1.2.2 今生：現(xiàn)代企業(yè)課程開發(fā)

企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)成熟度之間的關(guān)系

課程開發(fā)萌生于學(xué)校教育，成熟于企業(yè)應(yīng)用。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，隨著人力資源管理水平的提升和企業(yè)進一步自我復(fù)制擴張需求的增加，必然需要通過培訓(xùn)來復(fù)制人才。如果實施培訓(xùn)，勢必要啟動課程開發(fā)項目。作為企業(yè)的培訓(xùn)管理者，在發(fā)起課程開發(fā)項目時，需要關(guān)注課程開發(fā)項目與企業(yè)成熟度之間的關(guān)系，順勢而為，才能成就彼此。而課程開發(fā)項目與企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展過程一一對應(yīng)。

幾乎所有企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展過程都經(jīng)歷了5個階段（見圖1-2）。

創(chuàng)業(yè)初期：企業(yè)可能只有幾名或幾十名員工，這時的企業(yè)培訓(xùn)處于初級階段，由熟悉技術(shù)的人幫帶新員工。員工在工作中學(xué)習(xí)，沒有培訓(xùn)組織，也沒有培訓(xùn)規(guī)劃，只有崗位的角色學(xué)習(xí)。這時培訓(xùn)師的角色是“師傅”，學(xué)生的角色則是“徒弟”。

創(chuàng)業(yè)中期：企業(yè)規(guī)模迅速擴大，員工人數(shù)迅速增加，原始培訓(xùn)與師徒幫帶已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，這時企業(yè)就會建立培訓(xùn)組織。培訓(xùn)的組織機構(gòu)可能是人力資源部下屬的培訓(xùn)部，也可能是培訓(xùn)中心，甚至只是一名專職培訓(xùn)人員。這一階段的培訓(xùn)精力主要集中在一線員工的技能普及培訓(xùn)方面，或者是簡單的新員工培訓(xùn)。這個階段的培訓(xùn)存在很多缺陷。

（1）培訓(xùn)屬于“救火式”。

（2）培訓(xùn)沒有針對每位培訓(xùn)對象的特點來設(shè)計，無針對性的培訓(xùn)方案。

（3）內(nèi)容不系統(tǒng)，沒有針對不同層級、不同專業(yè)的員工設(shè)計不同的培訓(xùn)課程。

（4）局限在企業(yè)內(nèi)部，沒有對企業(yè)生存和發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)中的上下游進行培訓(xùn)。

（5）沒有建立在企業(yè)核心戰(zhàn)略能力和核心價值觀基礎(chǔ)上，前瞻性不夠。

（6）培訓(xùn)資源分散，企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個分/子公司甚至各個車間都有自己的培訓(xùn)計劃，有自己的培訓(xùn)人員，各部門之間沒有做到資源共享。

（7）培訓(xùn)形式比較單一，沒有將各種培訓(xùn)手段綜合使用。

快速增長期：企業(yè)一般都是先開展技能培訓(xùn)，等技能培訓(xùn)發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)管理能力成為企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸，需要在內(nèi)部復(fù)制和提拔大量的管理人才，這時才會開始對管理人員進行培訓(xùn)。有些企業(yè)還會成立企業(yè)商學(xué)院或領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。

穩(wěn)定增長期：企業(yè)規(guī)模進一步擴大，企業(yè)認識到，在市場競爭中的生存和發(fā)展不僅取決于企業(yè)內(nèi)部因素，而且受企業(yè)外部因素的制約越來越大。特別是企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的客戶，都會對企業(yè)的競爭力產(chǎn)生重要影響。對上游供應(yīng)商的培訓(xùn)，可以提高供應(yīng)鏈的運作效率和工作質(zhì)量，達到協(xié)同商務(wù)的效果。對客戶及潛在客戶的培訓(xùn)，則有利于企業(yè)戰(zhàn)略性市場的開拓。在這一階段，企業(yè)可以考慮建立比較綜合的企業(yè)大學(xué)。

成熟期：在建立了以企業(yè)大學(xué)為核心的培訓(xùn)體系后，隨著企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)知識資產(chǎn)的積累，企業(yè)可以從容地優(yōu)化自己的培訓(xùn)項目，不斷推出新培訓(xùn)項目，對原有培訓(xùn)項目進行更新。由此可見，在企業(yè)發(fā)展的第二～第四階段，培訓(xùn)都發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)的課程開發(fā)對培訓(xùn)的發(fā)展起著重要的支撐作用。企業(yè)的培訓(xùn)管理者應(yīng)該理解企業(yè)在每個發(fā)展階段的瓶頸和盲點，主動規(guī)劃課程開發(fā)項目和培訓(xùn)項目，引領(lǐng)企業(yè)向更加成熟的階段轉(zhuǎn)型。

課程開發(fā)與企業(yè)成熟度的匹配

1987年9月，卡耐基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所應(yīng)美國聯(lián)邦政府的要求，在Mitre公司的協(xié)助下，開發(fā)了一套軟件能力成熟度框架和一套軟件成熟度問卷，用來評估軟件供應(yīng)商的能力。這就是最早用于探索軟件過程成熟度的一個工具——成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。隨著相關(guān)研究的不斷深入，其他學(xué)科也結(jié)合本學(xué)科系統(tǒng)的特點，陸續(xù)推出了各自的CMM模型，如項目管理成熟度模型、人力資源能力成熟度模型、系統(tǒng)工程能力成熟度模型、顧客資源管理成熟度模型等。

在人力資源能力成熟度模型中，細分了企業(yè)培訓(xùn)成熟度的評價依據(jù)。企業(yè)培訓(xùn)管理成熟度模型的一個用途是旨在評估企業(yè)當前階段的培訓(xùn)管理情況，指出企業(yè)培訓(xùn)體系（含課程體系）目前所處的階段，找到影響企業(yè)培訓(xùn)管理能力提高的最大障礙和薄弱環(huán)節(jié)，設(shè)置關(guān)鍵域和關(guān)鍵域目標，指導(dǎo)企業(yè)下一步應(yīng)努力達到的目標和當前應(yīng)做好的工作，有針對性地、循序漸進地提升企業(yè)培訓(xùn)管理能力。企業(yè)培訓(xùn)管理成熟度模型的另一個用途是定期評估培訓(xùn)管理成熟度情況，以便企業(yè)時刻反省，找出問題，提高培訓(xùn)管理成熟度，這個過程本身也會推動課程開發(fā)項目的開展。

結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)成熟度模型，通用電氣公司制定了內(nèi)部講師的選拔、任用、反饋、發(fā)展評價標準，如表1-2所示。

在這個標準中，可以看到課程與講師的協(xié)同發(fā)展進程，企業(yè)在提升講師管理水平的同時，也讓內(nèi)部講師不斷介入課程開發(fā)的過程，不斷提升課程管理的成熟度，以更加完善、嚴密的方式管理課程，不斷提升課程質(zhì)量，為企業(yè)的戰(zhàn)略落地貢獻力量。