1.2.2 今生：現代企業課程開發

企業培訓與企業成熟度之間的關系

課程開發萌生于學校教育，成熟于企業應用。企業在發展壯大的過程中，隨著人力資源管理水平的提升和企業進一步自我復制擴張需求的增加，必然需要通過培訓來復制人才。如果實施培訓，勢必要啟動課程開發項目。作為企業的培訓管理者，在發起課程開發項目時，需要關注課程開發項目與企業成熟度之間的關系，順勢而為，才能成就彼此。而課程開發項目與企業培訓的發展過程一一對應。

幾乎所有企業的培訓發展過程都經歷了5個階段（見圖1-2）。

創業初期：企業可能只有幾名或幾十名員工，這時的企業培訓處于初級階段，由熟悉技術的人幫帶新員工。員工在工作中學習，沒有培訓組織，也沒有培訓規劃，只有崗位的角色學習。這時培訓師的角色是“師傅”，學生的角色則是“徒弟”。

創業中期：企業規模迅速擴大，員工人數迅速增加，原始培訓與師徒幫帶已經無法滿足企業發展的需要，這時企業就會建立培訓組織。培訓的組織機構可能是人力資源部下屬的培訓部，也可能是培訓中心，甚至只是一名專職培訓人員。這一階段的培訓精力主要集中在一線員工的技能普及培訓方面，或者是簡單的新員工培訓。這個階段的培訓存在很多缺陷。

（1）培訓屬于“救火式”。

（2）培訓沒有針對每位培訓對象的特點來設計，無針對性的培訓方案。

（3）內容不系統，沒有針對不同層級、不同專業的員工設計不同的培訓課程。

（4）局限在企業內部，沒有對企業生存和發展的生態系統中的上下游進行培訓。

（5）沒有建立在企業核心戰略能力和核心價值觀基礎上，前瞻性不夠。

（6）培訓資源分散，企業內部各個部門、各個分/子公司甚至各個車間都有自己的培訓計劃，有自己的培訓人員，各部門之間沒有做到資源共享。

（7）培訓形式比較單一，沒有將各種培訓手段綜合使用。

快速增長期：企業一般都是先開展技能培訓，等技能培訓發展到一定階段，發現管理能力成為企業進一步發展的瓶頸，需要在內部復制和提拔大量的管理人才，這時才會開始對管理人員進行培訓。有些企業還會成立企業商學院或領導力發展中心。

穩定增長期：企業規模進一步擴大，企業認識到，在市場競爭中的生存和發展不僅取決于企業內部因素，而且受企業外部因素的制約越來越大。特別是企業上游的供應商和下游的客戶，都會對企業的競爭力產生重要影響。對上游供應商的培訓，可以提高供應鏈的運作效率和工作質量，達到協同商務的效果。對客戶及潛在客戶的培訓，則有利于企業戰略性市場的開拓。在這一階段，企業可以考慮建立比較綜合的企業大學。

成熟期：在建立了以企業大學為核心的培訓體系后，隨著企業的發展、企業知識資產的積累，企業可以從容地優化自己的培訓項目，不斷推出新培訓項目，對原有培訓項目進行更新。由此可見，在企業發展的第二～第四階段，培訓都發揮著重要的作用，企業的課程開發對培訓的發展起著重要的支撐作用。企業的培訓管理者應該理解企業在每個發展階段的瓶頸和盲點，主動規劃課程開發項目和培訓項目，引領企業向更加成熟的階段轉型。

課程開發與企業成熟度的匹配

1987年9月，卡耐基·梅隆大學軟件工程研究所應美國聯邦政府的要求，在Mitre公司的協助下，開發了一套軟件能力成熟度框架和一套軟件成熟度問卷，用來評估軟件供應商的能力。這就是最早用于探索軟件過程成熟度的一個工具——成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。隨著相關研究的不斷深入，其他學科也結合本學科系統的特點，陸續推出了各自的CMM模型，如項目管理成熟度模型、人力資源能力成熟度模型、系統工程能力成熟度模型、顧客資源管理成熟度模型等。

在人力資源能力成熟度模型中，細分了企業培訓成熟度的評價依據。企業培訓管理成熟度模型的一個用途是旨在評估企業當前階段的培訓管理情況，指出企業培訓體系（含課程體系）目前所處的階段，找到影響企業培訓管理能力提高的最大障礙和薄弱環節，設置關鍵域和關鍵域目標，指導企業下一步應努力達到的目標和當前應做好的工作，有針對性地、循序漸進地提升企業培訓管理能力。企業培訓管理成熟度模型的另一個用途是定期評估培訓管理成熟度情況，以便企業時刻反省，找出問題，提高培訓管理成熟度，這個過程本身也會推動課程開發項目的開展。

結合企業培訓成熟度模型，通用電氣公司制定了內部講師的選拔、任用、反饋、發展評價標準，如表1-2所示。

在這個標準中，可以看到課程與講師的協同發展進程，企業在提升講師管理水平的同時，也讓內部講師不斷介入課程開發的過程，不斷提升課程管理的成熟度，以更加完善、嚴密的方式管理課程，不斷提升課程質量，為企業的戰略落地貢獻力量。