案例 蘋果補(bǔ)齊供應(yīng)鏈短板

1985年，作為蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人的喬布斯與CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈，最終不可調(diào)和。董事會(huì)選擇支持斯卡利，于是喬布斯憤然離開蘋果。今天，在能看到的文章中，幾乎都是異口同聲地替喬布斯叫屈。其實(shí)喬布斯也沒什么委屈的，看看他的“成績(jī)單”就知道了：自蘋果上市5年以來，納斯達(dá)克大盤上漲了43%，而蘋果的股價(jià)則下跌了45%（見圖0-6）。企業(yè)存在的首要目標(biāo)是回報(bào)股東，喬布斯沒法給股東回報(bào)，董事會(huì)不偏向他，讓他走人，再正常不過了。

離開蘋果后，喬布斯創(chuàng)建了NeXT，開發(fā)出一款電腦，性能的好壞不得而知，我們知道的是因?yàn)楫a(chǎn)品成本太高，售價(jià)高達(dá)6500美元（相當(dāng)于2020年的14200美元），[6]根本就沒賣掉幾臺(tái)。這只是喬布斯“流放”生涯的縮影：在整個(gè)“流放”的12年里，喬布斯不但沒賺到什么錢，反倒把原來在蘋果股票上賺的錢都貼進(jìn)去了，只能說是一次又一次的商業(yè)失敗。

喬布斯在商業(yè)上的失敗，一大原因是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)跟不上。要知道，蘋果歷來是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，一直走在技術(shù)的最前沿，有相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品；喬布斯是個(gè)頂尖營(yíng)銷專家，他能很好地定義、引導(dǎo)需求，有效地驅(qū)動(dòng)研發(fā)來做出好產(chǎn)品，賣個(gè)好價(jià)錢。但是，光有好產(chǎn)品、好營(yíng)銷還不夠，還得有一流的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)把成本做下來，把交付做上去。

喬布斯在供應(yīng)鏈的短板，或者說蘋果在供應(yīng)鏈的短板，一直沒有能夠補(bǔ)齊，直到他遇到了庫(kù)克，也是他的繼任者。

1997年，喬布斯重回蘋果后，一大舉措就是把庫(kù)克從康柏計(jì)算機(jī)挖過來。庫(kù)克是一個(gè)供應(yīng)鏈專家，在IBM、康柏歷練多年，深知如何管理供應(yīng)鏈，把成本做下來，把速度做上去。之后的故事大家都耳熟能詳了：?jiǎn)滩妓咕劢巩a(chǎn)品和市場(chǎng)，開發(fā)出一個(gè)又一個(gè)好產(chǎn)品，個(gè)個(gè)都注定在歷史上是濃墨重彩的一筆；庫(kù)克專攻運(yùn)營(yíng)，打造了世界一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低成本、快速地復(fù)制這些產(chǎn)品。蘋果的股價(jià)便一騎絕塵，蘋果也變成了世界上最值錢的公司。

庫(kù)克加盟前，蘋果的供應(yīng)鏈可以說是一地雞毛，效率低下。看看它的主打產(chǎn)品——電腦就知道了：供應(yīng)商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭；每到年頭節(jié)下，千呼萬喚從亞洲催料，空運(yùn)到歐洲；在愛爾蘭加急趕工組裝成品，再加急空運(yùn)到亞洲銷售。難怪蘋果不賺錢——錢都給了航空公司。

庫(kù)克加盟后不久，就著手關(guān)閉了蘋果在美國(guó)和歐洲的工廠，把生產(chǎn)組裝外包給富士康。這時(shí)候，零部件供應(yīng)在亞洲，生產(chǎn)制造在亞洲，主要的消費(fèi)市場(chǎng)也在亞洲，整個(gè)供應(yīng)鏈更緊湊，供應(yīng)鏈的效率更高，整體庫(kù)存也更低。

庫(kù)克剛到蘋果時(shí)，相比于研發(fā)（產(chǎn)品管理）和營(yíng)銷（需求管理），蘋果的供應(yīng)鏈有兩個(gè)特點(diǎn)：①供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)力量很薄弱；②供應(yīng)鏈和研發(fā)與營(yíng)銷的集成度很低（見圖0-7的左下方）。簡(jiǎn)單地說，當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈就是個(gè)打雜兒的機(jī)構(gòu)：研發(fā)選定供應(yīng)商，供應(yīng)鏈去砍價(jià)；銷售拿到訂單，供應(yīng)鏈去催貨。

打鐵還需自身硬。庫(kù)克在整合蘋果的供應(yīng)鏈方面的一大舉措是加強(qiáng)供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括招聘更多的專業(yè)人士。比如2003年前后，我正在亞利桑那州立大學(xué)商學(xué)院就讀，校友中的中國(guó)學(xué)生，就有四五個(gè)被蘋果招去（當(dāng)時(shí)學(xué)校每年的供應(yīng)鏈MBA也就三四十人）。這些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人擴(kuò)充了供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)，也促進(jìn)了供應(yīng)鏈與研發(fā)、營(yíng)銷的集成。比如早期介入產(chǎn)品開發(fā)，以促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)同步進(jìn)行；產(chǎn)品開發(fā)緊密對(duì)接市場(chǎng)、銷售，以提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈及早響應(yīng)。

2005年前后，得益于更加充分的資源和能力建設(shè)，蘋果供應(yīng)鏈的那個(gè)圓圈更大了，而且和兩個(gè)內(nèi)部客戶的集成也更緊密了。隨著iPod、iPhone和iPad的成功導(dǎo)入，蘋果走上了快速增長(zhǎng)的道路，蘋果的供應(yīng)鏈職能也在快速發(fā)展，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的力量越來越強(qiáng)，和研發(fā)與營(yíng)銷的集成度也越來越高。于是，蘋果也就成了我們所熟悉的蘋果：不但有好產(chǎn)品，而且有好運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)鏈成為蘋果成功的一大支柱。

人人都知道，蘋果是世界上創(chuàng)新能力最強(qiáng)的公司之一，蘋果的成功是產(chǎn)品的成功。但并不是人人都注意到，蘋果也成了供應(yīng)鏈管理最好的公司，連續(xù)多年在Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)上位居榜首。所以，就蘋果的復(fù)興來看，表面上是喬布斯的勵(lì)志故事，其實(shí)是一個(gè)完美的供應(yīng)鏈案例，凸顯了供應(yīng)鏈對(duì)公司的價(jià)值。

蘋果和喬布斯的歷史再次證明，光有好產(chǎn)品還不夠，好產(chǎn)品加上好供應(yīng)鏈，才可能造就偉大的企業(yè)。

我們說這些，并不是說蘋果的今天要?dú)w功于供應(yīng)鏈。作為一個(gè)技術(shù)型企業(yè)，如果沒有好產(chǎn)品，光靠供應(yīng)鏈?zhǔn)遣豢赡苋〉貌⒕S持領(lǐng)先地位的，也就是說，供應(yīng)鏈不是企業(yè)成功的充分條件。[7]黑莓、諾基亞就是典型的例子：黑莓在Gartner全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)排行榜上一度占據(jù)第4位，諾基亞更是供應(yīng)鏈經(jīng)典中的經(jīng)典，但因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，兩者在手機(jī)行業(yè)很快就成了歷史。[8]

我們說這些，是想闡明供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功的必要構(gòu)成，特別是經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)面臨“增長(zhǎng)陷阱”，需要在成本控制、資產(chǎn)回報(bào)上很快有所改善的時(shí)候。