三管齊下，系統改善供應鏈績效

那么，如何把供應鏈的成本做下來，把交付和資產周轉做上去呢？我們首先想到的就是和供應商談判降價，提高工廠生產效率，到低成本地區尋源等。這些都重要，但成效有限，因為很少觸及結構性問題，以及其后的本質原因。

比如產品成本高，一個根因是設計優化不夠，可制造性差；另一個根因是規格型號/SKU太多，批量下降導致規模效益低下。再如生產成本高，一個根因是垂直整合，垂直整合下，需求單一，規模效益沒有專業供應商高；另一個根因則是銷售與運營沒法有效對接，信息不對稱，相互博弈導致預測準確度低，計劃多變而降低了生產效率（這也導致了庫存周轉慢，交付及時率低）。

這些結構性問題的解決方案就是前端防雜、中間治亂和后端減重，如圖0-8所示?；诖?，本書分三篇逐一闡述，爭取給企業一個一攬子的解決方案。

第一是前端防雜，主要是強化產品管理，促進設計優化，精簡SKU，降低產品復雜度。

供應鏈是從產品開始的，產品的復雜度決定了供應鏈的成本、速度和資產周轉效率。產品大眾化、市場飽和、面臨“增長陷阱”的企業鮮有例外，都會陷入復雜度大增的境地，表現為產品線越來越長，產品型號越來越多，獨特設計越來越多，最終導致批量越來越小，供應鏈的規模效益喪失?！?b>前端防雜”就是降低產品的復雜度，提高供應鏈的規模效益，從而降低單位成本。

降低產品的復雜度主要是產品管理的責任，但供應鏈也扮演著關鍵角色。其一，對于新產品開發來說，供應鏈對接研發與供應商，在產品設計優化與設計選型上發揮橋梁作用，從一開始就能影響復雜度——這是供應鏈與研發的集成，讓新產品“生”得好，從源頭降低復雜度；其二，對于現有產品來說，供應鏈最熟悉成本信息，與營銷和產品管理一道，可以更好地評估成本與收益，盡快做好精簡產品的決策——這是供應鏈與營銷、產品管理的集成，讓老產品“死”得快。

第二是后端減重，主要是提高供應商管理能力，通過市場方式獲取資源，走輕資產之路。

很多本土企業習慣于垂直整合，重資產運作，隨之而來的便是規模效益不夠，單位成本做不低；長期競爭不充分，能力必然退化。[9]“后端減重”就是推動輕資產化，意味著垂直整合解體，越來越多的增值活動由專業供應商完成。這需要提高對供應商和供應鏈的管控能力，供應鏈因而成為企業的戰略職能。

沒有供應商就沒有供應鏈，供應商的表現決定了供應鏈的績效，供應商的選擇和管理也是供應鏈管理的核心構成。企業需要從供應商管理的組織、流程和系統著手，克服常見的誤區，確保在戰略尋源階段找到合適的供應商，在量產階段維持高水平績效，建立資產輕、靈活度高的供應鏈，并有效管控供應鏈風險，更好地應對季節性、周期性的業務起伏。

第三是中間治亂，即改善供應鏈計劃，有效平衡需求和供應，從而降低庫存和運營成本，并提高客戶服務水平。

計劃是供應鏈的引擎，也充當著企業的“腰”，把前端的需求和后端的供應串聯起來。供應鏈的諸多問題，貌似沒做到，實則沒想到。計劃職能薄弱，企業就習慣性地處于混亂，難以有效平衡需求和供應，導致庫存高企，運營成本高昂。企業規模越大，做到之前先想到也就越重要。

“中間治亂”就是改善計劃，特別是需求計劃。企業要解決三大挑戰：其一，沒有計劃時，往往意味著多重計劃，整個供應鏈缺乏協同的基礎；其二，不確定性小時，做不到精打細算，無法追求精益求精；其三，不確定性大時，做不到群策群力，難避免大錯特錯。這對企業制訂計劃的能力提出了更高要求，在“三分技術”上選擇并優化合適的數據模型，在“七分管理”上拉通銷售與運營協調流程。

在過去三四十年里，前端防雜、后端減重、中間治亂也是北美企業走過的路。

20世紀80年代前，美國企業垂直整合盛行，業務繁雜，復雜度相當高。在日本企業和全球競爭的威脅下，美國企業開始聚焦核心競爭力，通過精簡業務來降低復雜度；推動外包，走輕資產之路。后來，銷售與運營計劃（S&OP）在美國企業廣泛運用，推動了跨職能和供應鏈協作，以更有效地應對業務的變化，同時降低庫存，提高資產周轉率，控制運營成本。相伴而行地，就是供應鏈管理成為競爭利器，讓企業能更加靈活地應對需求變化，并在成熟市場中生存下來。

接下來，我們圍繞這三點來逐篇闡述，幫助企業形成跨職能、跨層級的共識，改善供應鏈績效以走出“增長陷阱”，更好地應對低增長和經濟周期性帶來的挑戰。

---

[1]本書中的“國內”是指中國國內。

[2] Biggest Companies in the World by Market Cap, Investopedia.com, Matthew Johnston, March 04, 2022.

[3] 對于沒有自主設計的電商、貿易、新零售等非制造企業，設計個好產品就變成了選擇個好產品。

[4]手機從模擬信號過渡到數字信號時，作為模擬信號時代的霸主，摩托羅拉理所當然地落后了，短短幾年時間，諾基亞便捷足先登，攻城略地，成了數字信號時代的霸主。摩托羅拉反應遲緩，倉促應戰，無序、匆忙地推出一系列新手機。結果導致產品的復雜度大增，是競爭對手的2～4倍；產品平臺眾多，3倍于實際需求；手機型號有65種之多，3～4倍于實際需求；眾多的獨特零部件，2倍于實際需求。以某款手機為例，該手機有100多種配置、4種機殼顏色、30個軟件版本，沒有軟件安裝延遲，沒有硬件安裝延遲，連芯片、顯示屏和電池都是非標件。引自The Complexity Crisis:Why too many products, markets, and customers are crippling your company-and what to do about it, by John L Mariotti, Adams Media, 2008。

[5]摘自我的《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》（第2版），機械工業出版社，2022。

[6] 維基百科，NeXT Computer詞條。

[7]在技術含量較低、主要靠營銷驅動的行業，買得好才能賣得好，供應鏈更可能是維持領先地位的利器。

[8]要注明的是手機市場。在電信設備市場，諾基亞仍舊強勁，2021年第一季度的營收和愛立信并列全球第二。參考自《全球電信設備商最新排名》，騰訊網，new.qq.com。

[9]對于這一點，后文還會詳細闡述。這里打個比方來說明，假定企業自建員工食堂，大廚們每天花2個小時做早飯，花3個小時做午飯，晚上員工們回家了，則大廚一天的產能利用也就5個小時。雇了一群老爺一樣的大廚，做得好你得吃，做得不好你也得吃，長期競爭不充分，能力必然退化——看看沒有多少人喜歡自己職工食堂的飯菜就知道了。