計者個人的能力水平。DFX基線也主要是從歷史經驗中提煉出來的“后視鏡”，后知后覺，面向未來需求變化反應慢半拍，很難保障系統性和完整性。而融合設計的DFX需求，是以后端的制造系統與供應鏈設計為核心的。以終為始，有的放矢，DFX需求會更加系統和完整，反應也更快。

（4）縮短整體上市周期，快速響應客戶需求。傳統IPD采用V字瀑布模型，周期長，打靶命中率低。而融合設計在產品設計時同步設計產品制造系統與供應鏈，這給快速迭代驗證創造了基礎，大幅縮短了從設計到導入驗證的周期，更加敏捷地響應需求變化。其中需要結合一些傳統驗證以及虛擬仿真等新技術，虛實結合，迭代驗證。比如，在只有概要圖紙時，研發的產品方案與供應鏈的供應方案相互串講，由專家評審；或者騾子產品[2]、騾子生產線交叉驗證。到詳細設計與數字化樣機階段，通過數字化虛擬驗證提前發現問題。不管是傳統的還是新的技術，都是在前段盡早發現問題。

三、從產品到解決方案的兩種理解

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。企業如何厚積薄發，使創新像海浪一樣，一波接一波，穩定而后勁十足？這不能單靠產品研發創新，而要依靠包含制造供應鏈在內的全流程價值鏈創新、融合創新。IPD的核心邏輯是同步工程。但很多IPD還沒有真正做到這一點，還局限在純粹的產品設計上。真正的同步工程應該在產品設計的同時，同步設計產品制造系統與供應鏈。在產品設計源頭構建先進供應模式，構建差異化競爭力。

IBM和華為都特別強調產品與解決方案（product&solution）。不要只關注產品（product），還要基于客戶場景，關注能最終解決客戶問題的解決方案（solution）。通常來說，大家主要強調的是跨產品組合解決方案，產品之間橫向拉通來看。但我對產品與解決方案還有另一個維度的理解，即從橫向到縱向。如圖1-15所示，沿著價值流，從裸的產品到產品供應方案、銷售方案、服務方案等。從客戶中來，到客戶中去，形成端到端的產品與解決方案。裸的產品無法滿足需求，只有銷售、供應給客戶，才能實現價值變現，所以IPD的核心應該在產品設計源頭，同步設計端到端產品解決方案，包括供應方案。強調一下，我說的不是供應模式，而是供應解決方案。因為模式是相對抽象的，很難落地。只有和具體產品及場景結合起來形成具體的供應解決方案，才能執行和落地。

產品設計決定供應模式，還是供應模式決定了產品設計？

都不對，客戶需求才是源頭！

客戶需求的特點最終決定了產品架構，決定了產品供應模式和銷售模式，決定了底層的共同邏輯。這是最核心的基因，或者說底層密碼。我們習慣于順著時間順序，先有產品設計，包括DFSC，然后有供應模式設計。

實際上，我們應該以終為始調整順序。

如圖1-16所示，基于客戶供應需求設計理想產品架構與理想供應模式。對準供應模式，將DFX需求落入產品設計。對準理想產品架構，同樣將XFD[3]需求落入各功能領域的方案設計。比如MFD（manufacture for design）落入制造系統設計，SCFD（supply chain for design）落入供應鏈設計，SFD（sale for design）落入銷售方案設計。

這才是真正的集成產品解決方案設計，融合創新。

普遍創新時代，從產品創新到供應模式創新，再到產品與供應模式融合創新！

從被動響應，到主動引領，海闊憑魚躍！

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[1] 數據基于《戚少保年譜耆編》整理。

[2] 指在老產品版本上寄生新特性，手工快速打造樣機。

[3] 全稱為X for design，X指各功能領域。XFD意為功能領域支撐產品設計。X可以為manufacture（制造）、supply chain（供應鏈）、sale（銷售）等。